【正文】 ，TCL改制時，眾多國有企業(yè)面臨虧損境地，這也使得TCL每年的凈資產(chǎn)回報率10%即可被政府接受，但是最近幾年，國有企業(yè)逐步走出低谷，表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭，2008年，國有企業(yè)的平均增長率，已經(jīng)接近20%，而海爾從2005年到2008年，銷售額從1060億元增至1190億元，最近三年的年均增長竟不足5%?！　≡诖饲闆r下，海爾已經(jīng)失去了增量改革的時機。在國有企業(yè)普遍增長強勁的情況下，政府不可能允許海爾在低于平均增長率的情況下改制?！　『芏嗥髽I(yè)巨頭，都為人才問題而困擾，特別是接班人問題，更是令無數(shù)英雄折腰。甚至很多企業(yè)因為無人才而逐步衰亡，或者是不得不賣出企業(yè)?！　『柦甑呐腔膊磺?，折射出其經(jīng)營的困境，而以一元領袖為主要治理模式的海爾，張瑞敏當負首責，一時間引起人們對于張瑞敏的廣泛懷疑。哲人其萎乎？前不久，海爾六大高管因業(yè)績不佳去職，引起廣泛關注。事實上，這只是一種隱喻。某種意義上說，他們是在代張瑞敏受過。萎縮的業(yè)績，已經(jīng)使張瑞敏的局限日益顯現(xiàn)。搏擊天空的大鳥垂下曾經(jīng)有力的羽翼，夕陽之歌已經(jīng)響起?！　∪绻麤]有張瑞敏，海爾無法從一個不知名的小廠成長為擁有千億巨資的特大企業(yè)，但是恰恰是過往的功勛太過突出，使海爾產(chǎn)生了對張瑞敏的過分依賴，將張瑞敏推向了神壇，而走向神壇的張瑞敏，又注定無法被任何人取代?！　『柌煌诿赖暮蚑CL，在何享健和李東生手下，都是大將如云，謀臣如雨。海爾企業(yè)治理領域的威權主義和一元領袖模式，使其在接班人培養(yǎng)，特別是統(tǒng)帥之才的培養(yǎng)上，一直無大的突破。而嚴重的是，海爾似乎出現(xiàn)了權力的斷層。張瑞敏與楊綿綿，其實是同一個時代的人，甚至楊綿綿比張瑞敏還要大幾歲。而其新近幾年崛起的接班人選，更像是執(zhí)行者，缺乏像美的方洪波那樣獨擋一面的帥才。作為海爾思想導師與組織領域的領袖，張瑞敏的過于強勢，也抑制了帥才式人物的崛起。在張瑞敏之后，出現(xiàn)了人才的斷層。　　后繼無人的困局，使張瑞敏不得不延長其任期，未來的海爾要想完成改革，只有在張瑞敏這樣強勢人物的主導下才能完成。無論是明晰海爾內(nèi)部產(chǎn)權，還是帶領海爾走出近幾年的低靡，乃至未來的國際化戰(zhàn)略，都需要張瑞敏運籌決斷。 五、談判議題的確定談判目標最理想目標可接受目標最低目標股權100%100%100%出售價格原員工保留情況90%82%78%出讓股權：“三洋AQUA株式會社”以及生產(chǎn)家用洗衣機的“湖南電機株式會社”的股份轉(zhuǎn)讓給收購公司。“海爾三洋電器株式會社”，以及生產(chǎn)家用電冰箱的“海爾電器(泰國)有限公司”的股份轉(zhuǎn)讓給收購公司。?銷售電冰箱和洗衣機等家電業(yè)務的“三洋HA Asean有限公司(越南)”、“三洋印度尼西亞株式會社”、“三洋印度尼西亞銷售株式會社”、“三洋菲律賓株式會社”、“三洋銷售及售后服務株式會社(馬來西亞)”的三洋所持股份轉(zhuǎn)讓給收購公司。、印度尼西亞、菲律賓、馬來西亞銷售“SANYO”品牌的冰箱、洗衣機、電視、空調(diào)等家電業(yè)務。、 家用和商用洗衣機的相關專利、設計和注冊商標轉(zhuǎn)讓給收購公司。希望三洋集團在日本從事相關業(yè)務的近340名專業(yè)人員加入收購公司。以上股權全部100%轉(zhuǎn)讓，支付方式70%現(xiàn)金一次性，20%票據(jù)分半年結清。目標可行性分析1）收購價格是由三洋的品牌價值和凈資產(chǎn)決定。2）知識產(chǎn)權的所有權轉(zhuǎn)讓有利于海爾對三洋的控制和自主經(jīng)營發(fā)展。3）保留原有的管理層有利于三洋的穩(wěn)定發(fā)展。原有的員工熟悉公司環(huán)境，包括技術和市場環(huán)境，是公司正常運營的基礎。但理解買方的部分裁員。六、談判策略談判過程包括：準備、開局、探底、僵持、適當讓步、簽約。220。 準備階段：（1）知己知彼 216。 搜集信息信息的收集要根據(jù)談判的內(nèi)容及談判對象而定，了解對手的談判目的、談判人員的權限、對此次談判的重視程度及技術等。對我們來說，我們要辨識對手是不是同行，是否在探價，不是的話要了解對手的職位。216。 談判班子的配備配備要做到人與事結合，分配好各人所處理的領域。另外，在賽前分配好黑臉白臉的角色。 本次談判人員分配（總經(jīng)理：李圓圓、技術顧問：凌聰達、財務總監(jiān)：吳祖賀、法律顧問：麥嘉升）。216。 擬訂談判方案談判方案主要包括原則、達到的目的、策略、目體要求、時間安排、談判中可能出現(xiàn)的問題及解決辦法等，必要時可以預演一次。（2）感情投資累積感情。在談判之前和對方談判人員做足夠交流，奠定作為朋友的基礎?；仨恍ΑＴ谡勁虚_始前保持對對方微笑。（3）注意環(huán)境的選擇盡量選擇主場，避免到不舒適的環(huán)境下開展談判。開局階段：（1）陳述明了 陳述觀點時，要采取“橫向鋪開”方式，而不是要深究一個問題，做到言簡意賅，盡快切題，避免在枝節(jié)上糾纏。（3）察言觀色 我們一定要鎮(zhèn)定自如，侃侃而談，設法借助言談舉止判對手的性格、態(tài)度、風格，從而調(diào)動對方的興趣。（2）注意風貌我們一定要鎮(zhèn)定自如，侃侃而談，設法借助言談舉止判對手的性格、態(tài)度、風格，從而調(diào)動對方的興趣。形象設計（作出讓人信服的態(tài)度）衣服與談判性質(zhì)一致衣服與身份一致。衣服與場合一致。切忌新衣，新衣找不到貼身感，表現(xiàn)了怯場、緊張、拘謹。八九成新最好。并且在開局時表現(xiàn)出自信，讓人信服220。 探底階段：（1）投高就低我們報價時，就先拋出最理想價。再讓對方還價，就可以使結果與目標偏離得不遠。（2）投石問路（假如策略） 我方通過出其不意的假設問題令賣方進退兩難，面對買方看似無害的問題，想拒絕都不容易。此策略的應對辦法：永遠不要對“假如”的詢問馬上回答。如果買方投出一個“石頭”最好立即要求對方訂貨作為條件，把這個“石頭”拋回去。聰明的賣主應該把“石頭”變成一個很好的機會，有蓬必鉆，做到順藤摸瓜，一箭雙雕。（3）虛張聲勢不透露我們的期望，以有其他公司也想談為說法。此策略的應對辦法：不要拆穿他們的意圖，也不要否定其詞，正面回答：當然，所謂貨比三家，我也希望貴方以適合理的價錢取得滿意的效果，以我們公司的條件量，我給出的價錢絕對是最合適的了。（4）渾水摸魚其實是“攪和”策略，做法是把眾多的議題攪在一起，擾亂對方的思路，讓對方精疲力竭，把問題復雜化，借對方精神不佳之際，達到自己的目的。此策略的應對辦法：不要和他討論其他任題外話或打擊說話，盡量把議題放回主題上。堅持對打擊自己的話題說“我不理解”，盡量等“水清時再談?！?20。 僵持階段：（1）情緒起伏（沉默，以靜制動） 勃然大怒，一般不可采用，沉默的力量。一方表現(xiàn)為沉默時，對手感到不安，迫使對手繼續(xù)說話，從而很容易得到信息，這就是以靜制動，無聲勝有聲。（2）唱黑白臉（一人唱黑臉，一人唱白臉，由白臉者博取他人好感） 先由唱黑臉的人登場，他態(tài)度傲慢無禮，苛刻無比，讓對手產(chǎn)生極大的反感，然后由唱白臉的人出場，以合情合理的態(tài)度對待談判對手，并且暗示，若談判陷入僵局的話，那位“壞人”會再度登場。談判對手一方面不愿與那“壞人”再度交手，二來被那“好人”的禮遇迷惑，而答應我們的要求。此策略的應對辦法：不理會是“好人”還是“壞人”，堅持自己的要求與風格。以牙還牙。以“好人”對“好人”，以“壞人”對“壞人”。缺席。（3）示弱取勝（用裝糊涂來盲目對手） 若對方用分析我方來討價的話，我方盡可以說：“你的計算方法我不懂，我只知道以我公司的成本計算的話，這就是我們的極限?！庇芄士v 220。 讓步階段：（每次讓步都謹慎小心，讓對手重視）在談判過程中的讓步，要一點一點地讓，每讓出一步，都要讓對方做出艱苦的努力，這樣使對方重視我們的讓步。強調(diào)每次讓步對自己的不利，讓對方摸不清自己的底牌強調(diào)讓步對已方利益的影響，即使對方讓步，也不能喜形于色，對方覺得大家打了一個平手。讓步不能損害已方的根本利益和根本立場220。 決策階段： 針對談判主場不同的兩個方案：178。 方案一若我方為談判主場，我方將以主場優(yōu)勢，引導對方走入以我方為主導的談判氛圍；進入主題，提出我方的最理想目標；對方還價，我方將向?qū)Ψ椒治鑫胰蠊緦τ诤柟景l(fā)展的利害性；我方將在原則問題上保持不變，對出售價做出一點的讓步；把握對方對東南亞市場的迫切需要，以可接受目標作為我方的談判底線。并且想對方暗示最后通牒。178。 方案二若談判主場是對方，我方將以以退為進的策略，進行談判；先由對方報價，制造主場優(yōu)勢的假象，在向海爾方面分析當前情況，暗示對方報價我方不能接受；向?qū)Ψ綀蟪鑫曳阶罾硐肽繕?，再給對方還價機會；反客為主，讓對方走進我方的談判計劃；把我談判底線，見好就收。關于休局討論的方案做好前期談判的總結工作，并理清后階段談判內(nèi)容和思路，如有必要則根據(jù)原方案進行改動。我方做法：1）總結達成協(xié)議的部分2）我方組員討論下對手的談判意圖、思路3）調(diào)整我方需要調(diào)整的策略、談判技巧4）接下來需要重點談判的內(nèi)容，做好充分準備七、應急方案雙方的的信譽度都較高，且對方迫切需要我方所能提供的東南亞以及日本市場，所以談判破裂的可能性不太大。但是為預防緊急情況，我方談判人員仍制定以下應對措施： 如果雙方提得條件差距太大，難以進入談判。我方則在恰當?shù)臅r間，在一些次要的問題上先做一定的讓步，以此引誘對方松口，做出讓步。通過這種方式使得談判得以繼續(xù)下去。 如果在談判開始對方因為蒙受的巨大損失而將談判定在一個極其強硬和惡劣的氣氛中。我方則應通過回顧雙方的友好合作等行為緩和氣氛，同時暗示對方雙方的這一合作對雙方的重要性。 如果對方使用借題發(fā)揮策略，對我方某一次要問題抓住不放。我方則避免沒必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時可指出對方的策略本質(zhì)，并聲明，對方的策略影響談判進程。 如果遇到談判僵局先將僵局的主要議題擱置在一邊，先討論一些次要的議題 如果對方使用權力有限策略，聲稱金額的限制，拒絕我方的報價。我方要了解對方權限情況，“白臉”據(jù)理力爭，適當運用制造韁局策略，“紅臉”再以暗示的方式揭露對方的權限策略，并運用迂回補償?shù)募记桑瑏硗黄祈\局；異或用聲東擊西策略。 如果對方故意拖時間，不重視我方的提議。我方將加大攻擊力度，使對方代表慌亂，采取強勢的姿態(tài)，震懾對方，必要時給對方代表下達最后通牒?？梢圆捎谩巴{策略”：若對方一再拖延，造成的一切后果由對方承擔。對方將損失我方這樣一筆大生意。八、有關法律法規(guī)《聯(lián)合國國際貨物銷售合同公約》 《中華人民共和國合同法》 《知識產(chǎn)權國際公約》《日本勞動合同法》 21