【正文】 會的運(yùn)行。從薪酬方面來看：《民生銀行董事、監(jiān)事薪酬制度》第八條規(guī)定，“董事長、監(jiān)事長在本行領(lǐng)取薪酬，金額為行長薪酬的1．5倍”。董事長、監(jiān)事長與行長的職責(zé)存在較大的不同，因此決定薪酬的考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)存在差異。這樣的薪酬安排，無法合理評估董事長、監(jiān)事長的業(yè)績，并且董事長、監(jiān)事長和行長的薪酬利益來源的基礎(chǔ)相同，也不利于相互之間的制約和監(jiān)督。3. 公司的外部治理機(jī)制及存在的問題銀行作為特殊的貨幣經(jīng)營性企業(yè)，其債權(quán)人主要是廣大儲戶、其他金融機(jī)構(gòu)和銀行間債券的持有者。作為銀行業(yè)，由于經(jīng)營的特殊性，其損失一般不會立即顯現(xiàn)出來，即在已經(jīng)發(fā)生實(shí)際損失后仍能繼續(xù)吸收存款。由于債權(quán)人對其缺乏有效的約束機(jī)制，大股東會傾向于用銀行的資金投資于風(fēng)險較大的項(xiàng)目，進(jìn)而損害債權(quán)人的利益；這種損失一旦被披露，存款人將會利用擠兌方式防止財富的損失，這不僅會造成銀行間的恐慌傳染，也會導(dǎo)致金融危機(jī)與銀行破產(chǎn)。因此，不能僅僅考慮股東的利益。在民生銀行的外部治理中，雖然破產(chǎn)威脅對民生銀行的發(fā)展起到了重要的約束作用，使其規(guī)范經(jīng)營行為，在一定程度上保護(hù)了債權(quán)人的利益；但其以 “股東第一” 原則作為行動指南，將實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益的最大化作為發(fā)展目標(biāo)的做法，片面強(qiáng)調(diào)股東利益，相對輕視了其他利益相關(guān)者利益。3．2 經(jīng)理的選聘機(jī)制關(guān)于上市公司治理的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有近50%的人認(rèn)為，公司經(jīng)理層是公司運(yùn)作好壞的影響因素。由于我國經(jīng)理人才市場還不成熟，我國上市公司高級管理人才的任用仍受到傳統(tǒng)企業(yè)人事制度和不合理股權(quán)結(jié)構(gòu)的制約，我國尚缺乏公開透明的、市場化的經(jīng)理選聘機(jī)制，表現(xiàn)出企業(yè)政企分開不到位等問題；而且絕大部分公司高級管理人員是從被改造的原企業(yè)內(nèi)部提拔上來的，特別是國有企業(yè)。所以，應(yīng)全面加強(qiáng)對經(jīng)理人才市場的外部治理，才能形成更有效的選聘機(jī)制，從而使其對公司的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)施更有效地控制。
按照《公司章程》規(guī)定的原則和程序,民生銀行經(jīng)理層特別是總經(jīng)理人選的產(chǎn)生、招聘已形成較為合理的選聘機(jī)制。如現(xiàn)任中國民生銀行股份有限公司第五屆董事會董事、行長、黨委副書記的洪崎 ，并非來自股東單位，所以經(jīng)理層能夠在一定程度上對公司日常生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)施有效的控制?！? 公司外部環(huán)境的影響 在我國民營銀行公司治理中，一個最顯著的特征就是過于依賴外部治理中的政府力量。首先，對政府的依賴會使民營銀行股東放松對內(nèi)部治理的加強(qiáng)，即內(nèi)部監(jiān)督，這就可能導(dǎo)致嚴(yán)重的 “內(nèi)部人控制” 問題。 其次，會使得政府正常的監(jiān)管變質(zhì)為習(xí)慣性干涉， 最終造成政府實(shí)際掌握銀行， 阻礙非國有金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展。最后，會導(dǎo)致激勵制度不完善、信息披露和透明度不足、法律制度不健全、監(jiān)管制度薄弱以及經(jīng)理人市場與控制權(quán)市場發(fā)育遲緩等一系列問題的發(fā)生，這也嚴(yán)重影響我國民營銀行公司治理的效率。 完善股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層相互制衡的機(jī)制要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層各自的權(quán)利、責(zé)任和利益,從而形成相互間有效的制衡關(guān)系。在股東大會—董事會—經(jīng)理層—監(jiān)事會的公司治理結(jié)構(gòu)中，還應(yīng)加強(qiáng)這幾個部門的分工協(xié)作、相互制衡的作用，以保證決策的正確性、經(jīng)營的高效性、監(jiān)管的有效性。同時也應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)董事會和監(jiān)事會各專門委員會的作用，明確各委員會的權(quán)利和義務(wù)，進(jìn)一步理清董事會、監(jiān)事會、董事會專門委員會、監(jiān)事會專門委員會和經(jīng)營班子之間的職責(zé)邊界。 建立健全信息披露制度,提高民生銀行公司治理的透明度信息披露制度決定了其交易的透明度 ,對整個公司體系的安全和穩(wěn)定都有重要影響。信息披露并不僅限于銀行的財務(wù)信息 ,更重要的是公司治理中各部門的職能、分工、目標(biāo)、戰(zhàn)略、原則、標(biāo)準(zhǔn)、過程、重大決策以及執(zhí)行結(jié)果等非財務(wù)信息的披露。大量事實(shí)證明 ,信息披露是商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)是否有效的重要因素之一。在披露信息時民生銀行應(yīng)盡量遵循真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性和可比性的原則 ,并依法接受監(jiān)督。 建立健全有效的激勵約束機(jī)制一套有效的激勵約束機(jī)制，可以有效地防止董事會，經(jīng)理層的短期行為。建立健全有效的激勵約束機(jī)制要有明確的業(yè)績考核與評價體系，即準(zhǔn)確衡量決策機(jī)構(gòu)、高級管理人員以及員工個人對于銀行所做的貢獻(xiàn)。因此，要在準(zhǔn)確衡量其業(yè)績的基礎(chǔ)上，對其貢獻(xiàn)進(jìn)行激勵，如將高管人員收入與部門業(yè)績掛鉤、將員工收益與公司長期效益聯(lián)系起來等，形成科學(xué)合理的收入分配機(jī)制。此外，還要不斷拓寬競爭上崗的層面，真正做到競爭的公開、公平和公正。 合理定位治理目標(biāo) 單一的效益最大化目標(biāo)不符合我國的現(xiàn)實(shí)國情。我國銀行的治理，從宏觀來說，要實(shí)現(xiàn)社會效益的最大化，從微觀來說，應(yīng)實(shí)現(xiàn)銀行價值最大化。所以民生銀行在運(yùn)營過程中應(yīng)對公司治理的目標(biāo)進(jìn)行合理定位，既要注重銀行自身利潤的最大化，同時也要實(shí)現(xiàn)社會效益的最大化，兩者要相互協(xié)調(diào)，齊頭并進(jìn)。 制定明確清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)BASEL委員會認(rèn)為：銀行經(jīng)營不能沒有戰(zhàn)略目標(biāo)和指導(dǎo)性的價值準(zhǔn)則。民生銀行應(yīng)當(dāng)明確清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)并制定相應(yīng)的完成中長期目標(biāo)的具體實(shí)施步驟和措施，保證公司的運(yùn)營按照戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，提高銀行的市場競爭力，保證銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高銀行在社會和行業(yè)中的地位。 建立和培育公司治理文化健全和完善民生銀行公司治理結(jié)構(gòu),除了要搞好制度建設(shè)外 ,還要積極創(chuàng)建和培育一種與民生銀行公司治理結(jié)構(gòu)相適宜的公司治理文化。首先，要加強(qiáng)誠信銀行建設(shè)力度，豐富和發(fā)展企業(yè)文化 。其次，要培養(yǎng)“協(xié)作” 理念，為了解決銀行各部門之間以及部門與整體之間的協(xié)調(diào)配合控制力不足問題 ,要強(qiáng)化風(fēng)險控制，善于處理業(yè)務(wù)發(fā)展同風(fēng)險管理之間的關(guān)系。最后，要吸引和留住優(yōu)秀人才 ,通過收入差距和等級制 ,給予優(yōu)秀員工應(yīng)得的薪酬水平和晉升空間 ,以充分挖掘和調(diào)動大家的積極性。19