【正文】 組織涉及的過程較多，為了統(tǒng)一大家的行動步驟，使盤點過程得到監(jiān)管，既有序又有效的開展好盤點工作。很多企業(yè)在盤點前，會策精心的策劃出《盤點計劃書》。制定盤點管理小組架構，約束盤點的每個過程，明確參與盤點的每個人員的職責分工。精確到倉庫每個業(yè)務流程停止和啟用的具體時間節(jié)點，對盤點流程的每個步驟細節(jié)進行說明。更重要的是，對盤點過程中的一些異常事項的處理，加以規(guī)范。比如盤點表、盤點標簽的領用、填寫和繳還是如何進行控制的？包括總結前期盤點過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的一些異常問題和處理辦法。例：很多人在數(shù)量填寫上1和7潦草混淆，導致數(shù)據(jù)錄入人員觀查錯誤，從而產(chǎn)生盤點差異。后期的處理措施就包括使用會計數(shù)字填寫法，7字中間加條小橫杠。在開展盤點以前，這些控制措施都需要對員工進行輔導和培訓，也有人將這個過程稱之為盤點前的動員大會。第四條　盤點總結　　盤點總結，很多人認為它只是一份盤點報告書而已。如果是這樣，那么我們就偏離了企業(yè)組織盤點的目的。從倉庫角度來說，盤點的結果必然是有差異項。通過這些差異項的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，所有的差異可以分為兩類：前期差異和本期差異（前期差異是由于倉庫的帳務是滾用式的，上月的期末庫存即是本月的期初庫存），本期差異才是本月真正意義上的差異。前期差異的存在，說明倉庫管理人員在差異處理能力上的博弱或者說不夠重視；本期差異又說明，倉庫在日常的管理上，存在流程監(jiān)管漏洞。原則上倉庫所有的入庫、出庫、轉儲等行為，必須經(jīng)過2道工序（或2個以上人員把關），這樣才能降低物料在流通過程中的錯誤概率。如果做到了層層把關，操作的失誤性可以降到最低，剩下的就是單據(jù)管控的嚴警性（單據(jù)管控過程參照第一章描述）。針對差異項的原因分析結果，倉庫管理人員需要根據(jù)類型，逐條梳理。建立改善措施，消滅流程監(jiān)管漏洞，在次月預以及時的實施。只有通過這樣的循環(huán)控制管理，庫存準確率才能夠得到保障和提高。第八章　物流設備管理第一條　建立細致的設備管理檔案　　企業(yè)倉庫除了保管和存儲的物料有其特定的資產(chǎn)價值，物流設備同樣不可小視。叉車、拖車、牽引車、推高車這些貴重設備，在一名倉庫主管面前，更需要仔細的管理和維護。尤如自己的私家車一樣，清楚的了解其性能、保養(yǎng)周期，駕駛要點。對于類似貴重物流設備，在建立設備臺帳進行資產(chǎn)管控的前提下，還需要一對一的建立設備檔案。明確該設備的購入日期，設備分灘年限、保養(yǎng)周期、三包索賠期、三包服務范圍、故障次數(shù)及每次故障的排查結果等。通過建立檔案，我們不難發(fā)現(xiàn)很多設備故障是可能重復產(chǎn)生的，在對重復的設備固障進行分析，我們又能發(fā)現(xiàn)前次固障我們排除的僅是外因，只是簡單的更換固障零件等等。第二條　人機關聯(lián)下的設備指名作業(yè)管理　　進行人機關聯(lián)，對特種物流設備進行指名作業(yè)管理的目的，是為了預防由于特種設備作業(yè)、特殊工種作業(yè)造成的安全生產(chǎn)事故，對物流特殊工種和重要崗位作業(yè)人員的作業(yè)資格進行審核管理的過程，從而奠定公司TPM設備自主保全體系的推行。被指名作業(yè)的人員必須經(jīng)過國家機關培訓后，并取得相關從業(yè)資格證件的人員。每月從公司的層面進行集中具體的專業(yè)培訓，部門對團隊內(nèi)具有特種設備、特殊工種作業(yè)人員資格的相關信息進行備案，結合生產(chǎn)實際狀況和所需作業(yè)人員的需求，將每臺作業(yè)設備明確的指定給唯一的作業(yè)、點檢人員。第三條　全面性的設備保全體系（TPM）　　很多企業(yè)在設備管理上追尋的是設備嫁動率，很少有人看重設備完好率。沒有正確的意識，付出的代價自然是慘痛的，高昴的維護保養(yǎng)成本讓更多的企業(yè)管理者，越來越重視設備保全體系的建設。TPM全員參與的設備保全體系，是以班組和設備指名作業(yè)人員為核心，逐步提高設備的綜合利用率，實施全系統(tǒng)的預防維護體系過程，從而達成“零事故、零故障、零缺隱、零浪費”的自主維護目標。TPM體系主要有5個活動構成：提高（改善）設備效率。由設備維修技術人員和設備操作骨干能手等人員組成專題小組，優(yōu)先選擇發(fā)生經(jīng)常性損失的（瓶頸/關鍵）設備，運用TPM工具開展調(diào)查和分析，針對設備損失中的某一項作為改進活動的主題，制訂改善措施，提高設備的綜合效率。當取得了一定的效果后，將小組活動內(nèi)容擴展到其它類似的設備，在新的領域開展小組改善活動。小組活動（班組的自主維護）。TPM的自主維護中，將培訓和做法分解成五個步驟（即5S：整理、整頓、清潔、清掃和素養(yǎng)），避免行為表面化。設備指名作業(yè)人員必須全面掌握一個步驟后，才能介紹下一步。同時也學習一整套固定的日常清理、點檢程序。維修部門安排計劃維修。為了降低計劃維修的費用，鼓勵向預測維修過渡。計劃維修的目標是：提高預防性與預見性；制定維修工作標準。操作和維護（修）技能的培訓。隨著自動化程度的提高，有些人會認為操作技能是多余的。無人生產(chǎn)是可能的，但自動維修是不可能的。TPM的基本方法自主維護、預測維修和維修性改善若想成功，駕駛人員和維修人員的技能必須要得到提高。　　早期設備的管理。設備的生命周期開始于設計，設計的目標是盡可能減少維修。在設備使用過程中，所收集的維修信息應作為以后維修預防研究的基礎數(shù)據(jù)。第九章 先進先出（FIFO）原則第一條　先進先出的現(xiàn)場操作指導　　先進先出原則不是制造業(yè)倉庫所特有的，它是所有企業(yè)的倉庫出庫管理剛性原則。對于汽車制造行業(yè)，由于有特殊的追逆性要求，也常被容入到倉庫批次管理辦法中去實施。倉庫現(xiàn)場的先進先出作業(yè)，主要控制管理方法為：所有收貨零件必須貼粘有零件標簽，標明零件的生產(chǎn)制造日期或批次；不同批次零件用托盤分開存放，相同批次零件集中存放。上架時將零件在庫位及托盤中按照制造日期、批次號以順時針方向（從左向右）分開存放。形成多個托盤的循環(huán)及單個托盤的定置循環(huán)。嚴格按照順時針方向,沿著物流存儲空間進行存儲和取貨的物流循環(huán),在環(huán)式存放區(qū)域內(nèi),取貨時從01批次開始,沿著箭頭方向進行；存入從01批次儲位前存儲,以同相箭頭方向進行。在最新入庫批次零件前放置此批次優(yōu)先發(fā)料管理“指示牌”，優(yōu)先翻包帶有指標牌的零件。被放置優(yōu)先發(fā)料指示牌零件全部翻包后，將“指示牌”移至下一批較早批次零件前放置?！爸甘九啤辈捎妙伾芾?，綠色為優(yōu)先發(fā)料批次標識顏色；黃色為等待下批次出庫顏色。第二條　先進先出的系統(tǒng)化控制　　擁用WMS（倉儲管理系統(tǒng)）的企業(yè)，先進先出更多應用的是條形碼管理。從入庫時的采購訂單條形碼，就能夠包含單張訂單中的所有內(nèi)容（包括單張訂單的所有品項信息）。通過掃描到貨清單上的采購訂單條形碼，完成系統(tǒng)收貨作業(yè)后，系統(tǒng)自動產(chǎn)生每項零部件的入庫標簽。需要特別指出的是，這種標簽上的條形成碼與入庫采購訂單條形碼，在系統(tǒng)中一定是相互關聯(lián)的。出庫揀貨時，系統(tǒng)會根據(jù)庫存品項的入庫日期、批次，自動分配先入庫的存貨庫位?，F(xiàn)場作業(yè)人員只需依據(jù)系統(tǒng)的提示，去指定的庫位揀貨即完成了先進先出的作業(yè)管理。第三條　特殊條件下的先進先出管理　　先進先出雖然是倉庫出庫發(fā)料過程中的剛性原則，但由于很多企業(yè)場地空間的局限性。不能夠保障所有物料都能預留出足夠的橫向通道，去支持先進先出的作業(yè)方式。這就需要倉庫的管理人員根據(jù)現(xiàn)場實際情況，充份發(fā)揮集體的智慧去逐個零件品項的難題攻克。退而求其次，在場地空間與先進先出的管理顯現(xiàn)出矛盾時，可以折中取舍，顏色管理便在此運用而生。通過零件在完成入庫檢驗，堆垛到對應儲位后，在每個儲位前粘貼顏色標識進行管理。不同的顏色代表不同月份的庫齡，通過顏色標識出零件的實際入庫月份，以一列或一排為單位，優(yōu)先取發(fā)顏色較早標識的零件。