【正文】 具體崗位的價值金額，而且5個因素中，每個因素?zé)o上下限的限制，比較靈活，可以根據(jù)企業(yè)特點和具體職務(wù)的特殊情況做特殊處理，比如某些崗位在某一方面的價值會表現(xiàn)的特別高（例如品酒師），也可以通過這種方法比較出來。但是因素比較法在開發(fā)初期非常復(fù)雜而且難度大，成本很高，中間在將每個崗位的價值分解到5個方面去的時候（例如已知總經(jīng)理價值是1000元每天，但是在精神上的價值到底是500還是400元每天或者是其他呢？在另外四個方面也是同樣的道理），也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準(zhǔn)確、公平性（三）排序法（供參考）排序法是指評價者要考查每一被評價崗位工作的說明，并且按照崗位工作對公司貢獻(xiàn)的價值大小順序排列。排序法中的平行比較方法是將每個崗位的貢獻(xiàn)與其他被評價崗位一一比較，獲得有利比較結(jié)果最多的崗位被排列在最高的位置。排序法的操作程序也是在完成職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上開始的，完成各崗位的職務(wù)說明書之后，可以組建崗位評價專家組（一般是由比較了解公司業(yè)務(wù)和各部門及崗位職責(zé)的人員組成，人員3位左右即可），由人力資源管理部門對專家進(jìn)行崗位評價培訓(xùn)，使專家熟練排序法的操作規(guī)則。在各專家對崗位評價的重要性以及操作規(guī)則都非常熟悉之后，組織專家組成員對被評價崗位單獨進(jìn)行排序，在各自排序完畢后，將所有排序結(jié)果進(jìn)行對比，就排序不一致的地方專家一起進(jìn)行討論、調(diào)整，直至對整個排序結(jié)果形成一致意見，這樣便產(chǎn)生了崗位評價結(jié)果。例如，某公司要對部門經(jīng)理崗位進(jìn)行評價，崗位如下： 財務(wù)部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 研發(fā)部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 采購部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 行政后勤部經(jīng)理 企業(yè)管理部經(jīng)理 質(zhì)量管理部經(jīng)理 工程部經(jīng)理首先由3位專家分別單獨對上述10個崗位進(jìn)行價值評估，排序結(jié)果分別為：第一位專家的排序是：7第二位專家的排序是：7第三位專家的排序是：7然后由專家討論排序意見不一致的地方，經(jīng)過陳述各自的理由之后，三位專家就崗位價值排序達(dá)成一致看法，崗位評價的結(jié)果是按照價值從高到低依次為：7排序法適合于崗位評價中崗位數(shù)量不是很多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時候可以對不同子組織內(nèi)部崗位進(jìn)行排序。排序法的操作比較簡單，整個崗位評價成本比較低。排序法在排序法的不足是操作過程中缺乏定量的比較，顯得主觀性偏多，讓人產(chǎn)生說服力不強的感覺，盡管評價結(jié)果往往與其他方法所得結(jié)果相差無幾，尤其是在被評價崗位多的時候比較困難，因為有許多崗位之間的差別很小，難以分出價值大小先后；而且排序法的評價結(jié)果只能按相對價值大小排序，不能指出各崗位間差距的具體大小。（四）分類法（供參考）分類法是指評價者事先確定若干種類或級別來對一組工作進(jìn)行描述。然后評價者將類別說明與被評價崗位的職務(wù)說明進(jìn)行比較，與職務(wù)說明最一致的類別便決定了該工作的分類。在操作中首先將公司的所有崗位劃分成幾大類別，對每一類別分出幾個不同的級別來，這些級別的工作內(nèi)容會有比較明顯的不同，對這些級別的工作特征做比較詳細(xì)的描述。然后將被評價崗位的工作內(nèi)容和要求與上述類別、級別進(jìn)行比較，最接近的一個類別級別就是該崗位的評價結(jié)果?？梢酝ㄟ^例子來說明操作程序，某公司的崗位分類結(jié)果如下：管理類工程技術(shù)類營銷類財務(wù)類……一級…承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任重大，技能要求很高，管理人員數(shù)量多，所需決策多……承擔(dān)技術(shù)責(zé)任重大，技能要求很高，管理人員數(shù)量多，所需專業(yè)決策多……承擔(dān)銷售責(zé)任重大，技能要求很高，所需營銷決策較多……承擔(dān)財務(wù)管理責(zé)任重，技能要求很高，所需決策多…二級…責(zé)任較大,技能要求較高,管理人員數(shù)量多,所需決策較多……責(zé)任較大,技能要求較高,管理部分人員，需部分決策……承擔(dān)銷售責(zé)任較大,技能要求較高，所需決策多等……承擔(dān)財務(wù)管理責(zé)任較大,技能要求較高，需少量決策…三級…承擔(dān)部分責(zé)任,技能要求一般,管理人員數(shù)量不多，所需決策較少……只承擔(dān)具體研究任務(wù)的責(zé)任，需要的知識為較深的本專業(yè)知識……承擔(dān)一般的銷售任務(wù)，各方面的要求不是很高……承擔(dān)一般的財務(wù)工作責(zé)任，專業(yè)的財務(wù)管理知識………分類以后，可以開始評價工作，例如某崗位的描述為“……全面負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理，必須經(jīng)常做出各方面的計劃和決策，安排指導(dǎo)主要人員的工作，需要具備豐富的工作經(jīng)驗和知識技能……”，評價者經(jīng)過與分類結(jié)果比較，認(rèn)為該崗位為管理類一級；再如某崗位的描述為“……執(zhí)行具體的工程技術(shù)研究開發(fā)工作，需要專業(yè)知識和一定的工作經(jīng)驗……”，經(jīng)比較，該崗位為工程技術(shù)類三級。分類法操作比較簡單，崗位評價的成本較低，適合于小型的、結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)；但是分類法只做整體評價，難于進(jìn)行精確評比，主觀成分多；只能按相對價值大小簡單排序，不能指出各級間差距的具體大小。第四章 運用崗位評價需要注意的問題崗位評價具有良好的可擴展性，在以下情況都會用到崗位評價：（1）隨著公司的發(fā)展，當(dāng)新的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進(jìn)行評價；（2）對有關(guān)工資結(jié)構(gòu)從總體上不滿或經(jīng)常發(fā)生糾紛，同類的工作沒有得到均等的報酬，或給予不同工作同樣的報酬，或者報酬上的差別并不反映實際工作量的差別；（3）新設(shè)備或新的工作方法的采用改變了許多崗位的內(nèi)容，必須建立新的工資結(jié)構(gòu)才能使受此影響的員工獲得公正的報酬；（4）在組織結(jié)構(gòu)變化（如機構(gòu)合并）之后必須建立新的工資結(jié)構(gòu)，以便把紛雜的工資率統(tǒng)一為一種一致的結(jié)構(gòu)。要注意的是崗位評價要根據(jù)崗位工作內(nèi)容變化情況進(jìn)行調(diào)整，評價采用的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該根據(jù)實際情況作增減修正；工資結(jié)構(gòu)中的崗位評價部分在總工資結(jié)構(gòu)比例一般會根據(jù)組織發(fā)展的階段、對各類人才需求的差異等因素進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經(jīng)明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調(diào)崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當(dāng)今強調(diào)“以人為本”的時代。但是我們認(rèn)為，從崗位評價結(jié)果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學(xué)，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計、有效的企業(yè)文化建設(shè)、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調(diào)。在這里如果過于強調(diào)人的因素只能使問題更加復(fù)雜。第五章 崗位評價結(jié)果的運用崗位評價結(jié)果（如附表二所示）只是反映了不同崗位的價值大小、順序，它是制定工資制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是從崗位評價結(jié)果到具體每個崗位的工資數(shù)額出臺還有許多的工作要做，崗位評價之后需要將崗位評價得到的結(jié)論轉(zhuǎn)化為實際的崗位工資，這樣才有實用價值。工資結(jié)構(gòu)設(shè)計是崗位評價結(jié)果的運用過程，工資結(jié)構(gòu)線（如左圖）是公司工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示各崗位的相對價值與其對應(yīng)的崗位工資之間的關(guān)系。在實際操作中，每一崗位都有一種獨特的工資，就會給工資的發(fā)放與管理帶來許多困難，所以總是把眾多種類型崗位工資歸并成若干等級（如右圖），形成一個工資等級系列。工資線c工資線b工資線a1000800600200400崗位價值崗位工資崗位評價分?jǐn)?shù)崗位工資數(shù)工資等級系列1 2 3 4 5最高工資最低工資工資線工資結(jié)構(gòu)線舉例工資等級劃分圖