【正文】 具體崗位的價值金額，而且5個因素中，每個因素無上下限的限制，比較靈活，可以根據企業(yè)特點和具體職務的特殊情況做特殊處理，比如某些崗位在某一方面的價值會表現(xiàn)的特別高（例如品酒師），也可以通過這種方法比較出來。但是因素比較法在開發(fā)初期非常復雜而且難度大，成本很高，中間在將每個崗位的價值分解到5個方面去的時候（例如已知總經理價值是1000元每天，但是在精神上的價值到底是500還是400元每天或者是其他呢？在另外四個方面也是同樣的道理），也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準確、公平性（三）排序法（供參考）排序法是指評價者要考查每一被評價崗位工作的說明，并且按照崗位工作對公司貢獻的價值大小順序排列。排序法中的平行比較方法是將每個崗位的貢獻與其他被評價崗位一一比較，獲得有利比較結果最多的崗位被排列在最高的位置。排序法的操作程序也是在完成職務說明書的基礎上開始的，完成各崗位的職務說明書之后，可以組建崗位評價專家組（一般是由比較了解公司業(yè)務和各部門及崗位職責的人員組成，人員3位左右即可），由人力資源管理部門對專家進行崗位評價培訓，使專家熟練排序法的操作規(guī)則。在各專家對崗位評價的重要性以及操作規(guī)則都非常熟悉之后，組織專家組成員對被評價崗位單獨進行排序，在各自排序完畢后，將所有排序結果進行對比，就排序不一致的地方專家一起進行討論、調整，直至對整個排序結果形成一致意見，這樣便產生了崗位評價結果。例如，某公司要對部門經理崗位進行評價，崗位如下： 財務部經理 市場部經理 研發(fā)部經理 制造部經理 采購部經理 人力資源部經理 行政后勤部經理 企業(yè)管理部經理 質量管理部經理 工程部經理首先由3位專家分別單獨對上述10個崗位進行價值評估，排序結果分別為：第一位專家的排序是：7第二位專家的排序是：7第三位專家的排序是：7然后由專家討論排序意見不一致的地方，經過陳述各自的理由之后，三位專家就崗位價值排序達成一致看法，崗位評價的結果是按照價值從高到低依次為：7排序法適合于崗位評價中崗位數(shù)量不是很多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時候可以對不同子組織內部崗位進行排序。排序法的操作比較簡單，整個崗位評價成本比較低。排序法在排序法的不足是操作過程中缺乏定量的比較，顯得主觀性偏多，讓人產生說服力不強的感覺，盡管評價結果往往與其他方法所得結果相差無幾，尤其是在被評價崗位多的時候比較困難，因為有許多崗位之間的差別很小，難以分出價值大小先后；而且排序法的評價結果只能按相對價值大小排序，不能指出各崗位間差距的具體大小。（四）分類法（供參考）分類法是指評價者事先確定若干種類或級別來對一組工作進行描述。然后評價者將類別說明與被評價崗位的職務說明進行比較，與職務說明最一致的類別便決定了該工作的分類。在操作中首先將公司的所有崗位劃分成幾大類別，對每一類別分出幾個不同的級別來，這些級別的工作內容會有比較明顯的不同，對這些級別的工作特征做比較詳細的描述。然后將被評價崗位的工作內容和要求與上述類別、級別進行比較，最接近的一個類別級別就是該崗位的評價結果。可以通過例子來說明操作程序，某公司的崗位分類結果如下：管理類工程技術類營銷類財務類……一級…承擔經營責任重大，技能要求很高，管理人員數(shù)量多，所需決策多……承擔技術責任重大，技能要求很高，管理人員數(shù)量多，所需專業(yè)決策多……承擔銷售責任重大，技能要求很高，所需營銷決策較多……承擔財務管理責任重，技能要求很高，所需決策多…二級…責任較大,技能要求較高,管理人員數(shù)量多,所需決策較多……責任較大,技能要求較高,管理部分人員，需部分決策……承擔銷售責任較大,技能要求較高，所需決策多等……承擔財務管理責任較大,技能要求較高，需少量決策…三級…承擔部分責任,技能要求一般,管理人員數(shù)量不多，所需決策較少……只承擔具體研究任務的責任，需要的知識為較深的本專業(yè)知識……承擔一般的銷售任務，各方面的要求不是很高……承擔一般的財務工作責任，專業(yè)的財務管理知識………分類以后，可以開始評價工作，例如某崗位的描述為“……全面負責公司經營管理，必須經常做出各方面的計劃和決策，安排指導主要人員的工作，需要具備豐富的工作經驗和知識技能……”，評價者經過與分類結果比較，認為該崗位為管理類一級；再如某崗位的描述為“……執(zhí)行具體的工程技術研究開發(fā)工作，需要專業(yè)知識和一定的工作經驗……”，經比較，該崗位為工程技術類三級。分類法操作比較簡單，崗位評價的成本較低，適合于小型的、結構簡單的企業(yè)；但是分類法只做整體評價，難于進行精確評比，主觀成分多；只能按相對價值大小簡單排序，不能指出各級間差距的具體大小。第四章 運用崗位評價需要注意的問題崗位評價具有良好的可擴展性，在以下情況都會用到崗位評價：（1）隨著公司的發(fā)展，當新的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進行評價；（2）對有關工資結構從總體上不滿或經常發(fā)生糾紛，同類的工作沒有得到均等的報酬，或給予不同工作同樣的報酬，或者報酬上的差別并不反映實際工作量的差別；（3）新設備或新的工作方法的采用改變了許多崗位的內容，必須建立新的工資結構才能使受此影響的員工獲得公正的報酬；（4）在組織結構變化（如機構合并）之后必須建立新的工資結構，以便把紛雜的工資率統(tǒng)一為一種一致的結構。要注意的是崗位評價要根據崗位工作內容變化情況進行調整，評價采用的標準也應該根據實際情況作增減修正；工資結構中的崗位評價部分在總工資結構比例一般會根據組織發(fā)展的階段、對各類人才需求的差異等因素進行系統(tǒng)調整同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調“以人為本”的時代。但是我們認為，從崗位評價結果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結構設計、有效的企業(yè)文化建設、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調。在這里如果過于強調人的因素只能使問題更加復雜。第五章 崗位評價結果的運用崗位評價結果（如附表二所示）只是反映了不同崗位的價值大小、順序，它是制定工資制度的關鍵環(huán)節(jié)，但是從崗位評價結果到具體每個崗位的工資數(shù)額出臺還有許多的工作要做，崗位評價之后需要將崗位評價得到的結論轉化為實際的崗位工資，這樣才有實用價值。工資結構設計是崗位評價結果的運用過程，工資結構線（如左圖）是公司工資結構的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示各崗位的相對價值與其對應的崗位工資之間的關系。在實際操作中，每一崗位都有一種獨特的工資，就會給工資的發(fā)放與管理帶來許多困難，所以總是把眾多種類型崗位工資歸并成若干等級（如右圖），形成一個工資等級系列。工資線c工資線b工資線a1000800600200400崗位價值崗位工資崗位評價分數(shù)崗位工資數(shù)工資等級系列1 2 3 4 5最高工資最低工資工資線工資結構線舉例工資等級劃分圖