【正文】 企業(yè)所注重。市場開發(fā)的戰(zhàn)略考慮基于對新市場和自身實力的信心。隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，尤其是高檔消費能力的大大提高，國外著名汽車廠商紛紛搶灘中國頂級市場。繼德國大眾公司在中國生產(chǎn)豪華轎車奧迪A6以后，德國另外兩大巨頭戴姆勒－克萊斯勒、寶馬也決定要在中國生產(chǎn)豪華高檔車。2003年。2004年5月戴姆勒－克萊斯勒公司和北汽控股公司簽訂合作生產(chǎn)梅賽德斯—奔馳C級和E級轎車的計劃。美國通用汽車公司也將其麾下最具代表性的豪華品牌——凱迪拉克引入了中國，以進口與本地生產(chǎn)兩種方式同時進軍高檔豪華車市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則如下：② 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟科學出版社，2001．184q 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道。q 企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。q 存在未開發(fā)或未飽和的市場。q 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源。q 企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。q 企業(yè)的主業(yè)屬于迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。（3）產(chǎn)品開發(fā)（product development）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過開發(fā)新型產(chǎn)品或提供新型的服務(wù)來拓展公司的業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略是不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營狀態(tài)的體現(xiàn)。蘋果公司是一個不斷追求產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)，該公司繼MAC、iPod之后，又推出了iPhone這樣的革命性產(chǎn)品。小巧、輕盈的手持設(shè)備iPhone，將創(chuàng)新的移動電話、可觸摸寬屏iPod以及具有桌面級電子郵件、網(wǎng)頁瀏覽、搜索和地圖功能的突破性因特網(wǎng)通信設(shè)備這三種產(chǎn)品完美地融為一體。iPhone引入了基于大型多觸點顯示屏和領(lǐng)先性新軟件的全新用戶界面，讓用戶用手指即可控制iPhone。iPhone還開創(chuàng)了移動設(shè)備軟件尖端功能的新紀元，重新定義了移動電話的功能。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則是：① 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟科學出版社，2001．184q 企業(yè)擁有成熟產(chǎn)品。q 產(chǎn)業(yè)屬于快速增長的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。q 主要競爭對手提供可比價格下更高質(zhì)量的產(chǎn)品。q 企業(yè)擁有很強的研發(fā)能力。（4）協(xié)同產(chǎn)業(yè)開發(fā)（synergic business development）協(xié)同產(chǎn)業(yè)開發(fā)指進入一個新的產(chǎn)業(yè)，其根本目的不是在該新業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獲利，而是希望通過這一新業(yè)務(wù)的開發(fā)而為企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)帶來更大的回報或增強主業(yè)的競爭能力。為了提高在相紙和沖印藥水業(yè)務(wù)上的收入，柯達公司開發(fā)了照相機產(chǎn)品。柯達公司在照相機業(yè)務(wù)上并不盈利，但據(jù)統(tǒng)計分析，每多一臺照相機，按照柯達公司的市場份額，便可測算出柯達公司的收益。協(xié)同產(chǎn)業(yè)開發(fā)的準則只有一個，就是能夠極大促進現(xiàn)有主業(yè)的發(fā)展。2．一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略基于兩個方面的考慮：一是看好某一產(chǎn)業(yè)的長期發(fā)展，期望在這一產(chǎn)業(yè)鏈上獲取更多利潤；二是通過一體化戰(zhàn)略來提升競爭能力，降低經(jīng)營風險。一體化戰(zhàn)略大體分為橫向一體化和縱向一體化兩大類，其中縱向一體化又分前向一體化和后向一體化兩種類型。（1）前向一體化（forward integration）前向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸，即將業(yè)務(wù)延伸到企業(yè)的客戶端。如顯像管企業(yè)向電視機業(yè)務(wù)延伸、空調(diào)壓縮機企業(yè)進入空調(diào)器生產(chǎn)領(lǐng)域等。前向一體化的適用準則為：② 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟科學出版社，2001．182q 銷售商成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。q 產(chǎn)業(yè)快速增長或?qū)焖僭鲩L。q 前向產(chǎn)業(yè)具有較高的進入壁壘。q 前向產(chǎn)業(yè)收益水平較高。q 企業(yè)具備進入前向產(chǎn)業(yè)的條件。q 企業(yè)需要穩(wěn)定的生產(chǎn)。（2）后向一體化（backward integration）后向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，即將業(yè)務(wù)擴展到自己的供應(yīng)商的領(lǐng)域內(nèi)。如美國金光紙業(yè)（APP）在造紙業(yè)務(wù)擴大后，大規(guī)模地建設(shè)自己的林業(yè)基地，為造紙業(yè)務(wù)提供了原材料上的保障。后向一體化的適用準則如下：③ 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟科學出版社，2001．180q 供應(yīng)商成本過高、不可靠或不能滿足企業(yè)對供應(yīng)品的需求。q 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭對手多。q 產(chǎn)業(yè)快速增長。q 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料的能力。q 原材料成本的穩(wěn)定性極為重要，供應(yīng)商利潤豐厚。（3）橫向一體化（horizontal integration）橫向一體化指同業(yè)間的兼并（合并）?；萜展九c康柏公司的合并便是兩個同一業(yè)務(wù)類型的公司的合并，這種合并活動在商界越來越活躍。2005年5月1日，中國聯(lián)想集團正式宣布收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。合并后的新聯(lián)想將以130億美元的年銷售額、1400萬臺PC的年銷售量，占全球市場份額的7%，并一躍成為全球第三大PC制造商。同時，聯(lián)想的品牌形象也將得到進一步提升，而且由于采購和銷售規(guī)模的增大，集團運營成本將降低。在收購后半年的時間里，聯(lián)想就使IBM個人電腦業(yè)務(wù)扭虧為盈。此后，聯(lián)想宣布斥資2億美元進行廣告宣傳和市場推廣，其中包括一系列奧運營銷策略規(guī)劃。聯(lián)想向世界正式推介“l(fā)enovo”品牌，向全球化堅定邁進。全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場阿里巴巴公司于2005年8月10日宣布收購雅虎中國全部資產(chǎn)，同時得到雅虎10億美元投資。這是中國互聯(lián)網(wǎng)10年歷史上的最大一宗并購案。收購雅虎中國后，阿里巴巴旗下將包括阿里巴巴中國網(wǎng)站、阿里巴巴英文網(wǎng)站、淘寶網(wǎng)、支付寶和搜索門戶“一搜”、在線拍賣網(wǎng)站“一拍”、中文上網(wǎng)服務(wù)3721以及雅虎中國門戶。阿里巴巴公司目前擁有全球領(lǐng)先的B2B業(yè)務(wù)以及亞洲領(lǐng)先的拍賣和網(wǎng)上安全支付體系。業(yè)內(nèi)分析人士認為，此次并購完成后，阿里巴巴將獲得雅虎領(lǐng)先的搜索技術(shù)和平臺支持，以及強大的產(chǎn)品研發(fā)保障。并購完成后，阿里巴巴將可以運用雅虎的搜索技術(shù)進一步豐富和擴大電子商務(wù)的內(nèi)涵，在B2B和C2C領(lǐng)域鞏固和擴大自己的領(lǐng)先優(yōu)勢。橫向一體化戰(zhàn)略的適用準則如下：① 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟科學出版社，2001．182～183q 為獲取壟斷。q 企業(yè)處于成長型的產(chǎn)業(yè)中。q 規(guī)模具有部分優(yōu)勢。q 企業(yè)具有擴大經(jīng)營規(guī)模的能力，競爭對手停滯不前。3．多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)出不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的前景作出不樂觀的預期，基于分散風險的考慮，開展其他多元業(yè)務(wù)。多元化戰(zhàn)略按與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的程度，從強到弱依次分為集中多元化、橫向多元化和混合多元化。（1）集中多元化（concentric diversification）集中多元化指進入一個與原有業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場上都相關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)揮現(xiàn)有業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場上的協(xié)同作用。以生產(chǎn)照相器材聞名的日本佳能公司利用其在光學、影像與微處理器控制領(lǐng)域的技術(shù)能力，將其產(chǎn)品擴展到復印機、打印機、傳真機等辦公設(shè)備。由于這些產(chǎn)品存在技術(shù)相關(guān)性，因此，這些不同的業(yè)務(wù)可以在技術(shù)上、內(nèi)部資源上實現(xiàn)共享。當佳能發(fā)現(xiàn)數(shù)字激光打印機市場大有可為時，它授權(quán)該事業(yè)部的經(jīng)理到其他事業(yè)部搜羅人才，以便建立業(yè)務(wù)所需的人才庫。當佳能的復印產(chǎn)品部著手開發(fā)由微處理器控制的復印機時，也曾向照相產(chǎn)品部門求助，因為后者曾開發(fā)了世界上第一臺由微處理器控制的照相機。當以下情況出現(xiàn)時可考慮采用集中多元化戰(zhàn)略：① 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟科學出版社，2001．186q 所屬行業(yè)處于零增長或較慢增長。q 增加新的相關(guān)產(chǎn)品會顯著促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。q 有高度競爭力提供相關(guān)的產(chǎn)品。q 新的相關(guān)產(chǎn)品所具有的季節(jié)性波動正好彌補現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動。q 現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期。q 企業(yè)擁有強有力的隊伍。（2）橫向多元化（horizontal diversification）橫向多元化是指進入市場相關(guān)但技術(shù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即向現(xiàn)有客戶提供新的不相關(guān)的產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略發(fā)揮的是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場協(xié)同作用。橫向多元化在下述情況下可以考慮使用：② 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟科學出版社，2001．187q 增加新的不相關(guān)產(chǎn)品可以從現(xiàn)有產(chǎn)品中獲得顯著的收益。q 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)屬于高競爭或低增長的行業(yè)。q 可利用現(xiàn)有銷售渠道營銷新產(chǎn)品。q 新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的滾動周期可以互補。（3）混合多元化（conglomerate diversification）混合多元化指進入一個與現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。這種戰(zhàn)略主要基于對現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長的極限的應(yīng)對、分散業(yè)務(wù)風險、吸收企業(yè)富裕資金等三個方面的考慮。魯能集團是國內(nèi)企業(yè)混合多元化的典型。魯能集團的業(yè)務(wù)涉及以下7大主要產(chǎn)業(yè)：① 電源產(chǎn)業(yè)。在山東省境內(nèi)，擁有和管理黃臺、萊蕪、聊城、沾化、運河、臨沂、煙臺等大中型發(fā)電企業(yè)。實施煤電、煤電化、煤電冶一體化開發(fā)，在寧夏、山西、新疆、內(nèi)蒙、云南、陜西等省區(qū)，規(guī)劃建設(shè)煤電基地、煤電冶基地、煤焦化基地、高載能產(chǎn)業(yè)基地。② 礦產(chǎn)業(yè)。從1997年開始，成功介入煤炭、石膏、鋁土礦等礦產(chǎn)領(lǐng)域。正在投資開發(fā)山東菏澤煤田、山西河曲煤田等，在一些省份開展了煤炭開發(fā)前期工作。③ 城市基礎(chǔ)設(shè)施投資。魯能集團是中國知名的基礎(chǔ)設(shè)施投資開發(fā)商，在北京、海南、重慶、宜賓、濟南、青島等地都參與了投資開發(fā)。④ 工程建設(shè)業(yè)。魯能集團工程建設(shè)隊伍參與了國內(nèi)外大量的基本建設(shè)項目，具有核工業(yè)部頒發(fā)的核承壓設(shè)備安裝資質(zhì)。⑤ 金融證券業(yè)。魯能集團具有銀行、信托、證券、基金、期貨、保險經(jīng)紀等完備的金融功能，是華夏銀行第二股東、交通銀行第四股東；分別是湘財證券公司和蔚深證券公司的第一股東；控股經(jīng)營英大國際信托投資公司、山東金穗期貨公司、魯能保險經(jīng)紀公司；在全國首家以非金融機構(gòu)身份發(fā)起成立了合豐基金管理公司；控股經(jīng)營“魯能泰山”、“金馬集團”兩家上市公司，間接參股“京西旅游”、“南開戈德”兩家上市公司。⑥ 高科技產(chǎn)業(yè)。魯能集團高科技產(chǎn)業(yè)已形成科技園、企校合作和信息通信三大高科技企業(yè)群體；擁有全省光纜主干網(wǎng)絡(luò)和電力通信傳輸網(wǎng)絡(luò)；擁有中國最大的臍血庫，干細胞生物工程已開始臨床應(yīng)用。⑦ 體育產(chǎn)業(yè)。擁有魯能泰山足球、魯能乒乓球兩家俱樂部。除此以外，還有一些其他的業(yè)務(wù)，包括酒店業(yè)、零售業(yè)、物流業(yè)等。混合多元化的適用情況為：① 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟科學出版社，2001．188q 企業(yè)主營業(yè)務(wù)銷售和盈利下降。q 企業(yè)擁有新產(chǎn)業(yè)成功競爭的條件。q 有機會收購不相關(guān)但極具投資價值的企業(yè)。q 收購與被收購企業(yè)間存在資金的融合。q 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品已飽和。q 集中經(jīng)營可能受到壟斷的指控。4．防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略屬于一種弱戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略基本上處于一種退或守的態(tài)勢，其更多的是出于對風險防范或產(chǎn)業(yè)退出的考慮。從另一方面看，某一業(yè)務(wù)的退出在很大程度上是為了在一個更好的領(lǐng)域內(nèi)有所作為。防御型戰(zhàn)略可分為合資經(jīng)營、收縮、剝離和結(jié)業(yè)清算等四種類型。（1）合資經(jīng)營（joint）合資經(jīng)營指與其他企業(yè)合資，共同組成一個新的企業(yè)，基于借雙方的力量共同把握一個機會、增加抵御風險的能力、繞開某種政策的限制等考慮。合資經(jīng)營固然有積極性的向度，同時也確是實力有所不足的體現(xiàn)，因此屬于防御型戰(zhàn)略類型。存在以下情況時可考慮采用合資經(jīng)營的戰(zhàn)略：② 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟科學出版社，2001．193～194q 合資方優(yōu)勢互補。q 與國外公司合作以利用當?shù)毓芾砗徒?jīng)營資源或利用某些政策的便利。q 投資基礎(chǔ)上具有很大的盈利潛力，但需大量資金，風險很大。q 組成戰(zhàn)略聯(lián)盟與對手競爭。q 存在迅速利用新技術(shù)的需要。（2）收縮（retrenchment）收縮戰(zhàn)略指通過減少某項業(yè)務(wù)的資產(chǎn)與成本，或陸續(xù)抽出資金，使該業(yè)務(wù)逐步萎縮，以減少損失。這種戰(zhàn)略也被稱為轉(zhuǎn)向（turnaround）或重組（reorganization）戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略包括出售資產(chǎn)、壓縮產(chǎn)品系列、停產(chǎn)、裁員等一系列手段。破產(chǎn)也是一種常用的收縮方法，破產(chǎn)可使公司躲避大額的債務(wù)或使一些重大的合同失效。收縮戰(zhàn)略的適用準則為：① 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟科學出版社，2001．190q 企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但沒能做到持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)目標。q 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中屬于弱者。q 企業(yè)受到低效率、低盈利、低士氣的困擾。q 企業(yè)在戰(zhàn)略上遭受失敗，或者企業(yè)迅速發(fā)展，需要大規(guī)模改組。6月9日，任志強道出了尚都易手潘石屹背后的真相。任志強表示，早在他轉(zhuǎn)讓尚都國際中心項目二三期、用尚都的“糧票”換潘石屹的“雞蛋”之前，華遠地產(chǎn)已經(jīng)確立意向，擬全面收購在北京城建控投之下的東華廣場。至此，業(yè)界對任志強將炙手可熱的尚都國際中心二三期轉(zhuǎn)讓給潘石屹的眾說紛紜告一段落，“雞蛋換糧票”的真實內(nèi)幕也隨之浮出水面。華遠地產(chǎn)犧牲了17萬平米的尚都國際中心項目二三期，卻換來了以充足的資金、實力全面收購86萬平米的東華廣場。用任志強的話說，華遠地產(chǎn)賣掉了17萬平米尚都的“糧票”，卻用得來的“雞蛋”換來了86萬平米的東華廣場這張更大的“糧票”。東華廣場，即東直門綜合交通樞紐工程商務(wù)項目，是2008年北京奧運會重點項目和北京市重點工程，預測每天的人流量為100萬人次。建成后，將由兩幢地標性寫字樓、近10萬平米的酒店公寓和會展中心加寫字樓、近30多萬平米的出租公寓、寫字樓和8萬平米左右的商鋪構(gòu)成。據(jù)任志強介紹，早在5月25日，華遠地產(chǎn)就收購了北京城建在東華廣場60%的股權(quán)，并于6月3日正式簽署了意向書，加上之前已經(jīng)收購的持有東華廣場項目35%股權(quán)的海南一家公司，至此華遠地產(chǎn)已經(jīng)控制了東華廣場95%的股權(quán)。而任志強也表示，另外一家持有東華廣場5%股權(quán)的小股東，也已經(jīng)原則上同意把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給華遠地產(chǎn)。不久的將來，華遠地產(chǎn)將百分之百地控股東華廣場這個北京市重點的綜合交通樞紐商務(wù)項目。資源來源：．房地產(chǎn)門戶—搜房．20040611作者注：潘石屹的sohu國際由于土地儲備不足，面臨著房地產(chǎn)業(yè)務(wù)“斷糧”的困難。而華遠卻借此以退為進，進行了一次非常成功的資產(chǎn)重組。不幸的是，華遠地產(chǎn)最終沒能拿到東華廣場的開發(fā)權(quán)，任志強的戰(zhàn)略計劃落空。（3）剝離（divestiture）剝離戰(zhàn)略指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務(wù)。剝離可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，也可以是為下一步戰(zhàn)略投資籌集資金的手段。在競爭不斷加劇、分工日益細化的今天，剝離成為非常風