【正文】 地說(shuō)三道四。為建立一個(gè)新的零配件儲(chǔ)存系統(tǒng)計(jì)劃一個(gè)為期三個(gè)月的項(xiàng)目是一回事，而為將至少改變你公司五年進(jìn)程，計(jì)劃一個(gè)為期一年半的項(xiàng)目則截然不同。4. 不斷重復(fù)的從BPR到設(shè)置，從設(shè)置到BPR直到原型站得住腳的過(guò)程許多業(yè)務(wù)流程，不管有多復(fù)雜，都能在R/3設(shè)置中得到適當(dāng)?shù)奶幚怼＿@是SAP魅力之一，也是優(yōu)勢(shì)之一。但是另外一些你可能需要的流程，其設(shè)置會(huì)變得象破解中國(guó)式迷語(yǔ)那樣困難，你不止一次地被領(lǐng)回到BPR畫板面前。你將無(wú)法簡(jiǎn)單地設(shè)計(jì)你的流程，只能設(shè)置SAP以滿足它們的要求，然后繼續(xù)向前。這樣會(huì)產(chǎn)生一個(gè)循環(huán)，從設(shè)置回到BPR，再回設(shè)置，直至原型系統(tǒng)令人滿意。你如何定義“令人滿意”以及你要多久才能達(dá)到目的將對(duì)你的主計(jì)劃（及你的神經(jīng)系統(tǒng)）帶來(lái)重大的影響。5. 利害關(guān)系前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)：風(fēng)險(xiǎn)是全企業(yè)的，即涉及整個(gè)公司。每個(gè)人都受到影響，很難找到問(wèn)題的關(guān)鍵。如果你成功了，利潤(rùn)將滾滾而來(lái)。如果你的成功來(lái)自大規(guī)模拼斗之后，那些利益的到來(lái)將大為延緩，而且許多職業(yè)生涯將受到傷害。6. 團(tuán)隊(duì)合作要求你可能會(huì)計(jì)劃項(xiàng)目組要從事的工作，但是你將如何計(jì)劃每一個(gè)人要做的事？你可能有結(jié)構(gòu)緊湊的 FICO，SD，MM和 PP工作組，但是所有這些小組都必須象SAP一樣地集成起來(lái)。不能允許一個(gè)小組太多地領(lǐng)先于其它小組，不管他們技術(shù)有多好，進(jìn)取心有多強(qiáng)。你的整體進(jìn)步將根據(jù)你最慢的小組以及使其他人同步工作的能力來(lái)衡量。最后期限是為新聞?dòng)浾邷?zhǔn)備的每一個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)最后期限，即在某個(gè)日期前一切都必須完成。系統(tǒng)將“到位”或者“啟動(dòng)運(yùn)行”，不再需要更多的時(shí)間或資金。管理層可以把最后期限看成是期望的日期，把期間的醞釀階段看成是“工作進(jìn)行之中”。但是真到了最后期限，尤其是對(duì)于軟件安裝的期限，會(huì)普遍產(chǎn)生許多的失望。但事實(shí)是： 大多數(shù)系統(tǒng)實(shí)施既超時(shí)，又超預(yù)算。 所有的SAP實(shí)施既超時(shí)，又超預(yù)算。這怎么可能是真的？是否全世界的系統(tǒng)人員都是懶散而又無(wú)能的？是否每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都是缺乏條理而且盲目的？使實(shí)施準(zhǔn)時(shí)在預(yù)算范圍內(nèi)完成真的是那么艱難嗎？不！但設(shè)定一個(gè)最后限期與其說(shuō)是科學(xué)，不如說(shuō)是猜測(cè)，其中存在著那些“超時(shí)”和“超預(yù)算”等詞語(yǔ)的關(guān)鍵。態(tài)度在其中起著重要的作用。計(jì)劃主要是預(yù)測(cè)未來(lái)的藝術(shù)，但計(jì)劃經(jīng)常由于個(gè)人或集體的超現(xiàn)實(shí)態(tài)度而走了樣。我曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)一家大型連續(xù)印刷公司的信息系統(tǒng)主管，我主要的內(nèi)部客戶中有一位是商務(wù)主任，他是這樣一種人：當(dāng)聽(tīng)到一位銷售人員以百分之十的利潤(rùn)做下一筆交易后，他總是說(shuō)如果是百分之十五就更好了。所以他的銷售人員學(xué)會(huì)了說(shuō)他們得到百分之七的利潤(rùn)，只是為了聽(tīng)他說(shuō)百分之十是理想的目標(biāo)。這位主任在請(qǐng)求信息系統(tǒng)服務(wù)時(shí)也抱怨有同樣的態(tài)度。我提出一個(gè)完成日期，他總是覺(jué)得我在估計(jì)中有所保留。他總是試圖把三星期削減到兩星期，半年削減到四個(gè)月。就他而言，任何為公司商務(wù)部門所做的工作都是“超時(shí)”和“超預(yù)算”，而我的記錄顯示我們百分之八十以上的工作是達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的。應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況制定一個(gè)計(jì)劃，而不是根據(jù)高級(jí)管理層的期望值。如果兩者不能達(dá)成一致，即如果高級(jí)管理層給項(xiàng)目經(jīng)理施加壓力，要求加速進(jìn)行不應(yīng)加速的實(shí)施工作，那么，項(xiàng)目從開(kāi)始的那天起就超時(shí)和超預(yù)算了。這發(fā)生于單個(gè)應(yīng)用程序已夠糟的了，發(fā)生于全企業(yè)規(guī)模的SAP項(xiàng)目更是等同于精神折磨，接近于悲劇。管理層必須支持項(xiàng)目進(jìn)行，即使項(xiàng)目“超時(shí)”和“超預(yù)算”，否則實(shí)際的效果是給實(shí)施小組增加心理壓力，這種壓力產(chǎn)生于錯(cuò)誤的時(shí)間概念，而不是產(chǎn)生于業(yè)務(wù)的具體抱負(fù)目標(biāo)。在大多數(shù)SAP項(xiàng)目計(jì)劃中：1. 沒(méi)有考慮到教育（學(xué)習(xí)曲線）。2. 使用以往的實(shí)施項(xiàng)目作為基準(zhǔn)，例如，“上一次財(cái)務(wù)軟件包的安裝只花了五個(gè)月”。3. 高級(jí)管理層不相信在咨詢方面所需要的成本，在預(yù)算中砍去了那部分。4. 過(guò)于”樂(lè)觀地“認(rèn)為公司內(nèi)有足夠員工完成項(xiàng)目。計(jì)劃的結(jié)尾是最后限期。九月一日，一月一日，四月三十日，這些都是人們最喜歡用的日期，但是在SAP實(shí)施中，這些毫無(wú)意義。在一家正在進(jìn)行大量SAP工作的公司走廊里，有一幅招貼畫，上面的口號(hào)是”成功是有期限的夢(mèng)想“，真是這樣嗎？最后期限背后的假設(shè)是它能督促人們好好地工作，仿佛沒(méi)有期限，他們就會(huì)猶豫不決，到處閑逛，或者翻翻報(bào)紙，而不是腳踏實(shí)地地解決工作中的問(wèn)題。事實(shí)是人們只有在有指導(dǎo)、有尊嚴(yán)時(shí)才會(huì)努力工作。最后期限侵蝕人的尊嚴(yán)，并不能提供足夠的指導(dǎo)。有些最后期限是自然的，如付款條件，而且必須遵循。而其它最后期限則是管理層癡呆的表現(xiàn)。年底是一個(gè)期限，但財(cái)會(huì)系統(tǒng)以外很少有系統(tǒng)要求這樣的期限。如果有充分的業(yè)務(wù)理由要求一個(gè)具體的最后期限，你就必須計(jì)劃調(diào)動(dòng)各種資源以滿足這一要求，但你也應(yīng)該現(xiàn)實(shí)一些。在許多情況下，你已經(jīng)超時(shí)，因此試圖趕時(shí)間只會(huì)在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中讓人們?cè)鎏斫箲]的心情。我曾在東京當(dāng)過(guò)一個(gè)重要項(xiàng)目的經(jīng)理。項(xiàng)目開(kāi)始前，一位信息系統(tǒng)經(jīng)理通過(guò)翻譯問(wèn)我，我們是打算訂下一個(gè)最后期限（到了那天我們就大功告成了），還是按照日本的方式進(jìn)行，只要建立起個(gè)好系統(tǒng)，花再多的時(shí)間也可以。他是想借此侮辱我，但最后倒是給了我一些啟發(fā)。我原打算確定一個(gè)最后期限（最后證明這個(gè)期限是過(guò)于樂(lè)觀了），但在這次交談后，我放棄了它。這是在1988年7月，我告訴客戶他們的系統(tǒng)將能在1990年的春季（三月，四月，或五月）正式運(yùn)行。在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中出現(xiàn)了許許多多的艱難困苦，但是時(shí)間并不是個(gè)問(wèn)題。我們一直干到1990年5月30日。我們能否干得更快一些？當(dāng)然可以，但這樣做我們就要以質(zhì)量為代價(jià)，我們的客戶可能會(huì)因此得不到同樣的最終利益。這個(gè)故事的教益在于如果一定要設(shè)定最后期限，也應(yīng)反映出項(xiàng)目持續(xù)過(guò)程，而且除非有使人非相信不可的業(yè)務(wù)上理由外，為SAP實(shí)施設(shè)定刻板的最后期限是不明智的。這是只為你準(zhǔn)備的方便指南：持續(xù)時(shí)間完成時(shí)間18個(gè)月或更長(zhǎng)春季、夏季、冬季或秋季12至18個(gè)月任何兩個(gè)月（例：四月/五月）6個(gè)月任何一個(gè)月星期星期五或星期六天午餐后的任何時(shí)候繼續(xù)計(jì)劃SAP實(shí)施計(jì)劃不應(yīng)該在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就定稿，而且以后不再更改。實(shí)施計(jì)劃應(yīng)不斷進(jìn)行修正直至實(shí)施完成前的最后幾周。即使項(xiàng)目范圍在開(kāi)始時(shí)已經(jīng)固定，其它大量的因素在三個(gè)月之內(nèi)就會(huì)使最初的計(jì)劃變得毫無(wú)用處。這些因素有：1. 項(xiàng)目開(kāi)始之初，并不充分了解所擁有的各種資源。你不知道咨詢顧問(wèn)是否稱職；他們有多少真正的SAP經(jīng)驗(yàn)；你也不知道你的員工將如何支持該項(xiàng)目的進(jìn)行。2. 公司外的教育課程計(jì)劃可能不符合你的計(jì)劃。3. 項(xiàng)目范圍從來(lái)就不能真正固定得住，尤其在全企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行實(shí)施。4. 你不可能預(yù)知所有會(huì)發(fā)生的事情，尤其在項(xiàng)目的后期發(fā)生的事情?？紤]一下不同的項(xiàng)目計(jì)劃層次： 時(shí)期 階段 階段 活動(dòng) 活動(dòng) 活動(dòng) 活動(dòng)任務(wù)任務(wù)任務(wù) 任務(wù)任務(wù)任務(wù) 任務(wù)任務(wù)任務(wù) 任務(wù)任務(wù)任務(wù)傳統(tǒng)上，三個(gè)時(shí)期是計(jì)劃，開(kāi)發(fā)和實(shí)施（在SAP項(xiàng)目中，開(kāi)發(fā)時(shí)期被看作是業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)/設(shè)置/原型化）階段構(gòu)成了項(xiàng)目框架，例如，產(chǎn)生設(shè)想，組成實(shí)施隊(duì)伍，實(shí)施硬件，最終用戶培訓(xùn)等等?；顒?dòng)是由一組一組的任務(wù)構(gòu)成，而任務(wù)則是要做的具體事情。在“計(jì)劃時(shí)期”，以“活動(dòng)”以上的具體內(nèi)容來(lái)規(guī)劃“開(kāi)發(fā)時(shí)期”是不適宜的，在為期更長(zhǎng)的項(xiàng)目中，“實(shí)施時(shí)期”只應(yīng)該在“階段”層次上規(guī)劃。最重要的是，整個(gè)項(xiàng)目的“時(shí)期”和“階段”計(jì)劃應(yīng)在一開(kāi)始就作出?！坝?jì)劃”和“開(kāi)發(fā)”時(shí)期的“活動(dòng)”計(jì)劃只能在此時(shí)作出。對(duì)于“開(kāi)發(fā)”時(shí)期，不可能考慮到所有的活動(dòng)。只有當(dāng)開(kāi)發(fā)的主要部分完成后，才能進(jìn)行實(shí)施階段的“活動(dòng)”計(jì)劃?！叭蝿?wù)”計(jì)劃只能在每個(gè)階段開(kāi)始前才能進(jìn)行。我們強(qiáng)烈建議你不要在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就將一個(gè)完整的計(jì)劃分發(fā)給實(shí)施隊(duì)伍中的所有人員。大量的細(xì)節(jié)和多頁(yè)的任務(wù)將使你的員工迷惑不解并不知所措，而且一旦你修改了計(jì)劃，他們會(huì)非常不快。你應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)分發(fā)一份階段層次上的計(jì)劃，其中只包括針對(duì)每一具體小組的第一階段“活動(dòng)”計(jì)劃以及最初“活動(dòng)”的“任務(wù)”計(jì)劃，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，你將根據(jù)需要制定和分發(fā)具體的計(jì)劃，使用分階段的初步計(jì)劃作為實(shí)施小組的總體準(zhǔn)則。這樣做的結(jié)果是實(shí)施小組成員們將對(duì)項(xiàng)目的前進(jìn)方向具有一個(gè)清晰概念，而不會(huì)因任務(wù)和活動(dòng)層次上細(xì)節(jié)變化變得無(wú)所適從。同樣，從一開(kāi)始就必須勾勒出初步計(jì)劃。你必須要制定一個(gè)可行的預(yù)算和時(shí)間計(jì)劃，這樣項(xiàng)目就會(huì)具有一個(gè)方向和價(jià)格標(biāo)簽。但是，統(tǒng)計(jì)大量具體任務(wù)所需要的時(shí)間和成本，工作量很大，卻不會(huì)因此產(chǎn)生合理的預(yù)算。所以，你應(yīng)該一開(kāi)始采取空中俯視的方式，然后隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，逐漸降低高度，這樣目標(biāo)和利益將清晰地映入視野。咨詢方面計(jì)劃的“及時(shí)”方法你應(yīng)該指望你的員工越來(lái)越多地參與到實(shí)施項(xiàng)目中，因?yàn)槟愕哪康木褪且屗麄冾I(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目直至完成。但是，你還是需要一定程度上協(xié)助你工作的咨詢服務(wù)。在項(xiàng)目過(guò)程中，你不必從頭至尾將咨詢顧問(wèn)的參與保持在同樣的程度上。但是不管怎樣，在你需要的時(shí)候，找到你需要的咨詢顧問(wèn)，并讓他們?yōu)槟愎ぷ饕欢文阈枰臅r(shí)間，可能是困難的。好的咨詢顧問(wèn)就象是摩西。他們有機(jī)會(huì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，但很少有機(jī)會(huì)看到“希望之鄉(xiāng)”，看到終點(diǎn)，看到目的地。他們?nèi)缈战蛋銇?lái)到你公司，用他們的能力尋求指導(dǎo)，隨著你公司的音樂(lè)節(jié)奏跳躍。好的咨詢顧問(wèn)迫使這種節(jié)奏變成業(yè)務(wù)般的語(yǔ)言，一旦客戶獲利后，他們就會(huì)悄悄消失。這是一張近乎完美的SAP實(shí)施中內(nèi)部員工和外來(lái)咨詢顧問(wèn)參與量的曲線圖。 咨詢顧問(wèn) 內(nèi)部員工 專家階段 職責(zé)完成在計(jì)劃階段，你很可能需要一批咨詢顧問(wèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃、隊(duì)伍建立和進(jìn)行設(shè)想提供推動(dòng)力和專業(yè)技術(shù)。隨著這個(gè)階段趨于結(jié)束，你可能會(huì)引進(jìn)一小隊(duì)必要的咨詢顧問(wèn)，幫助你完成的大量的設(shè)置和集成工作。最好是讓他們?cè)诩毙枰恢艿男瞧谝怀霈F(xiàn)，而不是提前幾周出現(xiàn)。在開(kāi)發(fā)階段前三分之二左右的時(shí)間內(nèi)，咨詢顧問(wèn)將向你的員工提供SAP知識(shí)轉(zhuǎn)移。他們將為BPR和設(shè)置活動(dòng)提供推動(dòng)力和專業(yè)技術(shù)，而你的員工正處于學(xué)習(xí)之中。你的員工會(huì)逐漸地開(kāi)始從咨詢顧問(wèn)手中接過(guò)控制權(quán)。設(shè)置問(wèn)題不再看上去象魔方般難以對(duì)付，你的業(yè)務(wù)流程也會(huì)開(kāi)始為所有相關(guān)人員所理解。這個(gè)時(shí)候，你將減少咨詢顧問(wèn)在公司的出現(xiàn)頻率。你將達(dá)到“專家階段”（繼續(xù)讀下去），SAP實(shí)施的好處也會(huì)初顯端倪。意外事件的計(jì)劃我曾在明尼蘇達(dá)州的圣保羅市工作數(shù)年，我發(fā)現(xiàn)每年十二月底以前，用于除雪的預(yù)算早已用盡，對(duì)此我并不感到有趣。這是個(gè)每年發(fā)生的問(wèn)題，因?yàn)橛糜诔┑馁Y金是“意外事件專款”的一部分，不管在冬季還是夏季，都可使用。這個(gè)預(yù)算的問(wèn)題在于所謂的“意外事件”是個(gè)什么都包括的概念，而不是具體指一個(gè)不可預(yù)料的變化因素（比如下雪），其結(jié)果是每年的一月份或二月份還得由圣保羅市政廳投票決定撥給應(yīng)急資金?！耙馔馐录庇?jì)劃是制定恰當(dāng)計(jì)劃和預(yù)算時(shí)不必具體到任務(wù)層次的關(guān)鍵。你采取的應(yīng)急措施取決于你對(duì)每個(gè)階段的預(yù)知措施。因此，不應(yīng)該只有一筆資金或一定量的“日子”應(yīng)用于“意外事件”。相反，每個(gè)階段都應(yīng)該有一部分內(nèi)容考慮到“意外事件”以備： 計(jì)劃中的假設(shè)不成功 項(xiàng)目之初你較缺乏經(jīng)驗(yàn)如果你為早期階段準(zhǔn)備了50％的應(yīng)急備用金，你可能要為稍后階段準(zhǔn)備10％甚至15％的應(yīng)急備用金。如果某一特定階段的備用金沒(méi)有用到，這部分資金不應(yīng)該挪至以后的階段（除非你同管理層共處于可怕的預(yù)算困境，這種情況下，任何事情都可行）。設(shè)立應(yīng)急備用金，并不等于你可以故意放寬預(yù)算尺度，而是為可能的錯(cuò)誤留出些解決的余地。如何確定這個(gè)余地將在制定一個(gè)實(shí)際、可信的項(xiàng)目主計(jì)劃中起到很重要的作用。SAP項(xiàng)目的一個(gè)計(jì)劃金字塔這章主要涉及各種項(xiàng)目。但是SAP項(xiàng)目有它們的特殊之處，應(yīng)在計(jì)劃時(shí)予以考慮。 學(xué)習(xí)曲線。 對(duì)變化的自然抵抗。SAP帶來(lái)的變化是巨大的，相應(yīng)產(chǎn)生的阻力也是巨大的。 全企業(yè)范圍實(shí)施意味著計(jì)劃將圍繞整個(gè)企業(yè)進(jìn)行。我們公司的一些咨詢顧問(wèn)在南部一座城市里，怎么也完不成項(xiàng)目。在那里，對(duì)SAP的抵觸情緒從上至下，充滿整個(gè)企業(yè)。在解決阻力問(wèn)題時(shí)，管理層中也產(chǎn)生了阻力。公司里的老資格員工聲稱“SAP項(xiàng)目開(kāi)始前我們就在這里，SAP項(xiàng)目在廁所里被沖走后，我們還會(huì)在這里?！彼麄儸F(xiàn)在仍然在那里，項(xiàng)目已在廁所里被沖走，這主要是這些人的“功勞”。這家公司沒(méi)有就阻力問(wèn)題作過(guò)規(guī)劃。雖然這只是他們所犯的巨大錯(cuò)誤之一，但這是個(gè)很昂貴的錯(cuò)誤。你必須為阻力作好準(zhǔn)備，計(jì)劃好消除阻力所需的時(shí)間；你還必須為陡峭的學(xué)習(xí)曲線作準(zhǔn)備，不僅為了你的項(xiàng)目成員，也為了所有受到項(xiàng)目影響的員工。 頂峰或低谷 時(shí)間 舒服階段 專家階段 進(jìn)程舒服階段一個(gè)項(xiàng)目的最初階段是使人十分興奮和看上去大踏步前進(jìn)的日子。你確定了設(shè)想，組成了實(shí)施隊(duì)伍，制定了預(yù)算和主計(jì)劃，派遣若干主要人員去SAP培訓(xùn)中心，墻上貼滿了各種圖表。咨詢顧問(wèn)開(kāi)始知道休息室在何處，吹噓著他們的定期匯報(bào)技能。你只聽(tīng)到大約三十次“SAP成功的關(guān)鍵是（請(qǐng)?zhí)钊肟諜n）”這樣的話，項(xiàng)目經(jīng)理仍然晚上七點(diǎn)鐘前回家。啊，這就是“舒服階段”。卓有成效的會(huì)議，令人愉快的午餐，墻上