【正文】 地說三道四。為建立一個新的零配件儲存系統(tǒng)計劃一個為期三個月的項目是一回事，而為將至少改變你公司五年進(jìn)程，計劃一個為期一年半的項目則截然不同。4. 不斷重復(fù)的從BPR到設(shè)置，從設(shè)置到BPR直到原型站得住腳的過程許多業(yè)務(wù)流程，不管有多復(fù)雜，都能在R/3設(shè)置中得到適當(dāng)?shù)奶幚?。這是SAP魅力之一，也是優(yōu)勢之一。但是另外一些你可能需要的流程，其設(shè)置會變得象破解中國式迷語那樣困難，你不止一次地被領(lǐng)回到BPR畫板面前。你將無法簡單地設(shè)計你的流程，只能設(shè)置SAP以滿足它們的要求，然后繼續(xù)向前。這樣會產(chǎn)生一個循環(huán)，從設(shè)置回到BPR，再回設(shè)置，直至原型系統(tǒng)令人滿意。你如何定義“令人滿意”以及你要多久才能達(dá)到目的將對你的主計劃（及你的神經(jīng)系統(tǒng)）帶來重大的影響。5. 利害關(guān)系前面已經(jīng)說過：風(fēng)險是全企業(yè)的，即涉及整個公司。每個人都受到影響，很難找到問題的關(guān)鍵。如果你成功了，利潤將滾滾而來。如果你的成功來自大規(guī)模拼斗之后，那些利益的到來將大為延緩，而且許多職業(yè)生涯將受到傷害。6. 團(tuán)隊合作要求你可能會計劃項目組要從事的工作，但是你將如何計劃每一個人要做的事？你可能有結(jié)構(gòu)緊湊的 FICO，SD，MM和 PP工作組，但是所有這些小組都必須象SAP一樣地集成起來。不能允許一個小組太多地領(lǐng)先于其它小組，不管他們技術(shù)有多好，進(jìn)取心有多強(qiáng)。你的整體進(jìn)步將根據(jù)你最慢的小組以及使其他人同步工作的能力來衡量。最后期限是為新聞記者準(zhǔn)備的每一個項目都有一個最后期限，即在某個日期前一切都必須完成。系統(tǒng)將“到位”或者“啟動運行”，不再需要更多的時間或資金。管理層可以把最后期限看成是期望的日期，把期間的醞釀階段看成是“工作進(jìn)行之中”。但是真到了最后期限，尤其是對于軟件安裝的期限，會普遍產(chǎn)生許多的失望。但事實是： 大多數(shù)系統(tǒng)實施既超時，又超預(yù)算。 所有的SAP實施既超時，又超預(yù)算。這怎么可能是真的？是否全世界的系統(tǒng)人員都是懶散而又無能的？是否每個項目經(jīng)理都是缺乏條理而且盲目的？使實施準(zhǔn)時在預(yù)算范圍內(nèi)完成真的是那么艱難嗎？不！但設(shè)定一個最后限期與其說是科學(xué)，不如說是猜測，其中存在著那些“超時”和“超預(yù)算”等詞語的關(guān)鍵。態(tài)度在其中起著重要的作用。計劃主要是預(yù)測未來的藝術(shù)，但計劃經(jīng)常由于個人或集體的超現(xiàn)實態(tài)度而走了樣。我曾經(jīng)擔(dān)任過一家大型連續(xù)印刷公司的信息系統(tǒng)主管，我主要的內(nèi)部客戶中有一位是商務(wù)主任，他是這樣一種人：當(dāng)聽到一位銷售人員以百分之十的利潤做下一筆交易后，他總是說如果是百分之十五就更好了。所以他的銷售人員學(xué)會了說他們得到百分之七的利潤，只是為了聽他說百分之十是理想的目標(biāo)。這位主任在請求信息系統(tǒng)服務(wù)時也抱怨有同樣的態(tài)度。我提出一個完成日期，他總是覺得我在估計中有所保留。他總是試圖把三星期削減到兩星期，半年削減到四個月。就他而言，任何為公司商務(wù)部門所做的工作都是“超時”和“超預(yù)算”，而我的記錄顯示我們百分之八十以上的工作是達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的。應(yīng)該由項目經(jīng)理根據(jù)實際情況制定一個計劃，而不是根據(jù)高級管理層的期望值。如果兩者不能達(dá)成一致，即如果高級管理層給項目經(jīng)理施加壓力，要求加速進(jìn)行不應(yīng)加速的實施工作，那么，項目從開始的那天起就超時和超預(yù)算了。這發(fā)生于單個應(yīng)用程序已夠糟的了，發(fā)生于全企業(yè)規(guī)模的SAP項目更是等同于精神折磨，接近于悲劇。管理層必須支持項目進(jìn)行，即使項目“超時”和“超預(yù)算”，否則實際的效果是給實施小組增加心理壓力，這種壓力產(chǎn)生于錯誤的時間概念，而不是產(chǎn)生于業(yè)務(wù)的具體抱負(fù)目標(biāo)。在大多數(shù)SAP項目計劃中：1. 沒有考慮到教育（學(xué)習(xí)曲線）。2. 使用以往的實施項目作為基準(zhǔn)，例如，“上一次財務(wù)軟件包的安裝只花了五個月”。3. 高級管理層不相信在咨詢方面所需要的成本，在預(yù)算中砍去了那部分。4. 過于”樂觀地“認(rèn)為公司內(nèi)有足夠員工完成項目。計劃的結(jié)尾是最后限期。九月一日，一月一日，四月三十日，這些都是人們最喜歡用的日期，但是在SAP實施中，這些毫無意義。在一家正在進(jìn)行大量SAP工作的公司走廊里，有一幅招貼畫，上面的口號是”成功是有期限的夢想“，真是這樣嗎？最后期限背后的假設(shè)是它能督促人們好好地工作，仿佛沒有期限，他們就會猶豫不決，到處閑逛，或者翻翻報紙，而不是腳踏實地地解決工作中的問題。事實是人們只有在有指導(dǎo)、有尊嚴(yán)時才會努力工作。最后期限侵蝕人的尊嚴(yán)，并不能提供足夠的指導(dǎo)。有些最后期限是自然的，如付款條件，而且必須遵循。而其它最后期限則是管理層癡呆的表現(xiàn)。年底是一個期限，但財會系統(tǒng)以外很少有系統(tǒng)要求這樣的期限。如果有充分的業(yè)務(wù)理由要求一個具體的最后期限，你就必須計劃調(diào)動各種資源以滿足這一要求，但你也應(yīng)該現(xiàn)實一些。在許多情況下，你已經(jīng)超時，因此試圖趕時間只會在整個項目過程中讓人們增添焦慮的心情。我曾在東京當(dāng)過一個重要項目的經(jīng)理。項目開始前，一位信息系統(tǒng)經(jīng)理通過翻譯問我，我們是打算訂下一個最后期限（到了那天我們就大功告成了），還是按照日本的方式進(jìn)行，只要建立起個好系統(tǒng)，花再多的時間也可以。他是想借此侮辱我，但最后倒是給了我一些啟發(fā)。我原打算確定一個最后期限（最后證明這個期限是過于樂觀了），但在這次交談后，我放棄了它。這是在1988年7月，我告訴客戶他們的系統(tǒng)將能在1990年的春季（三月，四月，或五月）正式運行。在項目進(jìn)行過程中出現(xiàn)了許許多多的艱難困苦，但是時間并不是個問題。我們一直干到1990年5月30日。我們能否干得更快一些？當(dāng)然可以，但這樣做我們就要以質(zhì)量為代價，我們的客戶可能會因此得不到同樣的最終利益。這個故事的教益在于如果一定要設(shè)定最后期限，也應(yīng)反映出項目持續(xù)過程，而且除非有使人非相信不可的業(yè)務(wù)上理由外，為SAP實施設(shè)定刻板的最后期限是不明智的。這是只為你準(zhǔn)備的方便指南：持續(xù)時間完成時間18個月或更長春季、夏季、冬季或秋季12至18個月任何兩個月（例：四月/五月）6個月任何一個月星期星期五或星期六天午餐后的任何時候繼續(xù)計劃SAP實施計劃不應(yīng)該在項目開始時就定稿，而且以后不再更改。實施計劃應(yīng)不斷進(jìn)行修正直至實施完成前的最后幾周。即使項目范圍在開始時已經(jīng)固定，其它大量的因素在三個月之內(nèi)就會使最初的計劃變得毫無用處。這些因素有：1. 項目開始之初，并不充分了解所擁有的各種資源。你不知道咨詢顧問是否稱職；他們有多少真正的SAP經(jīng)驗；你也不知道你的員工將如何支持該項目的進(jìn)行。2. 公司外的教育課程計劃可能不符合你的計劃。3. 項目范圍從來就不能真正固定得住，尤其在全企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行實施。4. 你不可能預(yù)知所有會發(fā)生的事情，尤其在項目的后期發(fā)生的事情?？紤]一下不同的項目計劃層次： 時期 階段 階段 活動 活動 活動 活動任務(wù)任務(wù)任務(wù) 任務(wù)任務(wù)任務(wù) 任務(wù)任務(wù)任務(wù) 任務(wù)任務(wù)任務(wù)傳統(tǒng)上，三個時期是計劃，開發(fā)和實施（在SAP項目中，開發(fā)時期被看作是業(yè)務(wù)流程設(shè)計/設(shè)置/原型化）階段構(gòu)成了項目框架，例如，產(chǎn)生設(shè)想，組成實施隊伍，實施硬件，最終用戶培訓(xùn)等等?；顒邮怯梢唤M一組的任務(wù)構(gòu)成，而任務(wù)則是要做的具體事情。在“計劃時期”，以“活動”以上的具體內(nèi)容來規(guī)劃“開發(fā)時期”是不適宜的，在為期更長的項目中，“實施時期”只應(yīng)該在“階段”層次上規(guī)劃。最重要的是，整個項目的“時期”和“階段”計劃應(yīng)在一開始就作出?！坝媱潯焙汀伴_發(fā)”時期的“活動”計劃只能在此時作出。對于“開發(fā)”時期，不可能考慮到所有的活動。只有當(dāng)開發(fā)的主要部分完成后，才能進(jìn)行實施階段的“活動”計劃?！叭蝿?wù)”計劃只能在每個階段開始前才能進(jìn)行。我們強(qiáng)烈建議你不要在項目開始時就將一個完整的計劃分發(fā)給實施隊伍中的所有人員。大量的細(xì)節(jié)和多頁的任務(wù)將使你的員工迷惑不解并不知所措，而且一旦你修改了計劃，他們會非常不快。你應(yīng)當(dāng)在項目開始時分發(fā)一份階段層次上的計劃，其中只包括針對每一具體小組的第一階段“活動”計劃以及最初“活動”的“任務(wù)”計劃，隨著項目的進(jìn)行，你將根據(jù)需要制定和分發(fā)具體的計劃，使用分階段的初步計劃作為實施小組的總體準(zhǔn)則。這樣做的結(jié)果是實施小組成員們將對項目的前進(jìn)方向具有一個清晰概念，而不會因任務(wù)和活動層次上細(xì)節(jié)變化變得無所適從。同樣，從一開始就必須勾勒出初步計劃。你必須要制定一個可行的預(yù)算和時間計劃，這樣項目就會具有一個方向和價格標(biāo)簽。但是，統(tǒng)計大量具體任務(wù)所需要的時間和成本，工作量很大，卻不會因此產(chǎn)生合理的預(yù)算。所以，你應(yīng)該一開始采取空中俯視的方式，然后隨著項目的進(jìn)行，逐漸降低高度，這樣目標(biāo)和利益將清晰地映入視野。咨詢方面計劃的“及時”方法你應(yīng)該指望你的員工越來越多地參與到實施項目中，因為你的目的就是要讓他們領(lǐng)導(dǎo)項目直至完成。但是，你還是需要一定程度上協(xié)助你工作的咨詢服務(wù)。在項目過程中，你不必從頭至尾將咨詢顧問的參與保持在同樣的程度上。但是不管怎樣，在你需要的時候，找到你需要的咨詢顧問，并讓他們?yōu)槟愎ぷ饕欢文阈枰臅r間，可能是困難的。好的咨詢顧問就象是摩西。他們有機(jī)會來領(lǐng)導(dǎo)，但很少有機(jī)會看到“希望之鄉(xiāng)”，看到終點，看到目的地。他們?nèi)缈战蛋銇淼侥愎?，用他們的能力尋求指?dǎo)，隨著你公司的音樂節(jié)奏跳躍。好的咨詢顧問迫使這種節(jié)奏變成業(yè)務(wù)般的語言，一旦客戶獲利后，他們就會悄悄消失。這是一張近乎完美的SAP實施中內(nèi)部員工和外來咨詢顧問參與量的曲線圖。 咨詢顧問 內(nèi)部員工 專家階段 職責(zé)完成在計劃階段，你很可能需要一批咨詢顧問為戰(zhàn)略規(guī)劃、隊伍建立和進(jìn)行設(shè)想提供推動力和專業(yè)技術(shù)。隨著這個階段趨于結(jié)束，你可能會引進(jìn)一小隊必要的咨詢顧問，幫助你完成的大量的設(shè)置和集成工作。最好是讓他們在急需一周的星期一出現(xiàn)，而不是提前幾周出現(xiàn)。在開發(fā)階段前三分之二左右的時間內(nèi)，咨詢顧問將向你的員工提供SAP知識轉(zhuǎn)移。他們將為BPR和設(shè)置活動提供推動力和專業(yè)技術(shù)，而你的員工正處于學(xué)習(xí)之中。你的員工會逐漸地開始從咨詢顧問手中接過控制權(quán)。設(shè)置問題不再看上去象魔方般難以對付，你的業(yè)務(wù)流程也會開始為所有相關(guān)人員所理解。這個時候，你將減少咨詢顧問在公司的出現(xiàn)頻率。你將達(dá)到“專家階段”（繼續(xù)讀下去），SAP實施的好處也會初顯端倪。意外事件的計劃我曾在明尼蘇達(dá)州的圣保羅市工作數(shù)年，我發(fā)現(xiàn)每年十二月底以前，用于除雪的預(yù)算早已用盡，對此我并不感到有趣。這是個每年發(fā)生的問題，因為用于除雪的資金是“意外事件?？睢钡囊徊糠?，不管在冬季還是夏季，都可使用。這個預(yù)算的問題在于所謂的“意外事件”是個什么都包括的概念，而不是具體指一個不可預(yù)料的變化因素（比如下雪），其結(jié)果是每年的一月份或二月份還得由圣保羅市政廳投票決定撥給應(yīng)急資金?！耙馔馐录庇媱澥侵贫ㄇ‘?dāng)計劃和預(yù)算時不必具體到任務(wù)層次的關(guān)鍵。你采取的應(yīng)急措施取決于你對每個階段的預(yù)知措施。因此，不應(yīng)該只有一筆資金或一定量的“日子”應(yīng)用于“意外事件”。相反，每個階段都應(yīng)該有一部分內(nèi)容考慮到“意外事件”以備： 計劃中的假設(shè)不成功 項目之初你較缺乏經(jīng)驗如果你為早期階段準(zhǔn)備了50％的應(yīng)急備用金，你可能要為稍后階段準(zhǔn)備10％甚至15％的應(yīng)急備用金。如果某一特定階段的備用金沒有用到，這部分資金不應(yīng)該挪至以后的階段（除非你同管理層共處于可怕的預(yù)算困境，這種情況下，任何事情都可行）。設(shè)立應(yīng)急備用金，并不等于你可以故意放寬預(yù)算尺度，而是為可能的錯誤留出些解決的余地。如何確定這個余地將在制定一個實際、可信的項目主計劃中起到很重要的作用。SAP項目的一個計劃金字塔這章主要涉及各種項目。但是SAP項目有它們的特殊之處，應(yīng)在計劃時予以考慮。 學(xué)習(xí)曲線。 對變化的自然抵抗。SAP帶來的變化是巨大的，相應(yīng)產(chǎn)生的阻力也是巨大的。 全企業(yè)范圍實施意味著計劃將圍繞整個企業(yè)進(jìn)行。我們公司的一些咨詢顧問在南部一座城市里，怎么也完不成項目。在那里，對SAP的抵觸情緒從上至下，充滿整個企業(yè)。在解決阻力問題時，管理層中也產(chǎn)生了阻力。公司里的老資格員工聲稱“SAP項目開始前我們就在這里，SAP項目在廁所里被沖走后，我們還會在這里?！彼麄儸F(xiàn)在仍然在那里，項目已在廁所里被沖走，這主要是這些人的“功勞”。這家公司沒有就阻力問題作過規(guī)劃。雖然這只是他們所犯的巨大錯誤之一，但這是個很昂貴的錯誤。你必須為阻力作好準(zhǔn)備，計劃好消除阻力所需的時間；你還必須為陡峭的學(xué)習(xí)曲線作準(zhǔn)備，不僅為了你的項目成員，也為了所有受到項目影響的員工。 頂峰或低谷 時間 舒服階段 專家階段 進(jìn)程舒服階段一個項目的最初階段是使人十分興奮和看上去大踏步前進(jìn)的日子。你確定了設(shè)想，組成了實施隊伍，制定了預(yù)算和主計劃，派遣若干主要人員去SAP培訓(xùn)中心，墻上貼滿了各種圖表。咨詢顧問開始知道休息室在何處，吹噓著他們的定期匯報技能。你只聽到大約三十次“SAP成功的關(guān)鍵是（請?zhí)钊肟諜n）”這樣的話，項目經(jīng)理仍然晚上七點鐘前回家。啊，這就是“舒服階段”。卓有成效的會議，令人愉快的午餐，墻上