【正文】 有的代理商由于給廠家合作時(shí)間較長(zhǎng)，也有過(guò)一定成績(jī)，以前分管的業(yè)務(wù)人員得到廠家的提拔，于是對(duì)廠家現(xiàn)有的分管業(yè)務(wù)人員就不予尊重。請(qǐng)示匯報(bào)工作直接到老板和高層領(lǐng)導(dǎo)，有事情也不與現(xiàn)有分管人員溝通，甚至經(jīng)常對(duì)現(xiàn)有人員出言不遜和人身攻擊，動(dòng)輒就是我跟老板和某領(lǐng)導(dǎo)怎么怎么樣。導(dǎo)致現(xiàn)有人員工作幾乎無(wú)法開(kāi)展，無(wú)奈之下，采用“我死之前先找你墊背”的舉動(dòng)。代理商必須明白和廠家業(yè)務(wù)人員建立良好的合作關(guān)系是廠商合作良好的標(biāo)志之一，同時(shí)和代理商打交道最多的就是廠家的業(yè)務(wù)人員，和他們搞好關(guān)系，他們才可能盡最大努力為自己搞好服務(wù)。而不管大小事都向老板和高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請(qǐng)示的代理商實(shí)際上會(huì)把自己搞得很被動(dòng)，且不說(shuō)會(huì)和廠家業(yè)務(wù)人員關(guān)系搞得緊張，自己還會(huì)什么得不到，甚至失去代理權(quán)，因?yàn)樵谝?guī)模較大管理正規(guī)的企業(yè)里，老板和高層領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)插手業(yè)務(wù)人員按照相關(guān)制度進(jìn)行的正常管理活動(dòng)的。順著廠家的經(jīng)營(yíng)理念走按照通常的看法，代理商是廠家的客戶，但實(shí)際上雙方又是合作的伙伴。代理商通過(guò)銷售廠家的產(chǎn)品和提供服務(wù)來(lái)獲取利益，同時(shí)也提高了自身的知名度。許多代理商往往只著眼于從廠家獲取更多的促銷費(fèi)、返利、賒銷額度、市場(chǎng)保護(hù)等，而真正聰明的代理商會(huì)從廠家獲取更多的經(jīng)營(yíng)理念、管理思想、銷售方法、售后服務(wù)等方面的支持，著眼于在合作的過(guò)程中通過(guò)不斷學(xué)習(xí)與實(shí)踐提高自己的實(shí)力，把自己的事情做好了，廠家會(huì)更加信任與依靠，從而深化雙方的合作關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，雙方的關(guān)系會(huì)從合作初期的觀察期雙方進(jìn)行取舍，進(jìn)入調(diào)整期對(duì)雙方的關(guān)系及相關(guān)政策進(jìn)行調(diào)整，最終進(jìn)入長(zhǎng)期的合作期。廠家在對(duì)市場(chǎng)及代理商進(jìn)行投入與支持的同時(shí)會(huì)要求代理商在資金、人力資源、客戶關(guān)系、市場(chǎng)促銷等方面同樣進(jìn)行投入。一個(gè)合格的代理商會(huì)認(rèn)識(shí)到這樣投入的價(jià)值，最終會(huì)帶來(lái)合理的回報(bào)。理解廠家的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)整合意圖由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，許多廠家迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，不得不進(jìn)行通路分解。市場(chǎng)分解。通路壓縮，這就給許多代理商產(chǎn)生了沖突。因?yàn)樵S多代理商在市場(chǎng)運(yùn)作前期，廠家一般給其銷售區(qū)域較大，但是由于代理商自身的資源制約，無(wú)法對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步的精細(xì)化運(yùn)作，從而給競(jìng)品廠家留下了許多空隙。而代理商又不愿意讓廠家分割其銷售區(qū)域，于是很多代理商就對(duì)廠家的通路分解行為進(jìn)行抵制，甚至對(duì)廠家的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行人身威脅，最終導(dǎo)致廠家給的區(qū)域得不到，反而失去代理權(quán)。例如某酒廠家的連云港客戶，他原來(lái)的銷售區(qū)域是整個(gè)地區(qū)，月銷售量也在兩百多萬(wàn)以上，在該酒當(dāng)時(shí)的客戶銷量中排名前三名，但是該酒為了抵御另一競(jìng)品進(jìn)攻，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該客戶的網(wǎng)絡(luò)無(wú)法覆蓋整個(gè)地區(qū)，許多市場(chǎng)見(jiàn)不到公司產(chǎn)品，廠家決定對(duì)其進(jìn)行分解，但是該客戶拒不配合，結(jié)果不僅沒(méi)有拿到公司的市場(chǎng)分解補(bǔ)償和分解后的銷售區(qū)域，反而失去了該公司產(chǎn)品代理權(quán)?？偠灾?，廠家是喜歡代理商理解并接受自己的經(jīng)營(yíng)理念，有良好的信譽(yù)，有能力按照廠家的要求進(jìn)行銷售并提供良好的售后服務(wù)，并盡量接近渠道的終端，愿意接受廠家對(duì)渠道的管理。而持續(xù)合作，相互信任與理解的廠商之間戰(zhàn)略性伙伴營(yíng)銷關(guān)系，必將帶來(lái)市場(chǎng)永續(xù)的經(jīng)營(yíng)，永續(xù)的經(jīng)營(yíng)必將帶來(lái)雙方恒久的利益，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的一體化經(jīng)營(yíng)。廠家和代理商的關(guān)系11生產(chǎn)商的營(yíng)銷渠道扁平化市場(chǎng)重心下沉，區(qū)域市場(chǎng)精耕細(xì)作，直接面對(duì)大終端，在新?tīng)I(yíng)銷環(huán)境中還需要經(jīng)銷商嗎，需要什么樣的經(jīng)銷商，廠商和經(jīng)銷商之間以什么為基礎(chǔ)相互博弈的呢？以下是我在經(jīng)銷商和廠商工作過(guò)程中所遇到的在合作過(guò)程過(guò)程中雙方的角色和地位變化。：大企業(yè)找小經(jīng)銷商，小企業(yè)找大經(jīng)銷商2：小企業(yè)開(kāi)發(fā)運(yùn)作市場(chǎng)能力不強(qiáng)，就希望找一個(gè)能代替自己運(yùn)作市場(chǎng)的經(jīng)銷商，對(duì)經(jīng)銷商的角色定位是代理商.3：大企業(yè)運(yùn)作市場(chǎng)能力很強(qiáng)，而且強(qiáng)調(diào)密集做市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深度開(kāi)發(fā)，對(duì)經(jīng)銷商的角色定位是分銷商，主要起物流配送的作用。，以前全職全能的經(jīng)銷商就變成有限職能的經(jīng)銷商，這是市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)我們對(duì)代理商的三大要求（1）提供下線客戶（2）提供下線客戶的分銷（3）提供下線客戶的管理是廠商不可替代的職能。經(jīng)銷商不可替代的角色是“貨物的分銷和陪送”配送中心式的經(jīng)銷商是我們最需要的，無(wú)論廠家想怎么深度的參與區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作，他都無(wú)法承擔(dān)區(qū)域市場(chǎng)的分銷職能第二、新?tīng)I(yíng)銷環(huán)境下需要什么樣的經(jīng)銷商以做市場(chǎng)為目的的經(jīng)銷商，他們?cè)趨^(qū)域市場(chǎng)行成了有效的客戶覆蓋，有相當(dāng)集中度的下線客戶。經(jīng)銷商的規(guī)模沒(méi)有價(jià)值，主要是經(jīng)銷商的營(yíng)銷模式，好的營(yíng)銷模式才有廣闊的市場(chǎng)空間，適合的流通渠道和運(yùn)作方法是吸引廠家的。有些代理商以資歷和經(jīng)驗(yàn)吸引廠家，其實(shí)資歷和經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有任何價(jià)值，還會(huì)成為包袱，經(jīng)銷商能愿意學(xué)習(xí)新的營(yíng)銷思維，接受優(yōu)秀制造商的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和思路最重要。有實(shí)力不一定有信用，不重視本企業(yè)的產(chǎn)品一定做不好市場(chǎng)，有些經(jīng)銷商會(huì)借助自身的實(shí)力要求特殊的政策或不接受管理，這是廠家所擔(dān)心的。企業(yè)家型的經(jīng)銷商最受寵，綜上所述，選擇優(yōu)秀的經(jīng)銷商主要考慮以下方面 A：經(jīng)銷商的營(yíng)銷思路B：經(jīng)銷商的配送能力C：經(jīng)銷商的管理能力D：經(jīng)銷商的下線客戶的覆蓋E：經(jīng)銷商對(duì)事業(yè)的投入程度第三、經(jīng)銷商是如何博弈廠家的在廠商關(guān)系中，經(jīng)銷商是弱勢(shì)的一方，經(jīng)銷商最終的利益是靠經(jīng)銷商最終的地位來(lái)決定的，而不是有與廠商的博弈過(guò)程中所決定的，弱小的經(jīng)銷商只要能成為本地區(qū)的地頭蛇，就獲取了和強(qiáng)龍較量的資格，經(jīng)銷商博弈廠家，首先是博弈資格的問(wèn)題，一定要先成為廠家尊重的棋子.“扁平化” 要抵抗廠家的渠道“扁平化”首先要將自己的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道“扁平化”管理，使下線盡量向終端靠攏，另外堅(jiān)決不讓二批做大。B：經(jīng)銷商主動(dòng)與下線建立雙向的生意關(guān)系C：建立個(gè)人在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)威望和一呼萬(wàn)應(yīng)的重要地位D：強(qiáng)化經(jīng)銷商自身資金平臺(tái)和物流平臺(tái)的作用反控盤模式控制廠家和終端A：咨詢模式，經(jīng)銷商不光做代理還向廠家提供當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的操作建議。B：功能替代模式，經(jīng)銷商在流通領(lǐng)域最大的價(jià)值在于降低銷售成本，經(jīng)銷商能更靈活的去經(jīng)營(yíng)區(qū)域市場(chǎng)，通過(guò)整合資源來(lái)達(dá)到控制上下游的目的。C：消費(fèi)者模式，代理商為了擺脫終端的控制，買段部分終端的供貨權(quán)來(lái)控制終端。代理商反制廠家12A：在一個(gè)局部形成行業(yè)壟斷局面B：重心下沉，客戶小型化C：保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)節(jié)奏D：形成多品種小批量的局面E：組建自己的營(yíng)銷機(jī)構(gòu),銷售政策的二次設(shè)計(jì).充分借助廠家資源A：學(xué)習(xí)廠家KA操作和管理B：學(xué)習(xí)廠家的內(nèi)部管理C：學(xué)習(xí)廠家的市場(chǎng)維護(hù)和管理，經(jīng)銷商扮演著多種角色，讓廠家對(duì)待經(jīng)銷商時(shí)不得不受角色沖突的煎熬，在戰(zhàn)略層次上經(jīng)銷商是廠家的伙伴，在戰(zhàn)術(shù)層次上經(jīng)銷商是廠家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是廠家博弈經(jīng)銷商的困境根源。在如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，廠商之間避免不了討價(jià)還價(jià)，在投入時(shí)相讓，在收獲時(shí)相爭(zhēng)。廠家博弈的藝術(shù)就在“伙伴’和”對(duì)手“的搖擺中顯漏無(wú)遺。先治窮，后治亂經(jīng)銷商的目的就是為了賺錢，對(duì)經(jīng)銷商的管理也只能建立在賺錢的基礎(chǔ)上才能有效，因此對(duì)經(jīng)銷商的管理首先是個(gè)利益的問(wèn)題，就是要先給經(jīng)銷商設(shè)計(jì)掙錢模式，然后在制定嚴(yán)格的市場(chǎng)管理制度2.獎(jiǎng)勵(lì)大，還是獎(jiǎng)勵(lì)好A：獎(jiǎng)勵(lì)大就是結(jié)果為導(dǎo)向的政策，獎(jiǎng)勵(lì)好是過(guò)程為導(dǎo)向的政策，需要嚴(yán)格的管理，需要對(duì)營(yíng)銷過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控和紀(jì)錄，區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作沒(méi)有管理過(guò)程是根本行不通的。B：我們已經(jīng)進(jìn)入了利潤(rùn)向?qū)r(shí)代，以前的的銷量通常就意味著利潤(rùn)，而現(xiàn)在，有結(jié)構(gòu)才有利潤(rùn)，但一些經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員還停留在銷量時(shí)代。盈利為導(dǎo)向的銷售政策有可能使業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商在向廠家提要求時(shí)都需要權(quán)衡一番。對(duì)經(jīng)銷商的誘導(dǎo)和培訓(xùn)企業(yè)高層企業(yè)中層經(jīng)銷商經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員綜上所述，代理商希望得到利潤(rùn)的同時(shí)，更希望得到好的營(yíng)銷理念，使公司的經(jīng)營(yíng)管理得到提高，他們更希望和那些有一定市場(chǎng)知名度，有營(yíng)銷和管理輸出的公司品牌合作。達(dá)到利潤(rùn)和知識(shí)的雙豐收。廠商最終希望和那些擁有較多下線客戶，有較強(qiáng)的配送能力，有一定的營(yíng)銷管理能力的，對(duì)事業(yè)投入專注的企業(yè)家型的經(jīng)銷商合作。13