中國(guó)人壽保險(xiǎn)it治理評(píng)估與調(diào)研報(bào)告-資料下載頁(yè)
2025-07-19 23:15本頁(yè)面
【正文】 優(yōu)勢(shì)：1． 普遍認(rèn)識(shí)到外部資源的重要性；2． 針對(duì)不同產(chǎn)品和服務(wù)提供商有不同的合作策略和管理方式；3． 對(duì)外部資源的滿(mǎn)意度較高；問(wèn)題：1． 供應(yīng)商單一，沒(méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)局面；2． 對(duì)開(kāi)發(fā)商的管理，缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段；. 需求與期望1． 問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)能夠快速解決；2． 減少系統(tǒng)出現(xiàn)的問(wèn)題，降低系統(tǒng)升級(jí)、打補(bǔ)丁的次數(shù)；3． 提高軟件開(kāi)發(fā)外包的時(shí)效和能力；. 初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因Root Cause影響范圍改進(jìn)建議Action供應(yīng)商單一，沒(méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)局面缺乏供應(yīng)商管理體系全公司IT部門(mén)建立供應(yīng)商管理體系對(duì)開(kāi)發(fā)商的管理缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段缺乏針對(duì)開(kāi)發(fā)商的項(xiàng)目管理體系應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)建立針對(duì)開(kāi)發(fā)商的管理考核體系表 1 7 外部資源利用策略評(píng)估分析. IT投資成本效益分析. 現(xiàn)狀. IT預(yù)算與投資流程中國(guó)人壽目前采用如下的IT預(yù)算與投資流程：1． 年底由分公司根據(jù)下面的需求，作一個(gè)大致的預(yù)算；2． 總公司進(jìn)行歸類(lèi)，根據(jù)工作任務(wù)規(guī)劃，向計(jì)財(cái)部門(mén)匯報(bào)。3． 由計(jì)財(cái)部向總經(jīng)理室匯報(bào)。4． 一旦計(jì)劃通過(guò)， 設(shè)備的具體型號(hào)可以修改，再由總公司統(tǒng)一采購(gòu)分發(fā)。5． 集中采購(gòu)辦法規(guī)定：a. 計(jì)算機(jī)及輔助設(shè)備類(lèi)、交通工具類(lèi)、體檢設(shè)備、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、音響和投影機(jī)設(shè)備等規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)及配置統(tǒng)一的項(xiàng)目，由總公司將各省級(jí)分公司的需求匯總、分類(lèi)后統(tǒng)一直接進(jìn)行集中采購(gòu)。b. 一般在每年3月、7月和11月集中采購(gòu)三次。c. 各類(lèi)集中采購(gòu)項(xiàng)目的明細(xì)清單都要在采購(gòu)實(shí)施前45天提供給集中采購(gòu)辦公室。集中采購(gòu)明細(xì)清單應(yīng)標(biāo)明采購(gòu)項(xiàng)目的品名、技術(shù)規(guī)格、數(shù)量和匡算金額，以及其他有關(guān)內(nèi)容。d. 集中采購(gòu)項(xiàng)目清單按下列分工流程進(jìn)行審核。（一）各業(yè)務(wù)及技術(shù)部門(mén)對(duì)集中采購(gòu)清單進(jìn)行需求分析和技術(shù)性能審核；（二）計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本效益和預(yù)算管理審核；（三）集中采購(gòu)辦公室將采購(gòu)清單匯總并報(bào)總經(jīng)理室審批。采購(gòu)清單經(jīng)總經(jīng)理室批準(zhǔn)后集中采購(gòu)辦公室方可執(zhí)行。. IT投資力度（原始數(shù)據(jù)來(lái)源：歷年投入調(diào)查問(wèn)卷）圖 1 21 2002年分公司電子化資金/保費(fèi)收入比例圖 1 22 近3年中國(guó)人壽電子化資金總體投入圖 1 23 近3年中國(guó)人壽電子化資金總體投入/保費(fèi)收入比例由以上地統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出IT的總體投入偏小。. IT成本的構(gòu)成情況圖 1 24 中國(guó)人壽IT各部分投資比例%, 軟件其次，%，其它項(xiàng)目如開(kāi)發(fā)、咨詢(xún)、培訓(xùn)、工資等所占比例很小。(原始數(shù)據(jù)來(lái)源：分公司調(diào)研問(wèn)卷). 效益評(píng)估圖 1 25 IT投資回報(bào)反饋意見(jiàn)可以看到IT投資的效果是被普遍認(rèn)可的。(數(shù)據(jù)來(lái)源：分公司調(diào)查問(wèn)卷). 差距分析. 優(yōu)勢(shì)與問(wèn)題1． 和保險(xiǎn)同業(yè)相比，人壽的IT投資偏?。坏^好支持人壽各地的業(yè)務(wù)，投資回報(bào)較好；圖 1 26 Mckinsey 關(guān)于總體 IT投入的比較(來(lái)源：Mckinsey IT遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略報(bào)告)2． 集中采購(gòu)是可以降低成本的，但關(guān)鍵是如何把握度，要注重其差異性，目前集中采購(gòu)響應(yīng)速度太慢。3． IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢(xún)等投入太少。4． 沒(méi)有財(cái)務(wù)開(kāi)支渠道和費(fèi)用支持分公司軟件開(kāi)發(fā)，電子化資金只有硬件，沒(méi)有軟件開(kāi)發(fā)費(fèi)用。. 需求與期望1． 加強(qiáng)IT投入，包括人員、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、服務(wù)和硬件等方面的投入。2． 協(xié)調(diào)好集中采購(gòu)的控制和靈活性的關(guān)系，提高效率。. 初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因Root Cause影響范圍初步改進(jìn)建議Action和保險(xiǎn)同業(yè)相比，人壽的IT投資偏小； 缺乏IT戰(zhàn)略對(duì)IT投資的指導(dǎo)全公司IT投資明確IT投資戰(zhàn)略目前集中采購(gòu)響應(yīng)速度太慢缺乏相應(yīng)的規(guī)范，造成各職能部門(mén)協(xié)調(diào)時(shí)間過(guò)久。全公司IT采購(gòu)?fù)晟艻T部門(mén)的預(yù)算和采購(gòu)規(guī)范IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢(xún)等投入太少前期基礎(chǔ)性建設(shè)需要大量投資于硬件、軟件等觀念問(wèn)題全公司IT投資統(tǒng)籌規(guī)劃各部分的投入應(yīng)逐步加大服務(wù)、咨詢(xún)、人員投入表 1 8 IT投資評(píng)估分析. IT治理總體評(píng)價(jià)圖 1 27 IT治理總體評(píng)價(jià)通過(guò)第1階段的調(diào)研、分析評(píng)估階段，結(jié)合IT治理成熟度模型，我們?cè)u(píng)價(jià)中國(guó)人壽目前的IT治理水平應(yīng)在初始級(jí)并正在積極向可重復(fù)級(jí)過(guò)渡的水平，通過(guò)分析未來(lái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)IT的要求，以及業(yè)務(wù)和IT部門(mén)的期望，我們認(rèn)為中國(guó)人壽在5年后的IT治理水平應(yīng)達(dá)到已定義級(jí)，并向已管理級(jí)過(guò)渡的水平。. IT治理評(píng)估總結(jié) 由于歷史原因，中國(guó)人壽的IT組織架構(gòu)是松散型的組織架構(gòu)模式，總公司IT力量薄弱，各分公司IT小而全，全國(guó)的IT力量分散。 由于信息技術(shù)的迅速發(fā)展和歷史原因，中國(guó)人壽的IT人員缺乏完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的培訓(xùn)體系，以及完善的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制。 在業(yè)務(wù)要求不斷提高的壓力下，中國(guó)人壽還沒(méi)有統(tǒng)一完整的IT運(yùn)維管理體系，維護(hù)工作還處于被動(dòng)的應(yīng)急式管理。 在業(yè)務(wù)響應(yīng)時(shí)間要求不斷提高的壓力下，造成IT缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，沒(méi)有圍繞應(yīng)用的完善的上線流程，缺乏完善的外部供應(yīng)商管理體系； 由于快節(jié)奏的IT基礎(chǔ)建設(shè)，IT集中采購(gòu)效率低，與同業(yè)比IT投資偏小，且IT投資比例失調(diào)。 38 / 38
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