中國人壽保險(xiǎn)it治理評估與調(diào)研報(bào)告-資料下載頁
2025-07-19 23:15本頁面
【正文】 優(yōu)勢：1． 普遍認(rèn)識到外部資源的重要性；2． 針對不同產(chǎn)品和服務(wù)提供商有不同的合作策略和管理方式；3． 對外部資源的滿意度較高；問題：1． 供應(yīng)商單一，沒有形成競爭局面；2． 對開發(fā)商的管理，缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段；. 需求與期望1． 問題出現(xiàn)時能夠快速解決；2． 減少系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，降低系統(tǒng)升級、打補(bǔ)丁的次數(shù)；3． 提高軟件開發(fā)外包的時效和能力；. 初步分析編號ID觀察Observation根本原因Root Cause影響范圍改進(jìn)建議Action供應(yīng)商單一，沒有形成競爭局面缺乏供應(yīng)商管理體系全公司IT部門建立供應(yīng)商管理體系對開發(fā)商的管理缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段缺乏針對開發(fā)商的項(xiàng)目管理體系應(yīng)用軟件開發(fā)建立針對開發(fā)商的管理考核體系表 1 7 外部資源利用策略評估分析. IT投資成本效益分析. 現(xiàn)狀. IT預(yù)算與投資流程中國人壽目前采用如下的IT預(yù)算與投資流程：1． 年底由分公司根據(jù)下面的需求，作一個大致的預(yù)算；2． 總公司進(jìn)行歸類，根據(jù)工作任務(wù)規(guī)劃，向計(jì)財(cái)部門匯報(bào)。3． 由計(jì)財(cái)部向總經(jīng)理室匯報(bào)。4． 一旦計(jì)劃通過， 設(shè)備的具體型號可以修改，再由總公司統(tǒng)一采購分發(fā)。5． 集中采購辦法規(guī)定：a. 計(jì)算機(jī)及輔助設(shè)備類、交通工具類、體檢設(shè)備、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、音響和投影機(jī)設(shè)備等規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)及配置統(tǒng)一的項(xiàng)目，由總公司將各省級分公司的需求匯總、分類后統(tǒng)一直接進(jìn)行集中采購。b. 一般在每年3月、7月和11月集中采購三次。c. 各類集中采購項(xiàng)目的明細(xì)清單都要在采購實(shí)施前45天提供給集中采購辦公室。集中采購明細(xì)清單應(yīng)標(biāo)明采購項(xiàng)目的品名、技術(shù)規(guī)格、數(shù)量和匡算金額，以及其他有關(guān)內(nèi)容。d. 集中采購項(xiàng)目清單按下列分工流程進(jìn)行審核。（一）各業(yè)務(wù)及技術(shù)部門對集中采購清單進(jìn)行需求分析和技術(shù)性能審核；（二）計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本效益和預(yù)算管理審核；（三）集中采購辦公室將采購清單匯總并報(bào)總經(jīng)理室審批。采購清單經(jīng)總經(jīng)理室批準(zhǔn)后集中采購辦公室方可執(zhí)行。. IT投資力度（原始數(shù)據(jù)來源：歷年投入調(diào)查問卷）圖 1 21 2002年分公司電子化資金/保費(fèi)收入比例圖 1 22 近3年中國人壽電子化資金總體投入圖 1 23 近3年中國人壽電子化資金總體投入/保費(fèi)收入比例由以上地統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出IT的總體投入偏小。. IT成本的構(gòu)成情況圖 1 24 中國人壽IT各部分投資比例%, 軟件其次，%，其它項(xiàng)目如開發(fā)、咨詢、培訓(xùn)、工資等所占比例很小。(原始數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)研問卷). 效益評估圖 1 25 IT投資回報(bào)反饋意見可以看到IT投資的效果是被普遍認(rèn)可的。(數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷). 差距分析. 優(yōu)勢與問題1． 和保險(xiǎn)同業(yè)相比，人壽的IT投資偏?。坏^好支持人壽各地的業(yè)務(wù)，投資回報(bào)較好；圖 1 26 Mckinsey 關(guān)于總體 IT投入的比較(來源：Mckinsey IT遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略報(bào)告)2． 集中采購是可以降低成本的，但關(guān)鍵是如何把握度，要注重其差異性，目前集中采購響應(yīng)速度太慢。3． IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢等投入太少。4． 沒有財(cái)務(wù)開支渠道和費(fèi)用支持分公司軟件開發(fā)，電子化資金只有硬件，沒有軟件開發(fā)費(fèi)用。. 需求與期望1． 加強(qiáng)IT投入，包括人員、系統(tǒng)開發(fā)、服務(wù)和硬件等方面的投入。2． 協(xié)調(diào)好集中采購的控制和靈活性的關(guān)系，提高效率。. 初步分析編號ID觀察Observation根本原因Root Cause影響范圍初步改進(jìn)建議Action和保險(xiǎn)同業(yè)相比，人壽的IT投資偏??； 缺乏IT戰(zhàn)略對IT投資的指導(dǎo)全公司IT投資明確IT投資戰(zhàn)略目前集中采購響應(yīng)速度太慢缺乏相應(yīng)的規(guī)范，造成各職能部門協(xié)調(diào)時間過久。全公司IT采購?fù)晟艻T部門的預(yù)算和采購規(guī)范IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢等投入太少前期基礎(chǔ)性建設(shè)需要大量投資于硬件、軟件等觀念問題全公司IT投資統(tǒng)籌規(guī)劃各部分的投入應(yīng)逐步加大服務(wù)、咨詢、人員投入表 1 8 IT投資評估分析. IT治理總體評價圖 1 27 IT治理總體評價通過第1階段的調(diào)研、分析評估階段，結(jié)合IT治理成熟度模型，我們評價中國人壽目前的IT治理水平應(yīng)在初始級并正在積極向可重復(fù)級過渡的水平，通過分析未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對IT的要求，以及業(yè)務(wù)和IT部門的期望，我們認(rèn)為中國人壽在5年后的IT治理水平應(yīng)達(dá)到已定義級，并向已管理級過渡的水平。. IT治理評估總結(jié) 由于歷史原因，中國人壽的IT組織架構(gòu)是松散型的組織架構(gòu)模式，總公司IT力量薄弱，各分公司IT小而全，全國的IT力量分散。 由于信息技術(shù)的迅速發(fā)展和歷史原因，中國人壽的IT人員缺乏完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，缺乏統(tǒng)一的培訓(xùn)體系，以及完善的績效考核和激勵機(jī)制。 在業(yè)務(wù)要求不斷提高的壓力下，中國人壽還沒有統(tǒng)一完整的IT運(yùn)維管理體系，維護(hù)工作還處于被動的應(yīng)急式管理。 在業(yè)務(wù)響應(yīng)時間要求不斷提高的壓力下，造成IT缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，沒有圍繞應(yīng)用的完善的上線流程，缺乏完善的外部供應(yīng)商管理體系； 由于快節(jié)奏的IT基礎(chǔ)建設(shè)，IT集中采購效率低，與同業(yè)比IT投資偏小，且IT投資比例失調(diào)。 38 / 38
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