【正文】 、愛好為基礎(chǔ)；有自己默認的“領(lǐng)袖”人物，在精神上乃至行動上支配群體成員；有自己的潛規(guī)則；有較強的內(nèi)聚力和行為的一致性；成員之間有一條比較靈敏的信息傳遞渠道。非正式群體在學校中往往有著各種顯在的或潛在的作用，它們在某種程度上影響著學校的輿論導(dǎo)向，影響著教職工的價值取向，影響學校工作開展的質(zhì)和量，甚至在一定的程度上影響學校整體目標的制定和實現(xiàn)。因此，學校管理者在依靠正式群體開展工作的同時，要加強對各種非正式群體的研究。認真分析形成原因、成員構(gòu)成、“領(lǐng)袖人物”、活動規(guī)律等等。并在此基礎(chǔ)上，全面創(chuàng)新對非正式群體的引導(dǎo)管理。大力弘揚。在學校的發(fā)展過程中，會涌現(xiàn)一批愛崗敬業(yè)，拼搏進取的優(yōu)秀教師群體。他們是各個學科的帶頭人，是學校精神的忠實實踐者，是最早為學校精神所同化的群體。在他們的身邊，都或多或少地凝聚著一批教師，形成了相對穩(wěn)定的非正式群體，而這些非正式群體在骨干教師的影響下，大部分老師對優(yōu)秀教師產(chǎn)生信任感。管理者要抓住這些優(yōu)秀教師的閃光之處，通過大會、墻報等多種形式加大宣傳力度，弘揚他們在實際工作中體現(xiàn)出來的精神，并且把他們擺在重要的位置上。這些“先行者”在與其它教師、學生相互交流，相互學習的過程中，使其它教師對學校精神也逐步地認同。通過優(yōu)秀教師的影響，使他們身邊所形成的非正式群體站到學校精神的旗幟之下。支持鼓勵。教師隊伍中，有相當一部分人員具有強烈的創(chuàng)造需要和成就需要，他們?yōu)榱顺浞掷脮r間、空間，更好地總結(jié)教育教學經(jīng)驗及在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)從事更深入的探索研究而自發(fā)結(jié)群（如：學術(shù)研究性群體），以便互相切磋、互相幫助、共同提高。他們期望在某一方面早日獲得成功、取得成就，以滿足成就需要。因此，在成就感的驅(qū)動下，他們往往表現(xiàn)出很強的進取精神和頑強的毅力，他們在完成組織分配的任務(wù)同時，往往還在某些方面為學校爭得榮譽，提高學校及自身的知名度。對這種非正式群體，學校領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該加以保護并創(chuàng)造良好的條件來鼓勵、支持，如撥給經(jīng)費，提供活動場所，甚至可以親臨參加。尊重信任。有些群體可以借助“領(lǐng)袖”人物做工作。非正式群體中自然形成的“領(lǐng)袖”人物，往往業(yè)務(wù)能力或處事能力較強，在專長或道義上較有威信，特別是那些同時具有幾種特點的非正式群體的成員或“領(lǐng)袖”人物，一般都有較強的凝聚力和號召力，能左右群體其它成員的活動。學校管理者應(yīng)充分地信任、尊重他們。要有意識地讓“領(lǐng)袖”引導(dǎo)群體成員圍繞學校發(fā)展目標開展活動。條件成熟的話，還可以授予相應(yīng)的職務(wù)，將其納入正式組織，為學校工作服務(wù)。分化瓦解。有些非正式群體是因種種需求未滿足而形成的，表現(xiàn)消極，有些行為往往很不理智，甚至對學校奮斗目標起破壞作用。但這種群體中的成員，看個人利益較重，組織心態(tài)復(fù)雜，出發(fā)點不一致，因此決定了其不穩(wěn)定性，易發(fā)生分解。對這種非正式群體，管理者可以采取分化瓦解的辦法。在具體工作中，要認真分析，摸清消極因素產(chǎn)生的根源。對某些成員的合理需要，要及時予以滿足；若需要合理而暫時做不到，要予以說明。對打抱不平的教職工，要動之以情，曉之以理，把事情的真相告訴他。對職稱、工資不滿或受了某種處罰的教職工，要從不同角度加以說明，要認真幫助、引導(dǎo)、感化他們，使之提高認識解除心理障礙。對那些拉幫結(jié)派、與組織相對立，起破壞作用的極個別人，要嚴肅處理，用以敲山震虎。通過疏導(dǎo)，促使大部分組織成員向組織目標或積極型的非正式群體轉(zhuǎn)化。誘導(dǎo)轉(zhuǎn)移。對于由個人興趣愛好、行為習慣相近而形成的處于中性的非正式群體，如撲克迷、棋迷、球迷等，要認真分析其對學校總目標的利弊影響。采取恰當?shù)墓芾矸椒ǎ瑢⑵湟雽W校正式活動的范圍和軌道。例如，偶爾打打麻將、玩玩撲克娛樂一下，未嘗不可。但不分時間、場合，或者變相賭博就不對了。如果這時采取硬性措施，堅決取締，往往會造成教師的逆反心理。他們或轉(zhuǎn)入地下繼續(xù)打，或工作消極以示抗議。經(jīng)驗表明，要消除一個壞習慣，必須提供一個好習慣。如某校工會積極為教職工開辟新的活動天地，先后建起了排球、羽毛球、乒乓球等場館，讓教職工在課余時間盡情活動，并經(jīng)常組織比賽，增強了教職工對這些有益活動的興趣。麻將撲克群體自然解體了。輿論引導(dǎo)。管理中要堅持正確的輿論導(dǎo)向，遵循輿論形成規(guī)律，使輿論信息與教職工心理狀態(tài)相接近，從而促使學校奮斗目標的實現(xiàn)。在學校管理的過程中，要讓教工徹底摒棄小團體的本位思想，是需要一定的時間和過程的。要力求形成這樣一種輿論：學校是一個整體，任何成員都是從屬于這個整體的，都應(yīng)當為實現(xiàn)總體目標而奮力拼搏。這樣才能形成真正的內(nèi)聚力。凝聚力不完全等同于“團結(jié)”，它更多地表現(xiàn)為群體的感情引力，它應(yīng)當包含激情在其中。這種凝聚力使群體成員在目標上趨同，行為上一致。要想得心應(yīng)手地引導(dǎo)非正式群體在學校管理中發(fā)揮積極的作用，學校領(lǐng)導(dǎo)者自身的因素極為重要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有良好的品德修養(yǎng)、高超的領(lǐng)導(dǎo)才華、出眾的協(xié)調(diào)藝術(shù)、精湛的業(yè)務(wù)能力和關(guān)心群眾、尊重民意、實事求是的工作作風。武學運劍與學校管理三境界通常意義上說，武林劍客練劍，有三層境界。第一層是“手中有劍，目中有劍，心中有劍”，追求的是劍本身；第二層是“手中無劍，目中有劍，心中有劍”，追求的是劍術(shù)、劍法，講究招數(shù)；第三層是“手中無劍，目中無劍，心中有劍”，此時，致勝的既不是劍，也不是劍法，而是劍勢，謀勢而后動，武學謂之“無招勝有招”，就是指這種上乘的功夫。縱觀學校管理，似與武學運劍三境界有相通之處?！皠υ谑帧?，指依靠校長本身的良知、能力、智慧、人格進行事必躬親的治理，比較多地體現(xiàn)出“人治”的因素；“劍在目”則是依靠建立的學校規(guī)章制度進行運轉(zhuǎn)，生成機制，求得規(guī)范，學校處于一種較為有序的狀態(tài)，很多事務(wù)均在“法治”的框架之內(nèi)予以解決；“劍在心”，是在“人”與“法”的基礎(chǔ)上，達到更高更理想的管理境界?！暗隆背蔀楣芾淼暮诵乃枷?，它注重以一種文化來引領(lǐng)學校的發(fā)展，以文化的力量來凝聚整個團隊，使人們有新的追求，實現(xiàn)新的跨越，整個管理運行的機制，較多地體現(xiàn)校長的“軟”權(quán)力。“握劍”在手——人治“握劍”模型的學校管理方式，是典型的“劍在手”的呈現(xiàn)。這種管理模型，帶有明顯的個人權(quán)威性。目前流行的所謂“一個好校長就是一所好學校”的說法，在某種意義上就是對這種管理模型的附和，體現(xiàn)了“好校長”的強勢管理力量。在“握劍”模型下所產(chǎn)生的管理形態(tài)，表現(xiàn)為：校長思想在先，指令在先，事無大小必親歷親為，并以自己的道德標準與行為準則，判斷一人一事的優(yōu)劣正誤，以不斷厘新符合校長初衷的辦學思路。從班子成員到普通教師，他們的角色行為完全表現(xiàn)為忠實的執(zhí)行者，缺少主動工作、追求創(chuàng)造的思想與意識。他們雖然會恪盡職守，但是常缺少教育智慧的迸發(fā)與生命的激蕩。管理的特點常圍繞著“到位”的執(zhí)行展開，領(lǐng)導(dǎo)管得寬、抓得嚴，下屬做得細、干得累，整個工作容易產(chǎn)生沉悶的氛圍，不利于學校的持續(xù)發(fā)展。學校處于成長培育時期，為了讓團隊成員在嚴格的團隊環(huán)境中能快速成長，確保團隊近期目標的實現(xiàn)，“握劍”是一種有效的管理，但是學校管理的理想，絕不應(yīng)局限于此?！皰靹Α痹诒凇ㄖ卧凇皠Σ辉谑帧倍皠υ谀俊钡摹皰靹Α惫芾砟Ｐ彤a(chǎn)生時，校長逐步以“教練”的角色出現(xiàn)在團隊，原來把持的“劍”，已掛在壁上，卻化成一套劍訣，一套劍路，那便是相對完整地建立了管理運行的制度，并日臻完善，成為適合這個學校自我生存和發(fā)展的規(guī)范性標準，積淀為一筆寶貴的非物質(zhì)財富。以制度化建設(shè)為核心的“掛劍”管理模型，是確保學校團隊成員在成長過程中，少走彎路促進成長的重要工具，使團隊行為在成熟期趨于“理性”，從而有效規(guī)避團隊的成長風險，降低團隊成長的成本和管理的能耗，這是在實踐中打造卓越團隊，獲得更大成功的必由之路。這一時期，在“掛劍”管理模型下，其形態(tài)較以前又發(fā)生了變化：校長作為一名主要管理者，其思想多融合在建立制度中，開始實現(xiàn)權(quán)力下放，騰出較多的精力，傾心抓好教師的制度培訓(xùn)，引導(dǎo)教師遵循標準、履行規(guī)范。同時圍繞著下達的工作目標，增強與教師的溝通，共同分析目標達成的程度與成因，促進目標的實現(xiàn)。學校團隊成員經(jīng)過以前的準備與現(xiàn)時期制度的歷練，能有序展開工作，多尋求自主創(chuàng)新，為管理者分憂。較長時間形成的“惰性”，開始遭遇突破，學校整體氛圍透露出“解凍”的跡象，教育的生命氣息漸濃，團隊競爭力通過創(chuàng)新力的提高，成為后續(xù)發(fā)展的強勁動力。這種形態(tài)的呈現(xiàn)，說明此時的“劍招”已產(chǎn)生實際的管理效能。由于校長具有能夠激發(fā)團隊活力的積極行為，所以行之有效的績效考核制度和崗位勝任能力的評估辦法，成為這一時期對制度進行科學研究的重點，促進管理者能夠公平、公正、合理地對團隊成員進行有效的考核，將傳統(tǒng)的“監(jiān)督下被動做事”變成“激勵中主動創(chuàng)新”，從而使得“把合適的人，放在正確的崗位”，最終實現(xiàn)“人人找事做”的工作局面。這是目前一些學校成功的真諦?！笆种袩o劍”但“目中有劍”，對校長而言，善于“謀大局、想大事、邁大步”，便是不可替代的職責了?！皯覄Α痹谛摹轮尾粌H“手中無劍”，還要“目中無劍”，只有“心中之劍”，此謂最高境界，是學校團隊精神和管理追求的最佳狀態(tài)。團隊成員在這一時期，產(chǎn)生一種神圣的使命感，自主自動地去完成工作，他們追求的往往是一種工作的樂趣，講求事業(yè)的責任心與成就感?！皠υ谛闹小?，不僅是在校長心中，更重要的是在團隊成員每一個人心中。從而，整個學樣上下，涌動著一股喜人的“劍勢”，以強大的力量推動學校和諧、持續(xù)的發(fā)展。這里的“劍”，指的是一種超越制度、超越規(guī)范和組織構(gòu)架之外的一種專業(yè)化的精神，是一個學校的團隊愿景，是團隊心智模式的集中表現(xiàn)，既體現(xiàn)了學校與個人的存在價值，又體現(xiàn)了個人與團隊的一種和諧。因而，作為校長要千方百計地捕捉和發(fā)現(xiàn)學校與個人的共振點，理所當然地首肯教師個人為學校實現(xiàn)愿景所體現(xiàn)的價值，贊賞教師個人的創(chuàng)造成就。只有這樣，“劍”才會懸于大伙心中?！皯覄Α惫芾砟Ｐ?，至少也呈現(xiàn)出三種形態(tài)：因“手中無劍”，學校管理不是運用組織權(quán)力，而是運用管理者和成員的影響力進行溝通，組織給予管理者的“硬”權(quán)力將被弱化，而專業(yè)賦予成員的“軟”權(quán)力得到提升。“軟”權(quán)力超越“硬”權(quán)力，管理者角色只是團隊成員之間協(xié)調(diào)的橋梁。管理者的管理智慧，應(yīng)體現(xiàn)在不斷開發(fā)、激活、完善團隊及其成員的心智模式，設(shè)計凝聚團隊的愿景變成成員的項目愿景，并不斷鼓舞實踐和超越。如建立年級管理項目組和課題研究項目組的嘗試，便是這種形態(tài)下的組織重構(gòu)。學校的組織類型，是“學習型組織”與“成就型組織”的兼容，學習實現(xiàn)成就，成就促進學習。因而，學校全部的管理內(nèi)容，是著力營造一種“平等、尊重、反思、成就”的團隊氛圍，校長與教師的教育教學工作行為，更多地表現(xiàn)出自我驅(qū)動、自我調(diào)控、自我超越的特征。學校開辟一年一度的“教育改革與發(fā)展論壇”，舉辦“教師讀書沙龍”，建立學科指導(dǎo)小組進行及時的教學診斷等，都是組織建設(shè)的策略化行動。整個學校環(huán)境充滿強烈的人文性，流淌著生命的熱情。如學校舉辦的“名人文化系列講座”，便是人文的呼喚，提出“高境界做人、高質(zhì)量學習、高格調(diào)生活”的“三高主題”，使物質(zhì)的、非物質(zhì)的，在這里都能詩意地棲居。“人”的價值成就，成為管理過程的核心支點。學校管理的三種模型，是一個團隊從初創(chuàng)到成熟到提升的成長過程，是動態(tài)變化著的，在具體的學校管理實踐中，沒有固定不變的程序。但是，它們有共同的一點可以昭示我們：凡致力于對發(fā)展目標的不懈追求，哪個團隊又能不勝，哪個學校又能不興？校長時間管理若干原則校長能否合理計劃和有效地利用時間，關(guān)系到方方面面的問題。有一次，研究人員從美國加利福尼亞州選出30位具有豐富實踐經(jīng)驗的校長，對他們進行訪談，以了解他們時間管理的藝術(shù)。校長們的回答極富有個性，對此，研究人員進行了詳細分析和梳理，從中總結(jié)出校長進行時間管理的62項原則。鑒于篇幅所限，筆者結(jié)合我國廣大中小學校長的實際，又精選了25條，以期能對校長的時間管理工作帶來些許啟示。，讓其毫無保留地對下一學年學校的工作重點提出建議，或在每年度的評估會上提出他們認為學校該優(yōu)先考慮的問題。，貼在學校顯眼的位置，以突出其重要性。舍此，校長應(yīng)謝絕參加或請人去參加一些無意義的會議或活動。；作決策或權(quán)衡各方面意見時，要時刻把需優(yōu)先解決的問題放在心中。、圖書館和操場轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，了解情況，及時發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的問題，盡可能接近廣大師生。、午飯時間或放學后等多種機會接近教師。，對教師和學生要能直呼其名。，了解他們對學校工作的意見；每月請他們對學校工作進行一次專題評議。，借鑒其經(jīng)驗，修改本校的工作運行程序；與其它學校的管理者一起研討學校管理問題。、家長、學生和社區(qū)代表在內(nèi)的安全委員會，請他們對學校的安全情況進行監(jiān)督、檢查，并提出改進意見。，所以，學校要制定和張貼每月和每周的工作日歷。，可用語錄、歷史小故事、賀詞等做點綴，以增強其趣味性。、家長和學生分發(fā)“校長信息卡”，以便于他們及時向校長反映情況；“信息卡”填好后，既可給校長助理，亦可放進意見箱。，一個標明“緊急”，一個標明“普通”。，可設(shè)立一部批評、咨詢電話。在教師去上課的路上，可以開一些“走路會議”；在校長辦公室的走廊上，可以開一些“站立會議”。，應(yīng)讓其自己給家長打電話，向父母說明所犯的錯誤及糾錯的打算。，校長只需處理那些最重要的信件。，清除那些沒用的、分散人注意力的材料。“未處理”字樣的文件夾或一些專業(yè)資料，利用短暫的閑暇時間處理文件或閱讀資料。，校長可在外出時隨身攜帶一份學校近期工作計劃、教師和學生的名單、單位電話簿、筆記本、校歷。，校長要先瀏覽該班教師的課程計劃。，一般來講，家長這時都在家。校長的三大“質(zhì)量觀”一個成熟的校長，應(yīng)向何處要質(zhì)量？向課堂要質(zhì)量師生教與學的主要地點和時間是在課堂，如果放松或放棄課堂，靠加班加點去提高質(zhì)量，則是本末倒置。因此，校長要向課堂要質(zhì)量。引導(dǎo)教師更新課堂質(zhì)量觀念。課堂教學質(zhì)量包括兩個方面：一是顯性質(zhì)量，如升學率、考試分數(shù)和競賽名次等；二是隱性質(zhì)量，如學生的學習興趣、學習方法、學習習慣、創(chuàng)新精神、自主能力、思維品質(zhì)、情感態(tài)度和價值觀等。學生的考試分數(shù)并不等于教育質(zhì)量的全部，在課堂教學中，只重視顯性質(zhì)量，而忽視其隱性質(zhì)量的質(zhì)量觀無疑是片面的。引導(dǎo)教師改變課堂教學模式。要改變“教師滿堂灌、學生被動聽”的傳統(tǒng)教學模式，校長應(yīng)引導(dǎo)教師根據(jù)不同學