【正文】 （如：接口定義、燈的參數(shù)、面罩的墨色、以及灌封膠、以及元器件）另外一個(gè)就是隱形的損失就是隨著逐步的通脹，采購(gòu)價(jià)格會(huì)過高。3）、一個(gè)企業(yè)只要想繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，不管在多困難的時(shí)候都必須保證一大半數(shù)量的熟練員工，千萬不要以為沒有事做的時(shí)候就大量裁員。要知道，一個(gè)企業(yè)培養(yǎng)一個(gè)熟練員工其實(shí)是花費(fèi)了很高的代價(jià)的。一個(gè)生手員工進(jìn)到企業(yè)做事，很多東西都不熟練，而這些不熟練最終體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)的質(zhì)量和效益上面，最后都是企業(yè)來買單。當(dāng)你沒有事情做的時(shí)候，又把他們裁掉，而且很多企業(yè)都是這樣做。我只是想提一下，別以為歐司朗今年末要裁掉4700人，你也去跟一個(gè)風(fēng)?？梢赃@么說，一個(gè)企業(yè)在理性投資的情況下，這個(gè)企業(yè)如果進(jìn)入惡性循環(huán)的話，那么第一個(gè)主要原因很有可能就是產(chǎn)品的質(zhì)量問題引起的，而產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來了，這也是一句古話了。二、供應(yīng)商管理在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，特別是在中國(guó)，客戶與供應(yīng)商在一定程度上都不是處在同一個(gè)高度上，像豐田公司那樣與供應(yīng)商保持共存亡的合作關(guān)系就更不用說了。但是本著“學(xué)其上得其中”的道理，如果得到這個(gè)“其中”的話，我相信很多供應(yīng)商都愿意給予很大程度上的幫助。我在前面講到的關(guān)于“適當(dāng)庫存”的討論，就是想得到供方的幫助。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，往往只有錦上添花、而沒有雪中送碳。這也是一個(gè)客觀的組織行為。像目前我們LED顯示屏企業(yè)普遍存在這樣一些問題。比如：LED燈、PCB板的價(jià)格波動(dòng)比較大，而且對(duì)儲(chǔ)存條件要求也很高，在正常情況下都不單獨(dú)備庫存。再加上現(xiàn)在的訂單生產(chǎn)周期比較短，理所當(dāng)然的就會(huì)把采購(gòu)周期盡量壓縮，而每當(dāng)訂單下到供應(yīng)商手里的時(shí)候，還在不停的要求改這改那的。比如：客戶突然想起在要箱體上，或者航空箱上印個(gè)LOGL、考慮到成本問題，可能要求企業(yè)更改性價(jià)比更高的電源，從而要求箱體改背板和箱體上的電源柱子等等。而這些問題會(huì)給供應(yīng)商造成很大的生產(chǎn)困擾，對(duì)生產(chǎn)周期自然就會(huì)延長(zhǎng)。而且采購(gòu)員在跟摧物料的時(shí)候，所站的立場(chǎng)都是感覺自己要高出供應(yīng)商一層，不管是從潛意識(shí)里，還是從說話的口吻和用詞上面都能感受得到，而供應(yīng)商也樂于默認(rèn)這一事實(shí)。同樣，我們也一樣默認(rèn)接受我們的客戶以這樣的立場(chǎng)和方式來對(duì)待我們。如果我們因?yàn)槟撤N原因而就推遲交期問題而跟我們的客戶進(jìn)行溝通時(shí)，如果客戶對(duì)我們表現(xiàn)得非常理解，而且很禮貌地接受了我們的推遲交貨期條件的話，我們一定會(huì)感激客戶不得了。因?yàn)榭蛻舻谋憩F(xiàn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了我們自己預(yù)先設(shè)定的期望值。因?yàn)槲覀兺ǔ６紩?huì)這樣設(shè)定：接受客戶一頓臭罵，然后不得已接受我們的推期，要不然就是壓根兒不接受推期，否則你自己負(fù)責(zé)后果。好了，廢話說了一大堆，我們現(xiàn)在回歸正題。那我們應(yīng)該如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理呢？我個(gè)人認(rèn)為，至少要做到如下幾點(diǎn)：1）、從觀念上改變供需雙方的不平等態(tài)度，與供應(yīng)商建立起平等、互助、互利的雙贏合作關(guān)系2）、如果在產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新方面，有些細(xì)節(jié)可以讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，因?yàn)樵谀承┓矫婀?yīng)商比我們更加專業(yè)。比如說我們要開壓鑄鋁箱、或者是套件的模具，模具廠肯定會(huì)比我們顯示屏企業(yè)更加專業(yè)。另外就是關(guān)于SMD燈，能否適合在戶外使用的可行性也可以參考封裝廠的意見，而不是說我們把膠灌好了，就可以了。最近很流行的戶外表貼顯示屏就是這樣一個(gè)很典型的例子，就算你企業(yè)內(nèi)部的工藝沒問題，但由于SMD燈本身不適合用于戶外的時(shí)候，也會(huì)帶來很大的質(zhì)量隱患。所以關(guān)于用到戶外屏用表貼的工藝時(shí)，你就得多問問封裝廠。3）、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行適當(dāng)?shù)目?jī)效考核，比如說：所采購(gòu)產(chǎn)品的一次性合格率、按時(shí)交貨率、出現(xiàn)問題的時(shí)候給予解決問題的配合程度，價(jià)格等等。如果考核成績(jī)較好的，可以給予在付款方面的一些優(yōu)惠，反之就給予一些處罰。4）、與供應(yīng)商進(jìn)行及時(shí)的信息溝通與反饋，并附上圖文并茂的紙檔或電子檔進(jìn)行相互就產(chǎn)品質(zhì)量等各個(gè)方面進(jìn)行交流。加強(qiáng)自身對(duì)質(zhì)量信息的歸檔歸類管理，并及時(shí)交流，這樣就可以避免一些潛在問題的發(fā)生。比如說上次的箱體尺寸大了2MM，這次下單時(shí)就要及時(shí)提醒供應(yīng)商。如果再犯同樣的錯(cuò)誤，那你就得對(duì)該供應(yīng)商進(jìn)行加倍處罰了。甚至有可能要選擇其它的替代供應(yīng)商。5）、幫助供應(yīng)商解決問題人無完人，每個(gè)人都不能保證自己永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)誤，所以供應(yīng)商也會(huì)犯錯(cuò)誤。比如說套件有批鋒，箱體的防水玻璃膠沒打好等等這些小問題，如果我們可以自己解決的，就幫助供應(yīng)商解決一下，但相關(guān)情況一定要知會(huì)供應(yīng)商，讓他知道我們?cè)趲退鉀Q問題，并將工時(shí)浪費(fèi)、甚至因此而延誤交期的損失、以及下次再犯同樣錯(cuò)誤時(shí)，連本次錯(cuò)誤給企業(yè)造成的損失一并要供應(yīng)商負(fù)責(zé)的警告及處罰措施都要以書面的形式通知供應(yīng)商，并要求對(duì)方相關(guān)負(fù)責(zé)人簽名、蓋章確認(rèn)之后回傳，做到恩威并重。一個(gè)企業(yè)在一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)過程中，經(jīng)過這些考核之后，我們就可以確定一些優(yōu)秀的供應(yīng)商，并淘汰一些不好的供應(yīng)商。然后把在優(yōu)秀供應(yīng)商里面找出一些關(guān)健物料采購(gòu)的供應(yīng)商培養(yǎng)成戰(zhàn)略合作伙伴的鐵桿供應(yīng)商，甚至可以雙方以相互參股的方式，來爭(zhēng)取供應(yīng)商更多的支持和幫助。6）、盡可能的少拖欠或不拖欠供應(yīng)商的貨款，（這里也許是說的容易做起來難，但再難，沒有比企業(yè)倒閉更難的事了）如果你想繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去的話，該給的還是要給的，畢竟我們是中小企業(yè)，很多企業(yè)都比不上均多立、博倫特、愿景光、浩博、大眼界等企業(yè)。其實(shí)說白了，以上這幾家公司如果能夠得到供應(yīng)商的一些更多的支持的話，至少有大部分是可以起死回生的，當(dāng)然這得看一個(gè)老總的意愿。當(dāng)然你也許會(huì)問，哪個(gè)倒閉的廠家都欠著供應(yīng)商的幾千萬的貨款，難道供應(yīng)商沒給支持嗎？我只能告訴你的是，說的不是這個(gè)層面的意思。這些大企業(yè)倒閉了，受害者僅僅只是供應(yīng)商而已。政府是傷得起的，員工可以再找事情做，至于老總們的故事，那只能上帝知道。而這些大企業(yè)的倒閉給我們中小企業(yè)會(huì)帶來致命的打擊的，由于供應(yīng)商的損失慘重，以后在對(duì)放款的問題上會(huì)越來越小心謹(jǐn)慎，這樣對(duì)中小企業(yè)資金不足的時(shí)候，會(huì)帶來很大的經(jīng)營(yíng)困難。在這里我簡(jiǎn)要提一下供應(yīng)商管理的一些相關(guān)指標(biāo)，因?yàn)槟阍诖笞谖锪匣蛘哔F重物料采購(gòu)之前，肯定會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定合格供應(yīng)商名錄，幾乎每一家企業(yè)都在做這個(gè)事情，至于如何做，每個(gè)企業(yè)都有自己一套方法，我在這里不多談了，下面談?wù)劰?yīng)商管理的一些相關(guān)指標(biāo)。質(zhì)量指標(biāo)如：樣品一次通過率、批量產(chǎn)品不合格率、質(zhì)量問題重發(fā)率、質(zhì)量售后及時(shí)率等等。對(duì)于這些統(tǒng)計(jì)指標(biāo)需要品質(zhì)部門做長(zhǎng)期的、連續(xù)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。這些指標(biāo)可以反應(yīng)出供應(yīng)商一定時(shí)期內(nèi)的技術(shù)、管理、流程、員工培訓(xùn)和熟練程度等各方面的水平采購(gòu)成本這里的采購(gòu)成本主要指的是年度降低，要把采購(gòu)單價(jià)與降價(jià)總量結(jié)合起來，這里需要祥細(xì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而價(jià)差的確定是很復(fù)雜的事情。比如說買IC，買1K的成本是50元/K，買100K的成本是45元/K，而1KK的成本是40元/K。如果公司資金寬裕的話，以50元/K作為基數(shù)，買100K就可以每K降5元，一共降500元。買1KK就可以每K降10元，一共降10000元。假設(shè)公司買了100K，也就是采購(gòu)成本降低了500元。另外一種情況就是比如說你買了100個(gè)箱體，花了30000塊錢，而箱體送到公司時(shí)，因?yàn)橘|(zhì)量問題，企業(yè)自己花了100個(gè)工時(shí)來處理，造成了2000元的工時(shí)費(fèi)用，這個(gè)時(shí)候算采購(gòu)成本時(shí)，那么采購(gòu)成本就增加了2000元。但是目前對(duì)于我們中小LED顯示屏企業(yè)很少能把采購(gòu)成本核算到這個(gè)份上來，都是按實(shí)際發(fā)生的賬面成本來算的，所以有時(shí)候?qū)Ξa(chǎn)品成本表進(jìn)行分析情況時(shí)，就很容易得出錯(cuò)誤的結(jié)論，由于結(jié)論錯(cuò)誤，你的整改措施就錯(cuò)誤了，那么當(dāng)然也就得不到你所想要的結(jié)果。及時(shí)交貨率這里提及的及時(shí)交貨率涉及到兩個(gè)方面，一是我們采購(gòu)原材料時(shí)，客戶給我們交貨的及時(shí)率，二是我們接到客戶訂單時(shí)，我們給客戶交貨的及時(shí)率。在這里我主要想談?wù)勎覀儾少?gòu)原材料時(shí)，供應(yīng)商給予我們的交貨及時(shí)率。關(guān)于交貨及時(shí)率統(tǒng)計(jì)的方法很多，有按件的，有按單的，也有按物料品種的。而且統(tǒng)計(jì)的口徑也是一樣的，按統(tǒng)一的指標(biāo)來核算，這里會(huì)出現(xiàn)一個(gè)不理想的情況，比如說去電子城一包水晶頭的交貨及時(shí)率與買100平方米的全防水箱體的及時(shí)交貨率是完全不一樣的。我個(gè)人的建議是按供應(yīng)商的種類、生產(chǎn)周期的長(zhǎng)短、以及產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的概率來進(jìn)行分類，并給出不同的權(quán)重分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。比如現(xiàn)在的PP4四層板，線路板廠做起來的不良品率就比二層板要高很多，但是又沒法準(zhǔn)確預(yù)估出不良數(shù)量，在前期投料生產(chǎn)的時(shí)候，如果投料太多會(huì)造成浪費(fèi)，投料太少又會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)出不夠數(shù)量的問題。所以有時(shí)候?yàn)榱瞬钅敲?5塊板子，還得重新投料生產(chǎn)，這樣對(duì)產(chǎn)品的交貨及時(shí)率就會(huì)有一定的影響。但這是客觀存在的事實(shí)。對(duì)于不同權(quán)重的產(chǎn)品應(yīng)該給予不的考核標(biāo)準(zhǔn)。比如買100公斤的錫條，及時(shí)交貨率是100%，但是如果買100平方米的1024*1024的箱體，一次性全部交貨給你的話，你可能連放置箱體的地方都沒有。而組裝這些箱體可能需要一周的時(shí)間，那么可能及時(shí)交貨率只要在8090%就已經(jīng)夠了。質(zhì)量、成本、交期是每一個(gè)企業(yè)在制造過程總追求的終極目標(biāo)，但是要完成這個(gè)終極目標(biāo)的基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)，并不是一件很容易的事情，這跟一個(gè)企業(yè)的管理水平有很大關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)、要求、監(jiān)督、問責(zé)是保證這些事情能夠達(dá)成的前提條件。服務(wù)指標(biāo)對(duì)于服務(wù)這個(gè)東西，你很難去直觀的統(tǒng)計(jì)，因?yàn)樗菬o形的。比如說想開一款壓鑄箱體，可能你得到了一個(gè)產(chǎn)品輪廓的構(gòu)想和圖紙，但是要更改一些相關(guān)細(xì)節(jié)，可能是為了規(guī)避侵權(quán)，也可能是為了把這個(gè)產(chǎn)品做成一個(gè)更具有藝術(shù)美感的東西。這個(gè)時(shí)候可能你自己的工程師和模具廠的工程師正在商量這個(gè)事情，而你的工程師可能把你的想法理解錯(cuò)了，結(jié)果給出的圖紙不是你想要的那種效果，這里就會(huì)出現(xiàn)兩種可能，一：模具廠按照?qǐng)D紙開模，這樣不管怎么錯(cuò)都是你企業(yè)自己的錯(cuò)。二：模具廠的工程師提出疑問，最后給你自己確認(rèn)，后來發(fā)現(xiàn)是你自己的工程師搞錯(cuò)了，你可能會(huì)感謝模具廠的師傅。在這里就出現(xiàn)這樣一個(gè)問題，那就是誰的服務(wù)價(jià)值更高，這是很明顯的事情了。但是要把這些東西統(tǒng)計(jì)出來的話，那么就比較困難了，你最多只能描述事實(shí)的經(jīng)過。但是如果你長(zhǎng)期都堅(jiān)持描述這樣的事實(shí)經(jīng)過的話，我相信肯定會(huì)出現(xiàn)一些相關(guān)的數(shù)據(jù)來表明服務(wù)指標(biāo)的高低。這樣這些指標(biāo)也是你做供應(yīng)商評(píng)估的一個(gè)重要參考值。對(duì)于同樣的事情也可以用到我們自己本身對(duì)我們的客戶的服務(wù)上面去，也許我們的客戶就在做這項(xiàng)統(tǒng)計(jì)也不一定呢，特別是在現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，增加完整的服務(wù)和產(chǎn)品附加值，也是企業(yè)目前生存的一個(gè)重要方法之一。資產(chǎn)管理對(duì)于供應(yīng)商的資產(chǎn)管理，主要包括供應(yīng)商的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期和短期負(fù)債、及負(fù)責(zé)流向、庫存水平及周轉(zhuǎn)率等等。在LED顯示屏行業(yè)里企業(yè)倒閉不斷發(fā)生的時(shí)候，分析供應(yīng)商作為債權(quán)人的分布格局是相當(dāng)重要的。打個(gè)比方比如一個(gè)LED顯示屏企業(yè)倒閉之后，欠某個(gè)箱體廠1000萬的貨款，而這個(gè)箱體廠也會(huì)因?yàn)槭詹坏竭@1000萬而倒閉，但是你自己不知道，再繼續(xù)向這個(gè)箱體廠下單100萬，當(dāng)你剛剛打完30萬的預(yù)付款之后，該箱體廠倒閉了，這個(gè)時(shí)候你去找誰幫你拿回那30萬呢。供應(yīng)商管理水平主要包括：質(zhì)量管理、員工培訓(xùn)、員工技能、設(shè)備管理、質(zhì)量管理體系、管理人員等等三、工藝工程管理在LED顯示屏企業(yè)普遍存在這樣一種現(xiàn)象，那就是工藝、工程人員與生產(chǎn)人員“脫節(jié)”的現(xiàn)象，為什么這么說呢，請(qǐng)看我下面的討論按中型LED顯示屏企業(yè)來說吧（小型企業(yè)不在此例），假設(shè)這家公司有120個(gè)人的規(guī)模，公司的組織架構(gòu)都會(huì)把生產(chǎn)、品質(zhì)、工藝/工程等職能部門分開。還有些企業(yè)還單獨(dú)把工藝和工程單獨(dú)分開來設(shè)置職能部門。這里的工程主要是指現(xiàn)場(chǎng)安裝人員，工藝主要是指生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一些工藝管制人員。如果你每個(gè)月都有50塊屏以上需要派人進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安裝的話，那么這種設(shè)置是合理的。如果你的顯示屏安裝數(shù)量還沒達(dá)到一定的量的時(shí)候，這種機(jī)構(gòu)的設(shè)置，在本著機(jī)構(gòu)精減的角度來說，就屬于機(jī)構(gòu)設(shè)置太多。增加了公司成本，而且人員沒法滿負(fù)荷工作。而另外就是一些工藝人員，由于他們獨(dú)立于生產(chǎn)之外，他們經(jīng)常都是坐在辦公室的電腦前做“報(bào)表”他們永遠(yuǎn)都有做不完的“報(bào)表”。而所有的工藝改善都停留在原始的事后改善，我估計(jì)這也是傳統(tǒng)的管理理念的完美體現(xiàn)吧。我現(xiàn)舉一個(gè)LED顯示屏后焊組的具體作業(yè)流程為例來說明一下這種傳統(tǒng)體制吧。后焊組的組長(zhǎng)帶領(lǐng)20個(gè)人作業(yè)，IPQC定期巡檢，模組測(cè)試員邊測(cè)邊修，或者測(cè)試出的不良交給別人來修，全檢員在后工位進(jìn)行日常的全面檢查，忙得不亦樂乎。除非是維修人員覺得很麻煩的事情，要不然就不會(huì)主動(dòng)報(bào)告質(zhì)量趨勢(shì)，因?yàn)樗麄兌计毡檎J(rèn)為，所有的問題都是合理的，做維修技術(shù)員的工作就是修板子嘛。而此時(shí)的工藝人員不在生產(chǎn)線，(因?yàn)樗麄円谵k公室里忙著做各種“報(bào)表”日復(fù)一日，年復(fù)一年)而不知道自己的主戰(zhàn)場(chǎng)是在生產(chǎn)線上。而很多生產(chǎn)上的小問題，生產(chǎn)組長(zhǎng)都自己搞定了，當(dāng)然也就沒這個(gè)“必要”去找工藝員了。平常的小問題很多人都不做記錄，只是等到第二次再犯的時(shí)候，才會(huì)去想起以前也犯過同樣的錯(cuò)誤，所以也就很快可以改善了，但是當(dāng)這個(gè)組長(zhǎng)離開企業(yè)之后，后來的組長(zhǎng)可不一定就知道了。另外就是每個(gè)人都有僥幸心理，對(duì)于某些問題好像可以通過，又好像不可以通過的時(shí)候，由于沒有旁人的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，為了省事也就悄悄地放到下一個(gè)工位去了，工藝人員不在現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)然不知道這些事情。而后面的全檢員也有看走眼的時(shí)候。只有發(fā)生了重大的自己解決不了的問題時(shí)才去找工藝員過來處理，而這個(gè)時(shí)候已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)是事后很久了。另外就是工藝員過來解決了問題，并且也已經(jīng)給出了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但是沒有人監(jiān)督，生產(chǎn)員工也無法達(dá)成好的執(zhí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的效果。因?yàn)楣に嚾藛T解決問題之后，已經(jīng)離開了生產(chǎn)線。所以這樣就對(duì)產(chǎn)品埋下了潛在的質(zhì)量隱患。如果這些隱患在下工序可以被發(fā)現(xiàn)也還好，不管多麻煩也不會(huì)流到客戶手里去。如果在下道工序發(fā)現(xiàn)不了時(shí)，流到客戶手上，在使用現(xiàn)場(chǎng)出了問題的時(shí)候，工藝員還會(huì)理直氣壯的說，這個(gè)事情我明明已經(jīng)交待得清清楚楚的，你為什么就是不按我的標(biāo)準(zhǔn)來做呢？現(xiàn)有的問題都是生產(chǎn)的問題，事實(shí)就擺在眼前。而感性的老總們也樂意相信這本身就是事實(shí)，于是對(duì)生產(chǎn)說，你們一定要注意質(zhì)量啊，拜托了！其實(shí)如果你對(duì)制造體系的現(xiàn)場(chǎng)有足夠了解的話，你只要稍加思考就知道工藝員在坑爹了。這是一種迷局，為什么別人老是說中小企業(yè)的管理水平很低，原因就是這種迷局太多了。那么要如何改變這種迷局呢，請(qǐng)看下面我下面的討論。首先是要改變?cè)心欠N傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，把工藝員直接調(diào)到生產(chǎn)線，如果是能上不能下的那種人，那就直接請(qǐng)他離開你的企業(yè)，但不是說離開就馬上離開，在離開之前，你得做好下面的工作。每一個(gè)組甄選出幾個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的基層員工，給予重點(diǎn)培訓(xùn)，這些員工至少得滿足如下四個(gè)條件：一、對(duì)本