【正文】 個是我們?nèi)肆Y源成為戰(zhàn)略伙伴的第一大障礙，也是第一大瓶頸。第二個就是我們自身的問題。就是你戰(zhàn)略伙伴意識與能力的短缺，就是你能不能成為戰(zhàn)略合作伙伴的一個瓶頸。我們自身人力資源專業(yè)職能部門是不是真正確立了人力資源的戰(zhàn)略意識，你的人力資源戰(zhàn)略管理能力，尤其是我們的專業(yè)能力能不能得到系統(tǒng)的提升。這個就對我們?nèi)肆Y源部在能力、意識上提出了幾個要求。第一個要求，人力主動性的關(guān)系。以前人力資源是被動的適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在要成為戰(zhàn)略伙伴，你就必須要從被動的執(zhí)行到主動影響參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理與變化，能夠主動進(jìn)行戰(zhàn)略性職能的調(diào)整，能夠主動參與和與內(nèi)部的客戶分享和協(xié)助他們，然后達(dá)到績效目標(biāo)。作為人力資源部門的人員，我們說過去是一種被動的狀態(tài)，必須要有積極主動的狀態(tài)，然后參與多企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革當(dāng)中，能夠進(jìn)行戰(zhàn)略性職能調(diào)整。你的行為就要從被動走向主動。第二個就是前瞻性的問題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規(guī)劃。我們現(xiàn)在如何制訂前瞻性的人力資源并購整合計劃，如何在企業(yè)戰(zhàn)略確定的時候，然后通過人力資源戰(zhàn)略解決方案影響企業(yè)的高層決策，使高層決策在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的時候，把人力資源真正納入到整個企業(yè)的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的體系當(dāng)中去，這個就要求我們?nèi)肆Y源的管理者必須要有前瞻性的意識，如果沒有前瞻性的思維，你永遠(yuǎn)就是滯后的，你是不可能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。這時候來講人力資源的工作必須要從滯后到前瞻性。第三個就是要有系統(tǒng)思考。我們過去講人力資源只是從人力資源專業(yè)職能模塊思考人的問題，你真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話，你就要從第一的專業(yè)職能到基于戰(zhàn)略的，你本身職能的各個模塊就要完成系統(tǒng)整合。人力資源的業(yè)務(wù)體系要和整個企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，和整個企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)一個系統(tǒng)整合，就是要實現(xiàn)人力資源管理的實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合。這時候就要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求對員工進(jìn)行全方位的系統(tǒng)開發(fā)與管理，就是說我們所制訂的人力資源的各種政策的出發(fā)點，不僅僅是從人力資源專業(yè)職能角度思考問題，就必須要跳出人力資源的專業(yè)職能，要站在企業(yè)戰(zhàn)略角度、業(yè)務(wù)、模式和創(chuàng)新的角度思考人力資源管理的問題，這時候人力資源管理就必須要進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)建。第三就是真正要專業(yè)化，既要跳出人力資源，同時也要真正使得人力資源管理者成為工程師加銷售員。工程師就是你能夠基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求，基于員工的需求設(shè)計出適合組織發(fā)展和員工需求發(fā)展的產(chǎn)品與服務(wù)，這時候你就是一個研發(fā)設(shè)計機(jī)構(gòu)，既然是研發(fā)設(shè)計機(jī)構(gòu)，那么你首先就需要是一個專家，是一個工程師。為什么說你是銷售員呢，因為你要有溝通能力。這時候你就要以專業(yè)的能力，我們說為客戶創(chuàng)造價值，以專業(yè)精神和技能贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工的尊重。我們過去講更多的是靠行政權(quán)利壓下來，下面人力資源管理者必須要靠專業(yè)精神和技能贏得業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工的尊重。這個要求你要真正成為一個專家。過去認(rèn)為人力資源是專業(yè)性不很強(qiáng)的一個部門，或者說沒有技術(shù)含量，一般來說這個部門是缺技術(shù)含量的部門，但是從我們這十幾年做咨詢來講，我認(rèn)為現(xiàn)在人力資源部門是專業(yè)性非常強(qiáng)的部門，而且技術(shù)含量非常高。尤其我們現(xiàn)在面臨的管理對象都在很快的變化。比如說現(xiàn)在人力資源管理當(dāng)中組織與人的關(guān)系，過去我們就是叫做人崗配制。我們設(shè)置人力資源模型的時候涉及到全員核心素質(zhì)。第二個人如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)體系與流程的要求，如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)與流程的對接，這個節(jié)涉及到它的專業(yè)素養(yǎng)。還有關(guān)鍵崗位的對接，現(xiàn)在企業(yè)還有很多跨職能的活動，人在組織部固定在一個點上，這個是股于任務(wù)人與人之間如何配制的問題，這時候人力資源管理和組織需要在四個層面實現(xiàn)有效的配制，不再是簡單的人崗配制了。這時候人力資源有四五套技術(shù)和方法，比如說工作分析技術(shù)，這個從全球來看就是海事法和IBE法。但是在一個新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)當(dāng)中，尤其是以人力為核心的企業(yè)里你 光靠海事法和IBE法很難在組織職能不斷變革的情況下進(jìn)行植物價值評估的問題，所以你就必須要延伸。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)用國外咨詢公司所做的崗位評估，或者是職務(wù)價值評估，但是最后做出來是沒有用的。最近我們在一個大型國企，它通過職務(wù)評估制度改變它的薪酬結(jié)構(gòu)，老板想通過咨詢公司，通過職務(wù)評估使一部分人降工資，然后使很忙的部門漲工資。但是最后結(jié)果出來以后老板傻了，主要是因為我們的技術(shù)很難管理一個動態(tài)的企業(yè)。因為現(xiàn)在中國來講人崗是不匹配的，人越能干可能老板給的活就越多，老板不能干給的活就少。但是職務(wù)評估來講很難評估到這個崗位實際上在干些什么，只是依據(jù)組織、功能的這種職責(zé)來確定它的崗位價值。另外就是現(xiàn)在部門越重要，它的戰(zhàn)略性地位越高，其實來講它例外的事情越多。這個就會導(dǎo)致職務(wù)評估出來以后由于我們方法和技術(shù)的滯后它不具備前瞻性，這個就導(dǎo)致很多職務(wù)評估出來以后很難用到我們薪酬調(diào)整方面，這個就需要我們在方法上進(jìn)行創(chuàng)新。績效考核全球有五套標(biāo)準(zhǔn)，一個是KPI、第二個是幾分看，第三個是EVI，還有一個就是面向流程與項目的績效考核體系。這些技術(shù)適合什么樣企業(yè)的發(fā)展階段，適合什么樣的企業(yè)，這是需要我們管理者需要認(rèn)真研究的。現(xiàn)在所有的企業(yè)，不管小企業(yè)還是大企業(yè)，不管高速發(fā)展企業(yè)還是平穩(wěn)發(fā)展企業(yè)都會用積分卡。因為企業(yè)剛剛發(fā)展要的肯定不是均衡，恩這個就是發(fā)展階段的問題。比如說有的屬于低產(chǎn)行業(yè)，我是以項目為核心的，服務(wù)行業(yè)是以流程為核心的，那么績效考核肯定是面向項目和流程的績效考核，整個組織是水平組織，而不是垂直組織。但是我們的目標(biāo)績效法是一個垂直組織，不適合水平組織。所以這時候的績效法不是垂直的目標(biāo)的分解，而是面向流程的績效考核體系。我們現(xiàn)在很多企業(yè)很難進(jìn)行研究這個組織到底是一個垂直性組織，還是水平性組織，這個就要求我們?nèi)肆Y源管理者來研究企業(yè)的組織狀態(tài)和業(yè)務(wù)模式，然后根據(jù)企業(yè)的組織狀態(tài)和業(yè)務(wù)模式研究開發(fā)出適合這個企業(yè)的績效考核體系。結(jié)果所有的東西都是根據(jù)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，現(xiàn)在服務(wù)型企業(yè)往往一個項目要干很長時間，所以它必須是基于項目服務(wù)流程的。企業(yè)采用的工具和方法是不一樣的，我認(rèn)為現(xiàn)在由于我們的專業(yè)、技能型短缺，這就導(dǎo)致我們沒有戰(zhàn)爭站在企業(yè)的角度思考問題。時間關(guān)系不可能講很多，實際上我認(rèn)為人力資源是有技術(shù)的。另外人力資源要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)創(chuàng)作價值，然后做出戰(zhàn)略性的績效貢獻(xiàn)，這個需要人力資源部門有戰(zhàn)略性的行為。HR戰(zhàn)略性人力資源關(guān)鍵行為我認(rèn)為至少有十件事，通過干這十件事可以制成一個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第一個，基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制訂與實施，這時候人力資源要研究、規(guī)劃、實施、溝通人力資源的開發(fā)計劃，建立人力資源相匹配的一整套人力資源戰(zhàn)略。現(xiàn)在有人力資源有三種技術(shù)，一個是基于供給需求的人力資源規(guī)劃需求。一個是基于人力資源策略層面的規(guī)劃需求，一個是基于核心人才隊伍建設(shè)的規(guī)劃需求。這三種不同的技術(shù)適合于不同的企業(yè)。第二個是人力資源部如果通過企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的執(zhí)行與全面極小管理，就是從人力資源管理的角度提高公司績效的建議，并幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，就是人力資源要通過績效管理體系進(jìn)行全面績效管理，通過九個要素來實現(xiàn)，然后去驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第三個是基于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與接班人的計劃。人力資源部可以通過技術(shù)建立這種模型，并以此提出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)解決方案，計劃接班人的草案。第四個是基于戰(zhàn)略的人才儲備與開發(fā)，通過建立人才信息系統(tǒng)然后建立內(nèi)部的人才市場，這個來講也可以幫助一個企業(yè)推動戰(zhàn)略。第五個就是并購充足人力資源整合規(guī)劃，作為人力資源部來講要配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，配合企業(yè)的資本運作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購充足計劃。第六件事基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培養(yǎng)解決方案。我們現(xiàn)在人力資源部要提培訓(xùn)計劃，你必須要從企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)跟要求，以及目前所面臨人力資源盤點的基礎(chǔ)上，然后提出基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培訓(xùn)解決方案，針對核心人才提供個性能力的發(fā)展計劃。我們現(xiàn)在都在提人力資源部要基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，你能提出解決方案和個性化的個人發(fā)展計劃。第七件事基于戰(zhàn)略的全面薪酬與激勵體系設(shè)計。這里面有12個要素，不再是簡單發(fā)工資和獎金的問題，這時候人力資源部要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，基于人的潛力開發(fā)建立我們?nèi)娴男匠昙铙w系。第八件事基于價值創(chuàng)造極端化人力資源管控模式。我們現(xiàn)在提出來人力資源部一定要基于集團(tuán)的價值創(chuàng)造這個角度建立人力資源管控模式，然后提高人力資源的戰(zhàn)略管理能力。第九件事要基于整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革，你能夠提供相應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革的人力資源變革方案，這個就涉及到人力資源的部門，比如說裁員計劃、人力資源整合計劃，就是能夠適應(yīng)組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制訂相應(yīng)的解決方案。第十件事基于企業(yè)的經(jīng)營問題對業(yè)務(wù)部門提供人力資源的增值服務(wù)和系統(tǒng)的人力資源解決方案，為企業(yè)各相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門提供有價值的人力資源和產(chǎn)品服務(wù)。人力資源不僅要有創(chuàng)新性的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，這樣才能通過有價值的業(yè)務(wù)活動滿足內(nèi)部員工的需求。這時候企業(yè)就要研究哪些屬于戰(zhàn)略性事項，那些是事務(wù)性事項。我們?nèi)绾翁幚磉@個矛盾呢，一個是外包出去，另外就是要分清楚哪些屬于戰(zhàn)略性、事務(wù)性事項，這樣才能真正建立分層分類人力資源的開發(fā)體系。不是一談人力資源都是做戰(zhàn)略的，但是人力資源80%的工作還是行政事務(wù)的工作，你如何處理戰(zhàn)略性工作和行政事務(wù)的工作與矛盾，一個是要對各種關(guān)鍵事項進(jìn)行分層分類，另外也可以把一部分的行政工作交給外國專業(yè)公司去做，這個就是我們所講的人力資源的外包問題。我就講到這里，謝謝大家。主持人：彭教授說的非常精采，我們說說企業(yè)競爭是人才的競爭，但是彭教授說企業(yè)的競爭是人力資源體系的競爭。16 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