【正文】 綜合實(shí)力進(jìn)入全國最大企業(yè)前10名，成為對(duì)中國經(jīng)濟(jì)有重大影響的國際托拉斯。 從1994年5月到1996年2月，亞細(xì)亞先后成立了15家大型連鎖百貨分店。然而，在亞細(xì)亞急速擴(kuò)張的時(shí)候，他們?cè)谫Y金和人才方面的準(zhǔn)備不足卻為后來的衰敗埋下了禍根。 當(dāng)時(shí)，無論是在資金方面，還是在人力資源方面，亞細(xì)亞都不具備開十幾家大型商場(chǎng)的實(shí)力。對(duì)于亞細(xì)亞而言，自有資本總額不過4000萬元，卻要進(jìn)行投資近20億元的超級(jí)大擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)可想而知。更何況亞細(xì)亞的全部分店都是自己進(jìn)貨，自己經(jīng)營。這對(duì)企業(yè)自有資金的要求是很高的。但是，亞細(xì)亞卻沒有考慮到這一點(diǎn)。 由于在短時(shí)間內(nèi)的大舉擴(kuò)張，也使得企業(yè)的人才奇缺。但亞細(xì)亞卻忽視了人力資源的儲(chǔ)備，導(dǎo)致廣州、上海、北京三地大型商場(chǎng)相繼開業(yè)后，管理人員嚴(yán)重不足。于是不得不緊急從西安招聘了數(shù)百名青年，經(jīng)短期培訓(xùn)后，派往這三個(gè)地區(qū)。由于不了解每個(gè)人的詳細(xì)情況，亞細(xì)亞只好以貌取人，五官端正、口齒清楚的派往這些地區(qū)的商場(chǎng)當(dāng)經(jīng)理或處長，其他人員則當(dāng)營業(yè)員。 就這樣，資金的短缺和管理人員的嚴(yán)重不足，使亞細(xì)亞所有的連鎖商店的開業(yè)之日便是虧損之時(shí)。1994年，南陽分店虧損114萬元，濮陽分店虧損593萬元，漯河分店虧損990萬元。1996年，北京日銷售收入只有七八十萬元，上海日銷售收入為三四十萬元；省內(nèi)幾個(gè)店每月虧損額為400萬元，北京、上海、廣州每月的虧損額達(dá)到2000萬元。10月26日，也就是亞細(xì)亞五彩購物廣場(chǎng)正式開業(yè)的頭一天，銷售收入只有100多萬元。11月，天津亞細(xì)亞商場(chǎng)倒閉。 1997年3月之后，亞細(xì)亞在各地的連鎖店紛紛停業(yè)。 1998年，資產(chǎn)負(fù)債率為168%。 2000年7月，亞細(xì)亞五彩購物廣場(chǎng)宣告破產(chǎn)。 2001年10月14日。昔日中國零售業(yè)最耀眼的明星——亞細(xì)亞就此隕落。 可以說，亞細(xì)亞依靠開業(yè)時(shí)新穎的策劃和創(chuàng)意鑄就了自己曾經(jīng)的輝煌，但后來卻因在資金和人才準(zhǔn)備不足的情況下盲目擴(kuò)張而迅速衰落?？磥恚@準(zhǔn)備二字，是一絲一毫也不能忽視的。 無獨(dú)有偶，一連奪得兩年央視廣告標(biāo)王的山東秦池酒廠也像亞細(xì)亞一樣，因?yàn)閷?duì)準(zhǔn)備的漠視而走上了下坡路。 1996年第一次標(biāo)王的經(jīng)歷使這個(gè)位于山東省濰坊市臨朐縣的小酒廠一下子名滿天下，開始實(shí)現(xiàn)快速成長的夢(mèng)想。但是，由于過度依賴廣告的作用，秦池忽視了對(duì)自身生產(chǎn)能力的加強(qiáng)，衰敗的命運(yùn)也降臨到了他們的頭上。 就在秦池蟬聯(lián)標(biāo)王的同時(shí)，有人就對(duì)這個(gè)縣級(jí)小酒廠的生產(chǎn)能力提出了懷疑。，秦池至少得賣出15億元的酒。秦池有這么大的生產(chǎn)能力嗎？ 答案是否定的，秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，在央視廣告的推動(dòng)下，這點(diǎn)生產(chǎn)能力根本無法滿足市場(chǎng)的需求。企業(yè)只得每年從四川收購大量的散酒，再加上本廠的原酒、酒精，勾對(duì)成低度酒，然后以秦池古酒、秦池特曲等品牌銷往全國市場(chǎng)。 此事被有關(guān)媒體披露以后，人們對(duì)秦池酒的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑，秦池的品牌受到了致命的打擊。 二、企業(yè)不需要蠻干的人（2）其實(shí)，勾對(duì)是白酒正常的生產(chǎn)工藝，對(duì)于秦池而言，由于已經(jīng)掌握了較為先進(jìn)的對(duì)兌工藝，所以酒的口感不錯(cuò)。而且，秦池收購的原酒也經(jīng)過了嚴(yán)格的檢驗(yàn)。在這一點(diǎn)上，秦池完全有機(jī)會(huì)向消費(fèi)者解釋，甚至在此過程當(dāng)中，能夠提升秦池高質(zhì)量的品牌形象，然而，秦池卻沒有這么做。 從1997年初開始，秦池的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)開始大幅下滑，并陷入產(chǎn)品大量積壓的困境。當(dāng)年，企業(yè)的銷售收入不是預(yù)期的15億元，；1998年，銷售收入更是下滑到3億元。后來，秦池的銷售收入更是以一個(gè)驚人的數(shù)字開始逐年遞減，往日的輝煌已不復(fù)存在。 在產(chǎn)品生產(chǎn)能力嚴(yán)重不足的情況下，盲目推進(jìn)廣告促銷策略，而高昂的廣告費(fèi)用同時(shí)又制約了生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大?，F(xiàn)在看來，秦池的失敗是必然的。 從亞細(xì)亞集團(tuán)和秦池酒廠的失敗教訓(xùn)中我們可以看出，一個(gè)好點(diǎn)子只能使你一時(shí)得利，認(rèn)真的準(zhǔn)備才能使你受益無窮。就像蓋房子一樣，只有先把地基打好，建成的房子才能經(jīng)得起風(fēng)雨；一個(gè)企業(yè)也只有先練好“內(nèi)功”，從最基本的準(zhǔn)備做起，才能建成百年老店。無數(shù)的事實(shí)已經(jīng)說明，一流的企業(yè)不是策劃出來的，準(zhǔn)備才是成為一流企業(yè)的先決條件。 在這方面，韓國三星公司的10年準(zhǔn)備，成就輝煌的例子非常值得我們中國的企業(yè)學(xué)習(xí)。 根據(jù)美國《商業(yè)周刊》的企業(yè)排名顯示：三星2004年僅以1位之差排在索尼之后，成為亞洲第二大品牌。而在此前的許多年中，三星曾一度是廉價(jià)貨的代名詞。 在1993年洛杉磯舉行的電子行業(yè)出口產(chǎn)品當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)會(huì)議上，三星把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與自己的產(chǎn)品放在一起進(jìn)行比較，三星產(chǎn)品無論是設(shè)計(jì)還是性能上都存在著巨大的差距，三星產(chǎn)品只能甘拜下風(fēng)。痛定思痛，三星會(huì)長李健熙提出了“學(xué)習(xí)”與“準(zhǔn)備”的發(fā)展策略。三星電子學(xué)習(xí)的對(duì)象是索尼和松下，重工業(yè)學(xué)習(xí)的是三菱，庫存管理學(xué)習(xí)的是西屋電器、蘋果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦速遞，顧客服務(wù)學(xué)習(xí)的是施樂，物流學(xué)習(xí)的是HS和玫凱琳…… 三星還陸續(xù)將國內(nèi)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢(shì)的國家和地區(qū)，將研發(fā)、設(shè)計(jì)、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達(dá)國家，以跟蹤最前沿的技術(shù)。與此同時(shí)，三星還大規(guī)模提拔了一批在海外經(jīng)營中具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人才。 另外，三星的準(zhǔn)備不僅僅只是針對(duì)產(chǎn)品成本、生產(chǎn)技術(shù)和人力資源，也包括融資方面。以三星對(duì)中國的投資為例，在長達(dá)3年的跟蹤調(diào)查和周密論證的基礎(chǔ)上，三星認(rèn)為，中國未來的幾年中，通信、半導(dǎo)體、電子零部件、保險(xiǎn)、證券等行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，是能得到高額回報(bào)的。于是，三星對(duì)中國的這些行業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的投資。在贏得高回報(bào)的同時(shí)，還迅速擴(kuò)大了自己的企業(yè)知名度。 正是在這些準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上，三星公司才能全方位地發(fā)展，在世界一流企業(yè)的行列中站穩(wěn)了腳跟。我們?cè)谌枪靖咚侔l(fā)展的背后，也可以得出這樣一個(gè)結(jié)論，只有全面的準(zhǔn)備才能得到發(fā)展的機(jī)會(huì)。這有些像大多數(shù)人都熟悉的木桶原理：決定木桶容水量的恰恰是那塊最短的木板。 要說明一流企業(yè)和準(zhǔn)備的關(guān)系，我們還不得不提到微軟和比爾?蓋茨，可以說，微軟公司將近30年的輝煌，是與對(duì)準(zhǔn)備的高度重視分不開的。 當(dāng)比爾?蓋茨還在哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)的時(shí)候，有一天，他從《大眾電子學(xué)》的封面上，看到MITS公司研制的第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)的圖片。他馬上意識(shí)到，這種個(gè)人計(jì)算機(jī)，體積小，價(jià)格低，一定可以進(jìn)入家庭，甚至是人手一臺(tái)。他認(rèn)為這是一個(gè)不可多得的發(fā)展機(jī)遇。當(dāng)時(shí)，已經(jīng)有人要和他一起退學(xué)創(chuàng)辦自己的事業(yè)了。但比爾?蓋茨意識(shí)到，自己在個(gè)人計(jì)算機(jī)軟件技術(shù)方面還非常薄弱，于是他并沒有急著投身商海，而是先進(jìn)行了積極的準(zhǔn)備。 從此，他幾乎把所有的精力都花在計(jì)算機(jī)方面，不管是硬件方面還是軟件方面，他都如饑似渴地學(xué)習(xí)。在學(xué)校的計(jì)算機(jī)中心，他不知度過多少不眠之夜。 當(dāng)然，這些知識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他又應(yīng)聘到MITS公司當(dāng)上了兼職程序員，為他們的個(gè)人計(jì)算機(jī)編寫B(tài)ASIC解釋程序。 同時(shí)，他對(duì)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行了詳細(xì)的了解，發(fā)現(xiàn)人們當(dāng)時(shí)都把目光集中在大型機(jī)上，對(duì)個(gè)計(jì)算機(jī)不屑一顧。 面對(duì)這種情況，比爾?蓋茨認(rèn)為，正是因?yàn)槿藗兌及丫ν度氲酱笮秃途扌陀?jì)算機(jī)中去了，所以自己進(jìn)入小型計(jì)算機(jī)的領(lǐng)域，遇到的競(jìng)爭(zhēng)才不會(huì)太激烈，看來，到行動(dòng)的時(shí)候了。 比爾?蓋茨現(xiàn)在已經(jīng)成為了財(cái)富的代名詞，是無數(shù)年輕人心目中的偶像。成功之后的比爾?蓋茨并沒有丟掉重視準(zhǔn)備的好習(xí)慣。正是在他這種強(qiáng)烈的準(zhǔn)備意識(shí)的影響下，微軟公司從上到下都樹立了濃郁的“準(zhǔn)備至上”的企業(yè)文化，無論市場(chǎng)前景多么看好，如果前期的準(zhǔn)備工作沒有到位，他們是不會(huì)急于將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的。 人人都知道，在IT行業(yè)中，產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間的早晚對(duì)市場(chǎng)的影響是巨大的。但微軟公司不止一次地推遲Windows新產(chǎn)品的發(fā)布時(shí)間，就是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為還沒有準(zhǔn)備好。 雖然現(xiàn)在他們幾乎已經(jīng)壟斷了計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的市場(chǎng)，但仍然對(duì)那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持著高度的警惕。為提防Linux對(duì)其操作系統(tǒng)Windows的挑戰(zhàn)，他們就經(jīng)常訪問有關(guān)Linux的BBS和新聞組站點(diǎn)，以獲取最新資料，有人發(fā)現(xiàn)微軟公司居然是點(diǎn)擊Linux的BBS站點(diǎn)次數(shù)最多的人。 看來，造就一個(gè)偉大的公司并不是一件容易的事，在他們風(fēng)光無限的輝煌背后，正是一件件細(xì)微但又不可或缺的準(zhǔn)備工作在默默地支撐著、推動(dòng)著他們?nèi)?chuàng)造一個(gè)又一個(gè)的奇跡。 沒錯(cuò)，準(zhǔn)備不僅造就一流的人才，更造就一流的企業(yè)。 三流的企業(yè)靠策劃，一流的企業(yè)靠準(zhǔn)備。 ——王石 三、善于做準(zhǔn)備的員工最受歡迎善于做準(zhǔn)備的員工往往比其他員工更具競(jìng)爭(zhēng)力，也更受歡迎。 企業(yè)之間的差距是怎樣造成的？這是一個(gè)多年來人們苦苦追尋，但始終無法得到一個(gè)公認(rèn)答案的問題。有人說是人才，有人說是戰(zhàn)略，有人說是細(xì)節(jié)……這些原因乍一看似乎都對(duì)，但細(xì)究起來好像又不完全正確。如果我們仔細(xì)研究一下各種企業(yè)排行榜，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在排名靠前的企業(yè)和靠后的企業(yè)之間，有的雖然經(jīng)營的產(chǎn)品相同、企業(yè)的規(guī)模相近、面對(duì)的市場(chǎng)一致、建立的時(shí)間也差不多，但體現(xiàn)在利潤中數(shù)字卻差別非常大。 差距到底源自哪里？雖然人們已經(jīng)給出了很多的答案，但有一個(gè)原因是被大多數(shù)人所忽視的，那就是準(zhǔn)備。正是因?yàn)樵跍?zhǔn)備的重要性上認(rèn)識(shí)的不同，才造成了現(xiàn)在企業(yè)之間巨大的差距。 在這里，我們可以看一看諾基亞公司和愛立信公司在對(duì)待同一情況所表現(xiàn)出的截然不同的舉措；看一看準(zhǔn)備在這里所起的巨大作用。 2000年3月17日晚上8時(shí)，一場(chǎng)暴風(fēng)雨導(dǎo)致飛利浦設(shè)在美國新墨西哥州的芯片廠發(fā)生大火。雖然這場(chǎng)大火在10分鐘之后就被撲滅，但卻對(duì)遠(yuǎn)在萬里之外的兩個(gè)世界上最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商——諾基亞和愛立信造成了巨大的影響。原因在于：這兩個(gè)世界移動(dòng)電話的巨頭生產(chǎn)手機(jī)所需要的很大一部分芯片是由飛利浦這家工廠提供的，該工廠生產(chǎn)的40%的芯片由諾基亞和愛立信訂購。其中Asic射頻芯片是飛利浦的獨(dú)家專利。 3天以后，諾基亞與愛立信都知道了火災(zāi)的消息。面對(duì)這兩個(gè)大客戶，飛利浦的管理層表示，生產(chǎn)線將會(huì)在1周之內(nèi)恢復(fù)，并且優(yōu)先供應(yīng)兩大移動(dòng)電話商。 面對(duì)飛利浦失火的消息，諾基亞與愛立信的反應(yīng)大相徑庭。諾基亞立即派人奔赴飛利浦的芯片廠，監(jiān)督有關(guān)善后事宜。在與飛利浦高層的數(shù)次會(huì)談中，諾基亞高層表現(xiàn)出強(qiáng)硬、積極的態(tài)度，要求飛利浦把各工廠的生產(chǎn)計(jì)劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，讓飛利浦無法忽視。飛利浦隨即安排位于上海和荷蘭的工廠為諾基亞生產(chǎn)1000萬個(gè)Asic芯片。 在大火發(fā)生以后的2周之內(nèi)，諾基亞還動(dòng)員了30多名歐洲、亞洲和美國各地的經(jīng)理與工程師一起討論解決方案，重新設(shè)計(jì)了芯片，使得日本和美國的其他工廠也能制造。他們尋找到日本和美國的其他供應(yīng)商承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個(gè)芯片的任務(wù)，從接單到生產(chǎn)只有5天的準(zhǔn)備時(shí)間。 與諾基亞不同的是，愛立信在得知火災(zāi)的消息之后，管理層并沒有引起足夠的重視，似乎沒有人認(rèn)為這場(chǎng)火災(zāi)有什么了不起。與飛利浦最初預(yù)想不同的是，到了3月底，芯片廠仍無法正常運(yùn)作，恢復(fù)正常生產(chǎn)恐怕還要拖上好幾周的時(shí)間。直到4月初，愛立信才發(fā)現(xiàn)此事非同小可，但卻已束手無策。因?yàn)樵缭?0世紀(jì)90年代中期，愛立信為了節(jié)省成本，簡(jiǎn)化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商，沒有其他替代供應(yīng)商可以作為緊急補(bǔ)充貨源。在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，由于短缺數(shù)百萬個(gè)芯片，愛立信所投產(chǎn)的一種非常重要的新型手機(jī)無法推出。 由于對(duì)危機(jī)反應(yīng)迅速，諾基亞的原料供應(yīng)及時(shí)，手機(jī)生產(chǎn)基本上沒有受到太大的影響。但愛立信卻因芯片短缺而遭遇重創(chuàng)。雖然在飛利浦火災(zāi)事件后，愛立信改弦易轍，重新與其他供應(yīng)商簽訂了生產(chǎn)合約，但由于反應(yīng)遲緩而流失的4億美元的收入?yún)s再也無法挽回。再加上營銷和其他管理方面的問題。諾基亞從愛立信的手中搶奪了3%的全球手機(jī)市場(chǎng)份額，從一年前的27%擴(kuò)大到了30%，愛立信則從12%下降到9%。2001年1月26日，愛立信宣布退出手機(jī)市場(chǎng)，這無疑是將制造手機(jī)的豐厚利潤拱手讓人。 事后，諾基亞負(fù)責(zé)零部件供應(yīng)的執(zhí)行副總裁貝提?科賀納（PerttiKorhonen）曾對(duì)此次危機(jī)評(píng)價(jià)說：“危機(jī)是你改進(jìn)的機(jī)遇！”愛立信的高層也不得不承認(rèn)：“我們發(fā)現(xiàn)問題太遲了”，“我們根本沒有所謂的危機(jī)處理方案”。 我們可以看到，諾基亞公司在供應(yīng)危機(jī)中依靠準(zhǔn)備占據(jù)了主動(dòng)權(quán)，使飛利浦公司在火災(zāi)恢復(fù)后優(yōu)先保證了諾基亞的芯片供應(yīng)，而且因?yàn)橛衅渌?yīng)商提供芯片，諾基亞公司受飛利浦公司火災(zāi)的影響明顯要比愛立信公司小得多。對(duì)于愛立信公司來說，對(duì)準(zhǔn)備的漠視使他們品嘗了自己所釀的苦果。 通過對(duì)這兩家國外企業(yè)的對(duì)比，我們想大家應(yīng)該都能感覺到準(zhǔn)備對(duì)于一個(gè)企業(yè)所具有的重要意義。差距來自準(zhǔn)備，準(zhǔn)備決定差距，越來越多企業(yè)的遭遇都證明了這一點(diǎn)。 與我們前面提到的聯(lián)想集團(tuán)相比，TCL公司的差距非常明顯。當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)在國際化的道路上大步前進(jìn)的時(shí)候，TCL公司卻被絆倒在自己編織的國際化、多元化的陷阱中了。 “TCL看見別人生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)賺錢，就做計(jì)算機(jī)；看見別人的手機(jī)賺錢，就做手機(jī)；看見別人的便攜式計(jì)算機(jī)賺錢，就做便攜式計(jì)算機(jī)；最近又想上馬咨詢業(yè)，而不是想方設(shè)法地把現(xiàn)有的事情做精做好。更令人嘆息的是，TCL背投電視機(jī)、計(jì)算機(jī)等51%的產(chǎn)業(yè)虧損……” 2004年網(wǎng)上關(guān)于TCL點(diǎn)擊率最高的帖子，應(yīng)該就是TCL員工自曝家丑的上文，TCL似乎背運(yùn)當(dāng)頭。2005年4月底，是TCL對(duì)外公布上年業(yè)績(jī)的例行時(shí)間，重點(diǎn)打造的“走向世界化合資項(xiàng)目”不但完成不了預(yù)期的目標(biāo)，還在虧損中不斷消耗原來的家底。 對(duì)于一個(gè)口口聲聲以世界500強(qiáng)為目標(biāo)的企業(yè)來說，TCL和聯(lián)想之間的差距已經(jīng)越來越大了。不過，現(xiàn)在原因已經(jīng)找到了，李東生在“企業(yè)家理論與企業(yè)成長國際研討會(huì)”上曾總結(jié)TCL所犯的幾個(gè)錯(cuò)誤，其中他認(rèn)為最根本、最重要的一條就是：多元化準(zhǔn)備不足，戰(zhàn)線拉得過長，真正形成有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)不多。同樣，他們?cè)谄髽I(yè)國際化的過程中也犯了相同的錯(cuò)誤，李東生自己總結(jié)了在國際化中五個(gè)方面的準(zhǔn)備不足：一是綜合規(guī)模實(shí)力準(zhǔn)備不足；二是研發(fā)能力準(zhǔn)備不足；三是國際經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備不足；四是營銷能力準(zhǔn)備不足；五是企業(yè)體制準(zhǔn)備不足。 TCL公司在存在這么多不足的情況下貿(mào)然走上了國際化的道路，所得到的結(jié)果自然與聯(lián)想集團(tuán)“謀定而后動(dòng)”的結(jié)果是不可同日而語的。雖然他進(jìn)軍國際市場(chǎng)要早得多，但現(xiàn)在卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了聯(lián)想集團(tuán)的后面。 現(xiàn)在看來，既然是準(zhǔn)備決定了差