【正文】 970年，他帶領(lǐng)摩托羅拉開(kāi)發(fā)了一套名為參與管理項(xiàng)目（Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個(gè)小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問(wèn)題，然后每個(gè)小組推舉一個(gè)代表去匯報(bào)他們的成果，優(yōu)秀的小組將會(huì)受到特別的獎(jiǎng)勵(lì)。如果一個(gè)人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯高爾文的親自批準(zhǔn)，就不可能被解雇。摩托羅拉對(duì)自己最自豪的稱謂是大家庭（這也是摩托羅拉內(nèi)部報(bào)紙的名字），摩托羅拉奉為宗旨的兩條行為準(zhǔn)則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)地尊重（Ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙ Ｒｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，再好的一個(gè)經(jīng)理，再好的一個(gè)員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)及商業(yè)道德培訓(xùn)?！　∵@種人文導(dǎo)向的文化如何商業(yè)化？鮑伯高爾文強(qiáng)調(diào)，在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠?yàn)槠渌颂峁┛梢詫W(xué)習(xí)的遺產(chǎn)，并通過(guò)摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對(duì)這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造?！　《鴮?duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，摩托羅拉則強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，我建議（Ｉ Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）系統(tǒng)是摩托羅拉參與管理項(xiàng)目（ＰＭＰ）在90年代的翻版這一系統(tǒng)鼓勵(lì)員工參與到制度問(wèn)題的改進(jìn)之中，從工廠生產(chǎn)過(guò)程到客戶服務(wù)系統(tǒng)，從管理效率到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，員工都有權(quán)提出自己的建議，有效果的將會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)?！　?999年摩托羅拉開(kāi)發(fā)出了一套個(gè)人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）系統(tǒng)，來(lái)代替原來(lái)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃系統(tǒng)。這一系統(tǒng)所界定的兩個(gè)目標(biāo)是：第一，創(chuàng)造一個(gè)無(wú)偏見(jiàn)的環(huán)境鼓勵(lì)摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動(dòng)來(lái)優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個(gè)人發(fā)展系統(tǒng)。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求，然后在每個(gè)季度列出檢查點(diǎn)進(jìn)行對(duì)照檢查，最后年底進(jìn)行總結(jié)。整個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通?！　∥以谘芯磕ν辛_拉的時(shí)候，花了很大精力去探討一個(gè)三角關(guān)系：擁有絕對(duì)權(quán)力的家族總裁或ＣＥＯ，流動(dòng)的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠(yuǎn)的員工。大家知道，美國(guó)公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關(guān)系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。家族公司很大一個(gè)問(wèn)題，就是我常說(shuō)的能力腐敗由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會(huì)由于過(guò)分狂妄而做出與無(wú)能的人同樣的事，把大好河山葬送?！　∧ν辛_拉公司是一個(gè)上市公司，但高爾文家族對(duì)摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見(jiàn)無(wú)論摩托羅拉成與敗，一定都有高爾文精神的影子。那么我們想問(wèn)的是，高爾文精神是什么？高爾文精神：以人為本的持續(xù)增長(zhǎng)動(dòng)力　　　　● 重要的不是效率，而是對(duì)未來(lái)的把握，摩托羅拉成功的動(dòng)力源在于所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于客戶?！　　窀郀栁木癜环N承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！　　?目前的摩托羅拉就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來(lái)到一座高山前，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰　　90年代中期，斯坦福大學(xué)的兩位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯Ｊｅｒｒｙ Ｐｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長(zhǎng)青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》書(shū)名公布于世，引起了很大轟動(dòng)，這本書(shū)的轟動(dòng)在于它回答了一個(gè)基本的問(wèn)題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展后一些公司會(huì)得到長(zhǎng)足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落。作者在對(duì)比了財(cái)富500強(qiáng)中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長(zhǎng)足發(fā)展的公司是所謂的遠(yuǎn)景型公司。從1926年到1990年，這類公司每一美元的累積股票回報(bào)（Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅ Ｓｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市場(chǎng)上一般公司的累積股票回報(bào)是415美元，對(duì)照組公司是955美元?！　∧ν辛_拉被列入遠(yuǎn)景型公司，與之相對(duì)照的是德國(guó)的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問(wèn)題是：　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機(jī)、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通訊，而同時(shí)起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領(lǐng)域無(wú)所建樹(shù)呢？　　基本的原因是，保爾高爾文從來(lái)不把利潤(rùn)放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機(jī)中，大多數(shù)公司都在虛報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤(rùn)，保爾高爾文卻對(duì)他的財(cái)務(wù)人員說(shuō)告訴公眾真相?！　?3年后的1983年，他的兒子鮑伯高爾文面對(duì)日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時(shí)，也強(qiáng)調(diào)重要的不是效率，而是對(duì)未來(lái)的把握，并在年度會(huì)議上花了兩天時(shí)間討論變革管理?！?　　69年后的1999年，他的孫子克里斯多夫高爾文 作為ＣＥＯ面對(duì)摩托羅拉被諾基亞超過(guò)、股票下降一半多的困境時(shí)向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想：　　當(dāng)我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于我們的客戶，摩托羅拉就會(huì)成功?！　★@然，這種文化對(duì)每個(gè)人并不都意味著是個(gè)理想的工作之地，事實(shí)上不少經(jīng)理私下將摩托羅拉描述為對(duì)需求反應(yīng)遲鈍（Ｌｏｗ Ｄｅｍａｎｄ Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）這意味著公司內(nèi)部很有可能由于缺少競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致對(duì)商業(yè)需求的漠視，高爾文家族的歷代領(lǐng)導(dǎo)人并不否認(rèn)這一點(diǎn)，但他們堅(jiān)信高爾文精神包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！　≌怯捎谶@種平衡機(jī)制的作用，我們可以看到在公司的危機(jī)時(shí)刻，摩托羅拉一定強(qiáng)調(diào)一個(gè)清晰的摩托羅拉，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務(wù)，砍掉沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，賣掉賺錢但沒(méi)有前途的業(yè)務(wù)，專注于它最擅長(zhǎng)的某一點(diǎn)再次崛起，就成了必然的選擇。而在這時(shí)候，摩托羅拉的文化會(huì)在巨大的危機(jī)下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機(jī)會(huì)?！　‖F(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù)，從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對(duì)講機(jī)與未來(lái)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當(dāng)，如果這一塊也輸?shù)?，這個(gè)具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來(lái)了。但就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來(lái)到一座高山前一樣，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰。　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會(huì)再次站起的理由。三點(diǎn)一網(wǎng)：波導(dǎo)高速發(fā)展的紅旗能夠打多久？　　● 波導(dǎo)高速發(fā)展可以概述為三點(diǎn)一網(wǎng)：產(chǎn)品點(diǎn)、廣告點(diǎn)、政策點(diǎn)，一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的營(yíng)銷網(wǎng)，但這三點(diǎn)一網(wǎng)并不能支撐波導(dǎo)的持續(xù)增長(zhǎng)。　　● 如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力，波導(dǎo)之桶最短的一塊板可能不是市場(chǎng)，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的指導(dǎo)思想。領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)之路的方向，而是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)與凝聚人心的文化?！　∮幸粋€(gè)形象的比喻，經(jīng)營(yíng)高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時(shí)常使性子，騎在上面很危險(xiǎn)，跳下虎背，更危險(xiǎn)，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學(xué)會(huì)駕馭老虎?！　〔▽?dǎo)正在虎背上，這個(gè)只有十年的公司銷售額從最初的1000萬(wàn)發(fā)展到現(xiàn)在的30多個(gè)億，按它的老總徐立華的話講：波導(dǎo)的發(fā)展是快速的、跳躍式的，這種虎背上的發(fā)展意味著波導(dǎo)也面臨著危險(xiǎn)，波導(dǎo)如何駕馭高速發(fā)展這只老虎？　　在我看來(lái)，管理高速發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動(dòng)力源是什么？就波導(dǎo)而言，它的高速發(fā)展我給它概述為三點(diǎn)一網(wǎng)：第一點(diǎn)是產(chǎn)品點(diǎn)，波導(dǎo)通過(guò)與世界第六大手機(jī)生產(chǎn)廠商法國(guó)的薩基姆合作，快速引進(jìn)成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)；第二點(diǎn)是廣告點(diǎn)：通過(guò) 戰(zhàn)斗機(jī)做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機(jī)來(lái)推動(dòng)品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力，成功地將波導(dǎo)手機(jī)與其他手機(jī)區(qū)別開(kāi)來(lái)；第三點(diǎn)是政策點(diǎn)：波導(dǎo)通過(guò)與寧波電子信息集團(tuán)合并，改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國(guó)家手機(jī)項(xiàng)目和上市機(jī)會(huì)，否則，如果波導(dǎo)還是民營(yíng)企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到?！　∫痪W(wǎng)指的是波導(dǎo)的營(yíng)銷網(wǎng)。在渠道上，波導(dǎo)建立了直達(dá)縣一級(jí)甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前波導(dǎo)已經(jīng)擁有了28家省級(jí)銷售公司，300多個(gè)地市級(jí)辦事處，數(shù)千名銷售員工，號(hào)稱中華第一網(wǎng)。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式，與國(guó)外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對(duì)比。這樣做是波導(dǎo)在短期內(nèi)獲得消費(fèi)者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制終端已經(jīng)成為手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來(lái)勢(shì)洶洶，但在市場(chǎng)上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關(guān)。 　　從波導(dǎo)這種過(guò)程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導(dǎo)高速成長(zhǎng)基本上還處于外部市場(chǎng)推動(dòng)階段，也就是所謂的掙錢階段。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒(méi)辦法存在。但我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，不光是波導(dǎo)，而是大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)都存在一個(gè)共同點(diǎn)，就是把主要的精力放到做外部市場(chǎng)上。做外部市場(chǎng)是好事，但如果沒(méi)有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。市場(chǎng)是理性和非理性兩個(gè)因素的混合體，中國(guó)市場(chǎng)非理性的成分多一些，這就使一些中國(guó)企業(yè)熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯(cuò)，單純從市場(chǎng)來(lái)看這是一個(gè)很好的增長(zhǎng)點(diǎn)，短期可以成功。但問(wèn)題在于，如果過(guò)于依賴甚至沉迷于這個(gè)層面，那就很危險(xiǎn)了。比如三株、秦池、愛(ài)多等等，對(duì)于這批企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過(guò)分信賴和追求短期的市場(chǎng)利潤(rùn)或戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)?！　〕掷m(xù)是什么？在我看來(lái)，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)能力與市場(chǎng)運(yùn)作系統(tǒng)能力之間的平衡。在這一點(diǎn)上，波導(dǎo)可以從摩托羅拉的持續(xù)增長(zhǎng)機(jī)制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中的結(jié)論：像摩托羅拉這樣的遠(yuǎn)景型公司，并不把它們的生存價(jià)值與注重實(shí)效當(dāng)成二挑一的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動(dòng)力，并且所有的行為都必須與它的價(jià)值觀一致?！　〔▽?dǎo)到目前為止所有的增長(zhǎng)都來(lái)自注重實(shí)效，波導(dǎo)有沒(méi)有真正思考它自己內(nèi)在的生存價(jià)值，進(jìn)而獲得持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個(gè)顯著的現(xiàn)象，就是學(xué)歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書(shū)福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來(lái)，波導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻是以高學(xué)歷科技型人才為主，是個(gè)高學(xué)歷的公司，但波導(dǎo)老總徐志明并不認(rèn)為自己有太多優(yōu)勢(shì)，他認(rèn)為在此時(shí)上大學(xué)與不上大學(xué)在經(jīng)營(yíng)管理方面并沒(méi)有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒(méi)有讀書(shū)，如果悟性好，也會(huì)悟到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的道理；即使讀過(guò)書(shū)，但是沒(méi)有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)?！　∥液軗?dān)心中國(guó)企業(yè)家這種對(duì)悟性的偏愛(ài)，如果你細(xì)細(xì)品味這種所謂悟性，背后大多是對(duì)胡雪巖精神的領(lǐng)悟，這大概也是波導(dǎo)可以獲得手機(jī)牌照和上市的重要思想經(jīng)驗(yàn)之一，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)過(guò)一個(gè)基本的結(jié)論，任何試圖在中國(guó)傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來(lái)多少暫時(shí)的權(quán)謀利益。所以，如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力，波導(dǎo)之桶最短的一塊板可能不是市場(chǎng)，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的指導(dǎo)思想，摩托羅拉在這里是一個(gè)榜樣，領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)制與平臺(tái)，建立起凝聚人心的企業(yè)文化。如何管理高速發(fā)展的公司：持續(xù)來(lái)自對(duì)危機(jī)的耐沖擊能力　　　　● 所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢(shì)失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來(lái)的優(yōu)勢(shì)，或者在你沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)構(gòu)筑未來(lái)的優(yōu)勢(shì)?！　　?比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的動(dòng)力來(lái)自于企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的集體學(xué)習(xí)能力，一個(gè)十年的高速發(fā)展公司與一個(gè)近八十年的成熟公司之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機(jī)?！　∥以诟鐐惐葋喆髮W(xué)商學(xué)院與Ｓｃｈｏｎ教授對(duì)跨國(guó)公司的研究中，有一個(gè)很強(qiáng)烈的感受，這就是那些500強(qiáng)的大公司都很會(huì)克制自己不去過(guò)分炒作市場(chǎng)，因?yàn)槌醋鲿?huì)使企業(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部發(fā)生變化，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就會(huì)影響整體?！　〕掷m(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)者對(duì)發(fā)展的認(rèn)識(shí)，這也是我質(zhì)疑國(guó)內(nèi)一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點(diǎn)。對(duì)持續(xù)的思考就是戰(zhàn)略思考，在我看來(lái)，所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢(shì)失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來(lái)的優(yōu)勢(shì)，或者在你沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)構(gòu)筑未來(lái)的優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略思考角度能夠幫助我們懂得，表面上的高速發(fā)展可能并不能說(shuō)明太多問(wèn)題，因?yàn)閺膽?zhàn)略的角度看，今天掙多少錢只有在你未來(lái)的目標(biāo)背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺(tái)和明天垮臺(tái)意義有什么兩樣？經(jīng)營(yíng)企業(yè)的本質(zhì)問(wèn)題在于回答如何才能做到持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)最根本的問(wèn)題在于回答你今天、明天、后天的錢從哪里來(lái)，不是說(shuō)今天猛掙了幾十個(gè)億，明后天就完蛋了。而這恰好就是一批中國(guó)企業(yè)的寫照?！　〔▽?dǎo)的未來(lái)是什么？從財(cái)務(wù)目標(biāo)上看，波導(dǎo)的目標(biāo)是在2003年完成50億的銷售額，2005年完成100億的銷售額。而從戰(zhàn)略目標(biāo)上看，波導(dǎo)將自己的戰(zhàn)略定位于聚集天下英才，主攻移動(dòng)通訊；勇于開(kāi)拓創(chuàng)新，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際名牌，最后成為服務(wù)于人類完美溝通的通訊精英。很明顯，波導(dǎo)將自己清楚地定位于移動(dòng)通訊，從業(yè)務(wù)角度講，這要比ＴＣＬ或者聯(lián)想、海爾的目標(biāo)定位明確得多?，F(xiàn)在的問(wèn)題是，目前波導(dǎo)所取得的成績(jī)對(duì)于它的未來(lái)，即成為國(guó)際名牌或通訊精英這樣一個(gè)背景意味著什么？或者說(shuō)波導(dǎo)靠什么成為國(guó)際名牌？　　摩托羅拉給波導(dǎo)的一個(gè)重要啟示是，一個(gè)公司真正能夠持續(xù)的優(yōu)勢(shì)在于其贏利模式背后的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)在支撐能力。在這一點(diǎn)上，我很高興地看到，波導(dǎo)在提出建造它的三個(gè)平臺(tái)時(shí)（營(yíng)銷平臺(tái)，研發(fā)平臺(tái)和產(chǎn)品制造平臺(tái)），將這三個(gè)平臺(tái)的基礎(chǔ)定位在發(fā)揮員工的積極性上，推行骨干員工持股計(jì)劃，讓為波導(dǎo)做出重大貢獻(xiàn)的人成為波導(dǎo)主人，這種努力十分值得鼓勵(lì)，因?yàn)檫@至少為它的未來(lái)戰(zhàn)略的實(shí)施準(zhǔn)備了一個(gè)好的舞臺(tái)，雖然這不足夠，但我覺(jué)得這比ＴＣＬ把它的大部分精力放在營(yíng)銷招術(shù)、比海爾過(guò)分強(qiáng)調(diào)手機(jī)產(chǎn)品功能可能要更有后勁。　　但是，對(duì)于高速發(fā)展的波導(dǎo)，關(guān)鍵的