【正文】 類企業(yè)需要著重解決的問題。一般適用于專門從事代理或者自營進(jìn)口的大型專業(yè)外貿(mào)公司，文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)研究24寧波一些大型專業(yè)外貿(mào)公司比如遠(yuǎn)大物產(chǎn)、寧波寧興、寧波海田等等都紛紛開發(fā)大宗商品的進(jìn)口、儲(chǔ)運(yùn)和分銷。：專業(yè)外貿(mào)公司原僅限于流通領(lǐng)域的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，其他的比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售可能基本就外包給其他企業(yè)，這些企業(yè)能力水平差異較大，又缺乏多方交流協(xié)作，造成整條價(jià)值鏈非?；靵y、缺乏效率。專業(yè)外貿(mào)公司較其他成員企業(yè)有多方面的優(yōu)勢(shì)，尤其是服務(wù)理念，可以承擔(dān)起價(jià)值鏈管理者的角色，整合上下游資源，延伸價(jià)值鏈，為客戶提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)管理、驗(yàn)貨、物流等服務(wù)和其他專業(yè)咨詢服務(wù)，協(xié)調(diào)價(jià)值鏈其他成員企業(yè)，提高價(jià)值鏈的效率，從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力[15]。由于參與的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)越多，往往需要企業(yè)有更多投入和多方面提升專業(yè)化能力，如何選擇控制投入和提升方向是擺在此類企業(yè)面前的問題。一般適用于從事自營出口、產(chǎn)品相對(duì)集中的、專業(yè)化程度較高的專業(yè)外貿(mào)公司。：綜合商社是日本特有的，是集貿(mào)易、產(chǎn)業(yè)、金融及信息等為一體，具備為客戶提供綜合服務(wù)的大型跨國公司，具有產(chǎn)品、地區(qū)、功能三方面多樣化。日本綜合商社的發(fā)展基本按照貿(mào)易—原始積累—金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合—實(shí)業(yè)投資—海外擴(kuò)張的道路[32]。日本著名的綜合商社有三井、三菱、住友等財(cái)團(tuán)。寧波某些大型專業(yè)外貿(mào)公司在貿(mào)易領(lǐng)域的國際化、多元化、規(guī)?；丫邆湎喈?dāng)條件，在人才、信息、渠道和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等方面也有了一定優(yōu)勢(shì)，適合選擇日本綜合商社的模式，原在寧波的杉杉集團(tuán)已經(jīng)選擇綜合商社的模式，筆者所在公司已更名為物產(chǎn)集團(tuán)，其發(fā)展方向也趨于綜合商社。但由于受金融體制的限制，金融功能尚無法完全實(shí)現(xiàn)，實(shí)業(yè)貿(mào)工關(guān)系也無法做到緊密聯(lián)系等等，所以需要專業(yè)外貿(mào)公司根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適合自己的商社模式，不能一味模仿，照搬照抄。一般適用于綜合性強(qiáng)的大型專業(yè)外貿(mào)公司。其次從實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略方法來看，就需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和優(yōu)劣勢(shì)，整合優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)和資源，擴(kuò)展經(jīng)營模式，改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理、營造企業(yè)文化等等方面，具體列舉以下可供選擇的具體策略方法：：豐富的上下游資源是專業(yè)外貿(mào)公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)往往忽視對(duì)這種資源的分析和歸類[15]。二八法則顯示 80％的優(yōu)良業(yè)績(jī)通常是由 20％的客戶帶來的，這 20％的客戶就是我們稱為的大客戶，通過上下游客戶的重新分析，對(duì) 20%的大客戶集中優(yōu)勢(shì)資源提升專業(yè)化服務(wù)，為企業(yè)帶來更多效益，同時(shí)增加大客戶對(duì)企業(yè)的依賴度。但是過分強(qiáng)調(diào)大客戶往往會(huì)造成忽視對(duì)小客戶的培養(yǎng)，所有的客戶往往都是從小到大的，也需要不斷地處理好大小客戶的協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)換關(guān)系。：搭建外貿(mào)企業(yè)自己的貿(mào)易平臺(tái)，能讓客戶實(shí)現(xiàn)常規(guī) B2B電子商務(wù)的高效服務(wù)，改變企業(yè)原來的發(fā)展模式與價(jià)值分配模式，突破外貿(mào)企業(yè)文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)研究25與員工的管理體系結(jié)構(gòu)性瓶頸[15]。但是貿(mào)易平臺(tái)的投入、潛在業(yè)務(wù)量的規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)安全性、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的銜接等等都需要企業(yè)進(jìn)行多方面核算和評(píng)估，專業(yè)化能力和技術(shù)能力要求很高，所以一般只適用專營化程度高的大型專業(yè)外貿(mào)公司。：專業(yè)外貿(mào)公司要真正意義上延伸上游銷售端環(huán)節(jié)，獲得更高附加值，就要確立“走出去”戰(zhàn)略，在分析細(xì)化國際目標(biāo)市場(chǎng)后，選擇性地設(shè)立分公司或者辦事處，直接面對(duì)價(jià)值鏈最末端客戶，在提高客戶服務(wù)滿意度的同時(shí)，也能迅速地獲得第一手市場(chǎng)信息，做出及時(shí)準(zhǔn)確的判斷后調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。但是由于海外營銷投入大，國外政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)的不熟悉，潛在風(fēng)險(xiǎn)也較大，所以一般也只適用專營化程度高的專業(yè)外貿(mào)公司。：高銷售額、低利潤(rùn)率一般是寧波專業(yè)外貿(mào)公司的共性，其中原因一方面由于國內(nèi)外環(huán)境和行業(yè)因素的影響，另外一方面則是由于企業(yè)自身粗放式的經(jīng)營模式，企業(yè)往往由某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有科學(xué)規(guī)范的管理體系，所以要建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，用制度化的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范企業(yè)行為過程，提高業(yè)務(wù)效率，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高利潤(rùn)率。很多專業(yè)外貿(mào)公司往往疏忽這一點(diǎn)，尤其是處于企業(yè)創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)階段，可是到公司形成一定規(guī)模以后，決策、風(fēng)控等方面要求企業(yè)必須由粗放式經(jīng)營向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變[42]。：專業(yè)外貿(mào)公司通過持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)，客戶在潛移默化之中從產(chǎn)品和服務(wù)之中認(rèn)同公司，增加對(duì)整個(gè)公司的信任度，無形之中形成公司品牌化優(yōu)勢(shì)。品牌是一種高附加值，而且這種附加值可以不斷地被放大，奢侈品市場(chǎng)的繁榮，其實(shí)就是公眾對(duì)品牌高度認(rèn)同的一種表現(xiàn)。但是品牌化是一種時(shí)間上的積淀，更需要的是長(zhǎng)時(shí)間地堅(jiān)持不懈地對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求。所以做起來難度比較大，一般屬于企業(yè)遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，還有很多的戰(zhàn)略策略方法，比如人才引進(jìn)、績(jī)效管理、企業(yè)文化、技術(shù)創(chuàng)新等等，在這里也就不再詳細(xì)闡述。總之，寧波專業(yè)外貿(mào)公司要根據(jù)自身的現(xiàn)狀，順勢(shì)合道地選擇自己的轉(zhuǎn)型升級(jí)目標(biāo)并采用相關(guān)的實(shí)施策略方法保證實(shí)現(xiàn)已選擇的戰(zhàn)略目標(biāo)最終完成轉(zhuǎn)型升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展。文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)研究26文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)研究274 專業(yè)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)策略—以寧波某專業(yè)外貿(mào)公司為例 寧波某專業(yè)外貿(mào)公司概況及發(fā)展歷史筆者所在的這家專業(yè)外貿(mào)公司成立于 1994 年 7 月，公司創(chuàng)業(yè)之初以國外采購商出口代理業(yè)務(wù)起步，在公司二代管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過公司全體員工 18 年的共同努力，從一家中小型專業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展成為集貿(mào)易、物流、投資于一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。目前在全國各地?fù)碛腥Y及控股子公司 10 余家，參股公司 1家，在全國各重要城市以及韓國、越南和土耳其等國家設(shè)立了分公司和辦事處，形成以長(zhǎng)江三角洲為核心，輻射全國、走向世界的公司戰(zhàn)略格局。公司目前主營石化、液化、橡塑等大宗原材料進(jìn)口分銷、鋼鐵自營出口和輕工產(chǎn)品出口代理業(yè)務(wù)，與眾多世界 500 強(qiáng)企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系。2011 年，公司銷售收入突破300 億元，多次進(jìn)入寧波外貿(mào)進(jìn)口和出口 50 強(qiáng)企業(yè)榜單，連續(xù)幾年入圍寧波市十強(qiáng)企業(yè)，中國 500 強(qiáng)企業(yè)。這家公司與寧波某些老牌的專業(yè)外貿(mào)公司六十年的發(fā)展歷史相比，公司起步較晚，但是發(fā)展速度很快，目前已具有的企業(yè)規(guī)模在寧波專業(yè)外貿(mào)公司里位居前列。筆者 2001 年大學(xué)畢業(yè)以后就直接進(jìn)入該公司出口部門從事出口相關(guān)工作，親歷了公司快速發(fā)展壯大和 2008 年金融危機(jī)的陣痛以及之后企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型升級(jí)。根據(jù)筆者對(duì)這家公司的資料研究和所見所悟，將公司的發(fā)展進(jìn)程劃分成原始積累、快速成長(zhǎng)、改革發(fā)展的三個(gè)階段：第一階段 原始積累階段（1994 年2001 年）:1994 年無論對(duì)中國外貿(mào)還是公司都是重要的一年。1994 年，《外貿(mào)法》出臺(tái)，我國外貿(mào)體制市場(chǎng)化開始逐步開放，寧波的外貿(mào)企業(yè)擺脫了長(zhǎng)期以來指令計(jì)劃式的制約，可以開始放手大干。公司的創(chuàng)業(yè)者看到了會(huì)有越來越多的工廠、小型企業(yè)和外商直接參與出口業(yè)務(wù)，但是缺乏資源和經(jīng)驗(yàn)，還是需要找專業(yè)外貿(mào)公司代理出口，雖然代理出口只賺取傭金，利潤(rùn)率低，但是具有相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)小，市場(chǎng)潛力大、資金占用率低等優(yōu)勢(shì)。公司果斷地選擇以代理出口業(yè)務(wù)作為主營業(yè)務(wù)，事實(shí)也證明公司出口代理業(yè)務(wù)發(fā)展很快，不但在短時(shí)間內(nèi)形成了規(guī)模優(yōu)勢(shì)而且在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中積累起相當(dāng)龐大的客戶群、產(chǎn)品資源和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，之后公司開始向自營出口、代理進(jìn)口和內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)擴(kuò)展。自營出口以日用品和木制品為主，進(jìn)口和內(nèi)貿(mào)產(chǎn)品以大宗原材料產(chǎn)品為主，比如塑料等。1999 年公司內(nèi)部實(shí)施員工持股計(jì)劃，公司經(jīng)營業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，在2001 年公司進(jìn)出口總額就達(dá)到了 億美元，進(jìn)出口總額位居寧波第一，同年開始啟用 ERP 系統(tǒng)，這是寧波最早使用 ERP 系統(tǒng)的幾家專業(yè)外貿(mào)公司之一，極大地提高了公司的業(yè)務(wù)效率和風(fēng)險(xiǎn)管控。文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)研究29出現(xiàn) 10%負(fù)增長(zhǎng)的極度低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，公司經(jīng)過全體員工的努力，迅速扭虧為盈，年底實(shí)現(xiàn)銷售 103 億元，實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤(rùn)人民幣 9392 萬元。2010 年，更是創(chuàng)出銷售額和利潤(rùn)的歷史新高。公司通過二次轉(zhuǎn)型升級(jí)，基本確立公司在寧波外貿(mào)業(yè)的金字塔塔尖的位置，圖 是公司近 6 年來的銷售收入，除了 2009 年略有下降外，其余都是呈現(xiàn)逐年上升的趨勢(shì)，2011 年底達(dá)到 312 億人民幣。但是由于復(fù)雜多變的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響和公司業(yè)務(wù)本身的行業(yè)特點(diǎn)，加上企業(yè)內(nèi)部制度執(zhí)行力不強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱等諸多因素，企業(yè)利潤(rùn)率總體偏低，而且上下起伏波動(dòng)較大，企業(yè)經(jīng)營還是存在部分潛在風(fēng)險(xiǎn)。見圖 ，特別是 2011 年底，銷售創(chuàng)歷史新高，比 2010年增加 47%，利潤(rùn)卻下降 38%。其中的原因也是公司轉(zhuǎn)型升級(jí)中由于行情、利益和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄等原因很多策略落實(shí)不到位執(zhí)行不徹底等原因造成的。2006年2011年某公司年度銷售額0501001502002503003502006 2007 2008 2009 2010 2011銷售額（億元人民幣）圖 某公司 20062011 年度銷售情況圖2006年2011年某公司年度利潤(rùn)額02000400060008000100001200014000160002006 2007 2008 2009 2010 2011利潤(rùn)額（萬元人民幣）圖 某公司 20062011 年度利潤(rùn)情況圖來源：某公司內(nèi)部財(cái)務(wù)資料文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)研究28第二階段 快速成長(zhǎng)階段（2002 年2008 年）：2001 年 12 月我國加入 WTO,外貿(mào)體制全面開放，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇，尤其在寧波。公司這個(gè)時(shí)期就遇到了所有專業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展過程中遇到的許多困難和挑戰(zhàn)，出口代理和出口自營業(yè)務(wù)過于簡(jiǎn)單，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，想要進(jìn)一步做大的空間有限。公司一直定位于貿(mào)易公司，對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造不是優(yōu)勢(shì)，自營出口由于自營團(tuán)隊(duì)的陸續(xù)離開無法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，向出口業(yè)務(wù)向上下游延伸進(jìn)行大規(guī)模的投入可能收益有限。故果斷地開發(fā)新的主營業(yè)務(wù)。寧波周邊有許多塑料制品生產(chǎn)工廠需要大量的塑料原料，塑料的用途很廣，量很大，而且已經(jīng)經(jīng)過一二年的市場(chǎng)嘗試也收益明顯，故決定大規(guī)模投入重點(diǎn)向塑料原料進(jìn)口和國內(nèi)分銷領(lǐng)域發(fā)展。同時(shí)，依據(jù)寧波本地資源優(yōu)勢(shì)和公司特點(diǎn)，又先后開發(fā)了液化、橡塑、木材、鎳礦等多個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)口和國內(nèi)分銷業(yè)務(wù)以及鋼鐵代理自營出口業(yè)務(wù)。經(jīng)過了六七年的發(fā)展之后，確立以塑膠產(chǎn)品為龍頭，液化、橡塑、鋼鐵以及傳統(tǒng)輕工產(chǎn)品代理出口為主體，其他業(yè)務(wù)為補(bǔ)充的業(yè)務(wù)格局。期間公司完成二次增資，注冊(cè)資本由 1000 萬元增加到 8000 萬元，2007年歷史性突破全年銷售 億元，首登寧波市服務(wù)業(yè)百強(qiáng)企業(yè)榜首。公司在這個(gè)階段通過尋找開發(fā)確立有市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿π碌闹鳡I產(chǎn)品，改變過去單一的業(yè)務(wù)模式，成功完成公司的第一次轉(zhuǎn)型升級(jí)，公司目前的主體業(yè)務(wù)雛形也是在這個(gè)階段形成的。第三階段 改革發(fā)展階段（2009 年至今）：2008 年 10 月全球金融危機(jī)爆發(fā)，金融危機(jī)對(duì)寧波外貿(mào)業(yè)的影響是慘重的，對(duì)于我們這家公司的影響更是致命的。公司從事的原材料進(jìn)口分銷業(yè)務(wù)都是上千噸的從國外進(jìn)口，然后放在倉庫里分銷給國內(nèi)中小買家。由于金融危機(jī)引發(fā)的原材料價(jià)格暴跌之后，國內(nèi)中小買家寧可不要保證金都要違約取消訂單，產(chǎn)品價(jià)格一路走低而公司庫存又很大，銀行資金利息、倉儲(chǔ)費(fèi)用等又不得不按時(shí)支付，必須加快產(chǎn)品銷售，最后只能低價(jià)分銷，當(dāng)年公司的進(jìn)口分銷業(yè)務(wù)營業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)了近一億人民幣的虧損，幸好公司這幾年已經(jīng)有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，運(yùn)用期貨現(xiàn)貨套保工具，以及在其他業(yè)務(wù)上的盈利，彌補(bǔ)了大部分的虧損。分析其中原因當(dāng)然除了金融危機(jī)引發(fā)的行情因素外，公司對(duì)業(yè)務(wù)管控也是出現(xiàn)了很大的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)緊要關(guān)頭，再次主動(dòng)變革轉(zhuǎn)型升級(jí)，對(duì)內(nèi)將原來業(yè)務(wù)部式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部式組織結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)資源，成立塑膠、液化、橡塑、鋼鐵、出口五大事業(yè)部，集中優(yōu)勢(shì)資源增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，結(jié)束了木材、鎳礦、鋼鐵內(nèi)貿(mào)等風(fēng)險(xiǎn)較大操作不規(guī)范難以管控已經(jīng)或可能造成公司虧損的業(yè)務(wù)。成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門和主營產(chǎn)品研投中心，控制人為風(fēng)險(xiǎn)和行情風(fēng)險(xiǎn)，升級(jí) ERP 系統(tǒng)，健全公司制度體系增強(qiáng)執(zhí)行力，重塑企業(yè)文化，提高公司服務(wù)質(zhì)量和效率；對(duì)外強(qiáng)化上下游聯(lián)盟，提高資源的控制力和對(duì)行業(yè)的增值服務(wù)能力，向價(jià)值鏈的兩端延伸形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是公司完成的第二次轉(zhuǎn)型升級(jí)。通過第二次轉(zhuǎn)型升級(jí)以后，在 2009 年寧波整體外貿(mào)業(yè)首次文 寧波專業(yè)外貿(mào)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)研究30相比于 2001 年第一次通過開發(fā)新產(chǎn)品的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，公司的第二次轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)生在金融危機(jī)爆發(fā)以后，通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸、上下游資源整合以及公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理、制度、文化等方面的全方位轉(zhuǎn)型升級(jí)，更具現(xiàn)實(shí)意義和案例分析價(jià)值。下面就對(duì)公司的第二次轉(zhuǎn)型升級(jí)按照本文第二章提出的轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)施流程模型進(jìn)行詳細(xì)闡述和策略分析。根據(jù)流程第一步首先對(duì)公司的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析。 轉(zhuǎn)型升級(jí)前的環(huán)境分析 宏觀 PEST 環(huán)境分析企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)首先要對(duì)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，環(huán)境分析（PEST 分析）是指對(duì)宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響企業(yè)的各種宏觀力量。下面就對(duì)公司在 2008 年金融危機(jī)以后面對(duì)的政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。（Political Factors）2008 年全球金融危機(jī)爆發(fā)以后，國際市場(chǎng)蕭條引發(fā)的國際貿(mào)易壁壘和糾紛層出不窮，國際貿(mào)易摩擦，反傾銷、技術(shù)壁壘和動(dòng)植物衛(wèi)生檢疫等傳統(tǒng)的非關(guān)稅壁壘頻繁地使用，知識(shí)產(chǎn)權(quán)、碳排放等新形式的非關(guān)稅壁壘也屢屢出現(xiàn)。很大一部分原因是由于我國長(zhǎng)期以來的貿(mào)易順差，進(jìn)出口貿(mào)易量不平衡以及產(chǎn)品技術(shù)含量低等造成的。國家為此出臺(tái)