【正文】 制作和現場維修使用規(guī)范。要求“三寶”必須放置在醒目位置，隨手可以拿到，并要求服務站先要從這三個基礎要求做起，然后再逐步總結其他保護措施，加以規(guī)范后推廣。在吉利的維修現場我們還可以看到，吉利制作的腳墊除了吉利標識外，還特地印上了“您愛車我們也一樣”幾個醒目大字，從細微之處風真情，足足顯示了吉利打造服務品牌的用心良苦。但是吉利“三寶”只是一種方法或手段，而且只針對車輛維修作業(yè)時的免受污染或損傷，對于打造一個一流的服務品牌來說，這個措施遠未能支撐，因此，吉利從年初就開始深入研究服務品牌的構架方案，從整體上來考慮服務營銷體系的建設，于是提出了“潔凈服務”“驚喜服務”等六大服務新模式，最終促成服務品牌的樹立，“潔凈服務”首先推出，它是在使用吉利“三寶”的基礎上補充完善的一個模式，潔凈服務的內容。除了吉利“三寶”服務外，還增加了工作人員的形象和服裝要求，窗明幾凈的規(guī)范。后二個條件是針對作業(yè)人員和作業(yè)環(huán)境的，吉利“三寶”服務是針對作業(yè)主體（吉利系列車）。因此，吉利“潔凈服務”模式需要吉利“三寶”的使用作為此模式的最終載體。 進入05年，吉利開始逐漸把服務作為整個汽車公司的頭等大事來抓，開始車推行“全天候服務”，為用戶及時、周到、熱忱和高效的提供24小時在線全程無憂慮服務，使吉利的服務日益做到標準化、規(guī)范化、制度化和日?；層脩魺o論在何處，都能體驗“服務到家”的感覺。徐剛為此信誓旦旦：吉利不僅要像造車一樣嚴格選擇經銷商和代理維修商，也要為用戶提供規(guī)范化的優(yōu)質服務。 服務網絡的完善、健全與否將直接影響到吉利服務整體實力的提升，為此，吉利汽車制定了服務網絡發(fā)展計劃。該計劃通過網絡布局的合理規(guī)劃，增加吉利服務網覆蓋的有效性、完整性。一級網絡是吉利服務的中堅力量，但目前其總量還達不到服務的要求，吉利現在正在全方位提升準一級網點的能力，擴大一級網絡。在任何一個發(fā)展的時期，二級網絡都是吉利服務的主體力量，吉利汽車將繼續(xù)發(fā)展二級網絡，穩(wěn)步提升其服務能力和經營能力，確保吉利用戶能夠獲得全天候的滿意服務。 正宗、廉價的配件供應是汽車企業(yè)做好優(yōu)質服務的一個前提。目前，吉利加快其售后服務配件品牌化經營的進度，并將配件品牌融入到吉利汽車服務品牌中。吉利全天候服務公司進一步整合售后服務網絡，優(yōu)化供貨質量，提升業(yè)務鏈供貨能力，實施精益銷售、誠信經營方針，穩(wěn)固“統(tǒng)訂分交“基礎，使“統(tǒng)訂分交“工作步入快速發(fā)展階段，實現規(guī)模和效益的新突破。 專家認為，在當前汽車品牌花樣翻新、質量不差上下的時期，除了汽車外型、動力和配置等硬件外，吸引消費者的另一個重要原因就是服務。在某種程度上，第二個要素甚至比第一個要素還要起決定性作用。奇瑞推廣的“快?樂體驗”服務品牌和吉利提倡的“全天候服務”，在某種程度上是兩大自主品牌國在汽車行業(yè)整體競爭上的升級和進步。但是，雖然如此，奇瑞和吉利在與國際品牌及合資品牌的差距依然是很嚴峻的，尤其是吉利。在服務不僅僅是服務而成為服務戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略時，誰先在服務上做足文章，誰就具備了與對手競爭的最重要的砝碼，就像當年的海爾在所有國際家電品牌忽視和忽略服務的作用時，以服務作為競爭關鍵的海爾卻依靠服務成為中國名符其實的家電第一品牌。這是奇瑞和吉利的機會，也更是威脅。用人：挖培留的兌變2002年2月，李書福登上了“中國汽車界風云人物”的榜首，與此同時，也被封為“汽車瘋子”。然而，正是這個瘋子的李書福曾帶領一個作坊式的冰箱配件廠，在短短16年時間內發(fā)展成擁有幾十億元資產的大型現代企業(yè)集團，并且在“中國企業(yè)500強”中排名第442位，在“中國民企百強”中排到第4位。同時，也是這個瘋子，硬是把把曾經20多萬排隊還買不到的普桑搞成了8萬塊還門可羅雀，同時，一手締造的吉利汽車05年進入中國汽車行業(yè)前十強，06年第一季度進入前八強。如果說吉利的階段性成功是李書福一個人“瘋”的結果，那么，奇瑞的階段性成功則是一群人“瘋”的結果。從奇瑞的發(fā)起人原奇瑞董事長、現安徽省委常委蕪湖市委書記詹夏來，醞釀蕪湖的汽車夢開始，到一個技術人員出身的尹同耀臨危受命扛起奇瑞這面旗幟，再到今天的業(yè)績……先是詹夏來“瘋了”，接著是尹同耀“瘋了”，再接著是一群來自于二汽被三汽拋棄的一群技術研發(fā)人員“瘋了”，再到后來的一群“營銷瘋子”，孫勇、李峰、秦力洪等等……一個“瘋子”的吉利，已開始感覺到獨舞的孤獨和壓力。一個人瘋很容易，關鍵是要一群人都能瘋。這也許就是吉利和奇瑞在競爭力上的不同之處。北京大學教授路風把吉利的發(fā)展歷程分為兩個階段，“第一個階段是1998年到2002年，吉利‘揭竿而起’，李書福一個瘋了，并成功進入汽車業(yè)；第二個階段是2002年至今，李書福想實現從家族式企業(yè)向管理型企業(yè)轉變，實現由獨瘋和群瘋的轉變。其中的標志是，2002年5月25日，原浙江省財政廳黨組成員、地稅局總會計師徐剛出任集團首席執(zhí)行官。徐到吉利后任集團公司副董事長、總裁，負責日常經營管理，是李的左膀右臂。從此之后，職業(yè)管理專家和專業(yè)技術人員開始逐步替代原有人員進入公司主要管理崗位。2003年2月中旬，吉利挖來了原上海大眾總經理南陽擔任集團副總裁，負責規(guī)劃、制造、合作。這樣的人才還有曾任萬家樂集團董事、總會計師和新資源資產管理公司首席合伙人的張喆，曾任一汽大眾公司商務總經理、一汽金杯集團董事兼總經理、中國華晨汽車副董事長展萬金等，他們個個都是能運籌帷幄、開疆擴土的得力干將?！　〗涍^一年的革新，李書福的親兄弟基本退出了管理層，吉利告別了家族式企業(yè)時代，此時李書福高端人才布局已經完成，但吉利的工程技術，質量管理，以及一線的技工、技師始終是最大的短板。但是，雖然如此，吉利的人才基因和文化基因不是一朝一夕可以成就的。外聘的中高管究竟是否可以生根發(fā)芽，還需要時間來檢驗。至少到目前，公眾所看到的聽到的還只是李書福一個人在瘋，其他的人員似乎永遠還是在水下，是出不來，還是不出來，我們不得而知。但是，被李書福請來的任職集團副總裁上海華普總經理的原上海大眾總經理南陽已經請辭，離職后的他可能回到其原來工作的上汽集團任職。在徐剛之前的前總裁繆雪中也是選擇了離開，由柏楊取代繆雪中成為汽車公司總裁。這些真實的情況似乎又在告訴我們，吉利依然只有李書福一人在瘋。而奇瑞似乎就完全不一樣。奇瑞雖然是國有企業(yè)，原董事長詹夏來雖然是蕪湖市委書記，但是，他能夠讓一幫奇瑞的創(chuàng)始人和管理層甚至執(zhí)行層人員跟著它一起瘋，做一件每個人都看來不可能的事情，就就是瘋的最高境界。接著，接班的尹同耀有過之無不及，更是把許敏、張林、沈浩杰、谷峪、馮建權、寺田真二、孫勇、李峰、秦力洪等一群瘋子招到麾下，而且讓他們變得更瘋。正所謂，愣的怕橫，橫的怕不要命的，不要命的怕瘋子。這些人有的是汽車工程研究院院長，有的是大型汽車集團公司采購部部長，有的為大型汽車集團公司營銷總監(jiān)……這些人均為曾在國內外著名汽車企業(yè)有技術、營銷和管理上的豐富經驗的海歸神和本土仙。如，現任奇瑞公司副總工程師馮建權，竟然是新中國汽車發(fā)動機設計第一人，寺田真二，汽車生產企業(yè)現場改善專家，曾供職三菱汽車廠30年，現任奇瑞總裝二廠廠長……　　在奇瑞公司，有這樣的世界級汽車專家和國內汽車頂尖人才120多名，另有各類專業(yè)技術人員近3000名。奇瑞能把這些人“挖”來，決不是因為奇瑞會提供更好的待遇，而是來自企業(yè)本身魅力的感召，因為奇瑞的這個平臺可以讓夢想變成現實。用事業(yè)留人，用夢想留人，這是奇瑞的最大優(yōu)勢。說白了，就是奇瑞創(chuàng)造一群人共同瘋的平臺和環(huán)境。這也許就是奇瑞真正能夠階段性成功的關鍵因素，也是吉利李書福必須真正面對和重視的最重要的課題，如何像奇瑞一樣讓一群人跟著他一起瘋。融資：地方融資與股市圈錢　“吉利永遠不缺錢?！薄　∶鎸ν饨绲馁|疑，李書?？偸侨绱俗鞔?。　　遙想兩三年前，李書福為吉利規(guī)劃的各個項目可是都大張著嘴要錢的。2003年徐剛分析吉利各生產基地的改造花費，需要10個億來完成。根據吉利集團 2004年的業(yè)績顯示，較前年增加2萬輛，純利僅超過兩億元人民幣。而之前，吉利控股集團有關負責人在接受記者采訪時曾表示，雖然宏觀調控使吉利在多方面有所收縮。顯然，急于擴張的吉利集團在資金上的需求很大。　　資金全線吃緊，李書福當初選定有著政府與財務雙重背景的徐剛擔任CEO，本身就有資本運作的考慮。盡管李書福對此不予回答，但2003年1月，吉利從臨海遷都杭州就是有力的注腳。在遷都儀式上，杭州市的主要領導均表示在政策與融資上給予支持?！　慰渴┥犸@然不能滿足李書福的胃口，上市融資才是它苦苦尋求的解決之道。李在2002年曾表露了自己的上市計劃，2003年上半年先在香港上市，2003年年底再在內地A股借殼上市。之后吉利積極與香港國潤集團合作，推進吉利汽車在香港的上市，經過漫長的時間煎熬，2005年5月，吉利終于完成了對Proper Glory公司其它三名股東股權的收購，成為該公司惟一的股東，%的股份，從而成功實現在香港的上市?！　‖F在李書福不缺錢了?！　　懊刻煳叶荚陉P注奇瑞的現金流，我可以負責任地告訴你，奇瑞的現金狀況很不錯。蕪湖市銀行的貸款，我們已經還清了；開發(fā)銀行24億元貸款，手續(xù)都辦了，我們只用了5億元。明年，我們有望再次成為無貸款企業(yè)”。奇瑞汽車公司董事長尹同耀說。相比于勢單力薄的吉利，奇瑞背后有巨大的資金支撐。它的資金主要來源于幾家國有投資公司，幾乎沒有銀行貸款，也不是公眾上市公司。　　尹同耀認為，對于奇瑞這樣投資模式與眾不同的企業(yè)，健康的現金流是非常重要的。但是就是在去年，奇瑞的主打產品旗云銷售不暢，單月曾經只生產12輛，向經銷商批發(fā)61輛，多虧撐住了局面。2005年，奇瑞汽車全線飄紅，而此時奇瑞在涂裝線、新發(fā)動機廠、全面研發(fā)MPV和S11越野車上鋪的成本攤子已經是覆水難收。奇瑞只能依靠自身滾動發(fā)展這一條路。目前沒有哪個汽車廠商資金充足，加上自身融資能力有限和城市主營市場都出現了問題，奇瑞的資金源泉并不像尹同耀說得那么輕松?！　≡谌谫Y能力方面，占據劣勢的吉利走在了奇瑞前面?！　∮袑＜冶硎?，作為一家內地民營企業(yè)，選擇上市途徑，把企業(yè)放在國際的大舞臺上去，充分利用這個良好的融資平臺，對企業(yè)的發(fā)展和成熟是極其有利的。品牌：誰最有可能成為國產車第一？　 奇瑞和吉利看似惺惺相惜，也確實是中國目前為自主汽車品牌的兩面旗幟。無論在國內市場還是海外市場，不管是產品定位還是營銷競爭，兩者也似乎當仁不放，并駕齊驅。但是，從自主品牌角度分析，誰是中國自主品牌的代表？誰會成為國產車的第一品牌呢？不服輸的李書?？隙ú粫笆窒嘧?！而奇瑞高舉的自主品牌代表的大旗也不愿意落到吉利手中！在產品上，奇瑞主走“價值路線”，吉利主走“價格路線”；在銷售上，奇瑞主張“賣產品”，吉利主張“炒產品”；在服務上，奇瑞在做加分，吉利似乎被減分；在人才上，奇瑞是一群瘋子，吉利是一個瘋子；在模式上，奇瑞是典型的紅頂商人模式，而吉利則是明顯的草根商人模式……同樣是中國的汽車產品，我們的消費者會選擇誰呢？誰會又更有競爭力？誰又會成為國產車的第一品牌呢？答案似乎已經很清楚，似乎又很不清楚。但是歷史會告訴我們答案，奇瑞和吉利也會告訴我們答案。作者石章強系聯縱智達營銷（管理）咨詢公司董事合伙人、項目群總監(jiān)，《經理人》案例研究中心顧問、中國品牌研究院研究員。歡迎交流,電郵:shizhangqiang@。19 / 19