【正文】 會(huì)解決長(zhǎng)遠(yuǎn)重要的問(wèn)題，而且情況是不斷發(fā)展變化的，過(guò)早的考慮未來(lái)細(xì)節(jié)是沒(méi)有意義的，所以對(duì)時(shí)間要求還不緊迫的事情可以先放一放，先解決緊急問(wèn)題，同時(shí)關(guān)注可預(yù)見的重要問(wèn)題，在救火的同時(shí)不斷積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷把例外轉(zhuǎn)化為例行，同時(shí)不要追求完美，效率和成本同效益一樣重要，不斷追求次優(yōu)才能無(wú)限逼近最優(yōu)。屬于下屬或他人職責(zé)范圍的事：給下屬空間和鍛煉，允許失敗，要相信下屬或他人可以完成其職責(zé)范圍內(nèi)的工作，讓下屬快速成長(zhǎng)，分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作，使領(lǐng)導(dǎo)可以解脫出來(lái)做更大增值的事情，所以要善用管理手段幫助下屬，指明方向、提供幫助和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)即可。屬于已受控的事：如果流程內(nèi)已設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防，就可以抽出精力關(guān)注更重要的事情，人的精力是有限的，而且任何事情都不是單獨(dú)存在的，只要建立起事物間的制衡關(guān)系，事情是可以自控的。有為－可以投入更多精力的事：做該做的事：一般權(quán)限分為五種：決策（責(zé)任最大的人或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決策）、負(fù)責(zé)（組織、協(xié)調(diào)和推動(dòng)）、參與（執(zhí)行）、指導(dǎo)（顧問(wèn)）、知會(huì)（知情）。我們首先要識(shí)別自己在事情中的角色和權(quán)限，做自己該做的事情，各安其位，各盡其責(zé)。做有準(zhǔn)備的事：預(yù)則立，做事前需先明確定位和目標(biāo)，并找到解決框架、關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵里程碑?？紤]清楚了再做，尋求最大范圍的共識(shí)，并在過(guò)程中不斷微調(diào)。確定方向后方向就不再重要，重要的是能否堅(jiān)定的走下去。做有信息支撐的事：兼聽則明，有時(shí)意見不統(tǒng)一可能是討論同一件事的不同角度，不用誰(shuí)說(shuō)服誰(shuí)，也不必為了統(tǒng)一而統(tǒng)一，可以用制度保證信息的多角度和充分，討論一個(gè)事情或一個(gè)項(xiàng)目設(shè)置三個(gè)角色：研究外部行業(yè)標(biāo)桿的信息，知己知彼；站在客戶（內(nèi)外）的角度分析，為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是衡量我們的價(jià)值所在；站在反對(duì)的角度進(jìn)行分析，考慮可能帶來(lái)的損害以預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。做可操作的事：事情討論結(jié)論要可操作可落地，一般要有組織保障，人員保障和制度保障，要明確5w2h：why，what，who，where，when，how，how much。做有結(jié)果的事：結(jié)果要能從效益、效率和成本進(jìn)行考量，過(guò)程要有簡(jiǎn)報(bào)、報(bào)告和匯報(bào)進(jìn)行監(jiān)控、檢驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)沉淀。企業(yè)中的個(gè)人如何在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自我？企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)內(nèi)的員工是否得到發(fā)展。在普遍強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的今天，個(gè)人如何在企業(yè)發(fā)展中得到發(fā)展呢？西方比較強(qiáng)調(diào)個(gè)體的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)主要靠分工來(lái)合作，而中國(guó)傳統(tǒng)文化正好相反，是站在合作的立場(chǎng)來(lái)分工（所以中國(guó)的崗位說(shuō)明書不可能寫得很明確和很清晰的界定邊界），所以中國(guó)是很強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，強(qiáng)調(diào)個(gè)人是在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)自我，成就自我的同時(shí)成就團(tuán)隊(duì)，比如華為的矩陣式組織結(jié)構(gòu)本身就是一個(gè)求助網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)個(gè)體都是一個(gè)開放的子系統(tǒng)，即求助又幫助他人，同時(shí)失去團(tuán)隊(duì)的自我在中國(guó)是很危險(xiǎn)的，華為以前的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中有很多原來(lái)的銷售狀元出去后仍然失敗就說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。但要實(shí)現(xiàn)保證良好合作的分工是不容易的，所以往往感覺中國(guó)企業(yè)好像職責(zé)不清，大家都負(fù)責(zé)也都不負(fù)責(zé)，根本原因不是站在合作的立場(chǎng)來(lái)分工錯(cuò)了，而是員工沒(méi)有真正的參與，沒(méi)有發(fā)揮積極性和主動(dòng)的合作精神，只是被動(dòng)的完成工作，自然就互相推托逃避責(zé)任，自然就沒(méi)有成就感，個(gè)人沒(méi)有得到發(fā)展的同時(shí)企業(yè)也就難以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。其實(shí)傳統(tǒng)的中國(guó)文化設(shè)計(jì)的組織體系是很科學(xué)的，站在合作的立場(chǎng)來(lái)分工就是西方的無(wú)邊界組織，融合了組織的界限，降低了溝通成本，加強(qiáng)了合作互助，但關(guān)鍵就是員工是否盡責(zé)主動(dòng)，而員工盡責(zé)主動(dòng)的關(guān)鍵就是：領(lǐng)導(dǎo)首先要身體力行，能夠很好的作為員工的表率，往往領(lǐng)導(dǎo)要求員工卻自己不去做，所以領(lǐng)導(dǎo)必須修己，要有大局觀、整體意識(shí)和合作意識(shí)，只有領(lǐng)導(dǎo)先做到了員工才有可能效仿跟隨。部門間要明確合作和分工的內(nèi)容，該分工的要分開，各自承擔(dān)獨(dú)立責(zé)任，該合作的要共同承擔(dān)責(zé)任，站在對(duì)方的立場(chǎng)去考慮問(wèn)題，以下環(huán)節(jié)顧客的需求為目標(biāo)，并定期審視，清除灰色職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)要把成就感讓給員工，才能引起員工強(qiáng)烈的參與感，才能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，積極互助合作，求助的同時(shí)幫助他人，成就自我的同時(shí)成就公司。更多文章請(qǐng)參見作者博客：10 / 10