【正文】 生意而且公司每年都有相應(yīng)的名額派往各大洲主要的分公司學(xué)習(xí)，為期一年或兩年，一般這些經(jīng)過(guò)國(guó)外鍛煉的人回國(guó)后都在各崗位身兼要職，可以說(shuō)這在一定程度上提高了公司管理層員工的素質(zhì)，但對(duì)于普通員工的培訓(xùn)則主要依賴于網(wǎng)上自助培訓(xùn)，效果并不十分明顯。因此伴隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，為了更大程度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，需要重新設(shè)計(jì)或改進(jìn)現(xiàn)有的激勵(lì)和考核體系，以達(dá)到變革目的。 DHL公司事業(yè)部門組織架構(gòu)現(xiàn)狀 由于中國(guó)的總部在上海，無(wú)法管理華東各個(gè)區(qū)域的集體業(yè)務(wù)，在公司發(fā)展階段將管理授權(quán)給當(dāng)?shù)胤纸?jīng)理全全控制，華東如蘇州、無(wú)錫、南京、連云港、揚(yáng)州、丹陽(yáng)、昆山等地都直接有當(dāng)?shù)氐姆止窘?jīng)理掌管；然后再由分公司經(jīng)理直接匯報(bào)給上?？偛?，例如南京的組織結(jié)構(gòu)如下： 總經(jīng)理分管：海運(yùn)部、空運(yùn)部、國(guó)內(nèi)部、銷售部、大客戶部、倉(cāng)保稅部；領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。(1)它屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；(3)直線職能制組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。這類的問(wèn)題主要是出現(xiàn)在業(yè)務(wù)部和產(chǎn)品（海運(yùn)、空運(yùn)、陸運(yùn)）部之間的合作，他們之間的合作比較頻繁，特別在訂船、訂艙時(shí)，貨物需要及時(shí)送達(dá)裝運(yùn)港，兩部門之間矛盾不少，業(yè)務(wù)出現(xiàn)失誤多，客戶信用度容易受到影響。(4)信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。該組織架構(gòu)，是下級(jí)對(duì)上級(jí)匯報(bào)工作情況，如需臨時(shí)做出決策時(shí)，需要向上層領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)，花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，難以及時(shí)做出反應(yīng)。拿南京分公司舉例，分公司的組織架構(gòu)如下：總經(jīng)理： 負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全局，調(diào)配整個(gè)公司的正常運(yùn)行海運(yùn)部門： 負(fù)責(zé)海運(yùn)訂艙、報(bào)關(guān)、配送、海單制作、海外聯(lián)系等業(yè)務(wù)空運(yùn)部門： 負(fù)責(zé)空運(yùn)訂艙、報(bào)關(guān)、配送、航單制作、海外聯(lián)系等業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)部門： 負(fù)責(zé)內(nèi)陸卡車運(yùn)輸業(yè)務(wù)保稅部門： 負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)、保稅、暫時(shí)進(jìn)出境業(yè)務(wù)銷售部門： 負(fù)責(zé)海運(yùn)、空運(yùn)、國(guó)內(nèi)、倉(cāng)儲(chǔ)保稅業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)開發(fā)與老業(yè)務(wù)維系大客戶部門：負(fù)責(zé)全球性大客戶的關(guān)系維護(hù)其他輔助部門：負(fù)責(zé)行政、財(cái)務(wù)、人事等公司內(nèi)部管理 (DHLNKG組織機(jī)構(gòu)圖DHL內(nèi)部原資料） DHL公司組織架構(gòu)存在的問(wèn)題雖然 DHL有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，我們也應(yīng)當(dāng)以審慎的態(tài)度來(lái)看待公司的薄弱環(huán)節(jié)，這也是本文著力去發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題以及對(duì)陣下藥需要解決提升的地方。通過(guò)發(fā)現(xiàn)公司的不足之處，給予準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，從而改善公司現(xiàn)有的運(yùn)作狀態(tài)，提升公司形象和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。 從具體分析和研究的角度看，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括三個(gè)核心內(nèi)容：既組織的復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)和分權(quán)性。通過(guò)對(duì)DHL的組織結(jié)構(gòu)的分析，得出的結(jié)論是原有的組織結(jié)構(gòu)存在各級(jí)職能部門管理層級(jí)過(guò)多、區(qū)域管理幅度過(guò)大、分公司之間整合度低和職能部門之間橫向聯(lián)系比較差的問(wèn)題，下面將一一詳述。第一，業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的落后。反觀DHL的發(fā)展歷史有些年數(shù)了，可是說(shuō)到一套行業(yè)翹楚成熟的貨運(yùn)公司系統(tǒng)，還是有待改進(jìn)的。直到2008 年才投入資金開發(fā)一套適用于全球各網(wǎng)絡(luò)代理的系統(tǒng)。但是該系統(tǒng)是全英文界面，對(duì)于一個(gè)經(jīng)營(yíng)全球航運(yùn)的貨代公司，涉及的國(guó)家諸多，語(yǔ)言障礙是系統(tǒng)的一大難點(diǎn)之處。對(duì)于公司，自2012年1 月開始，應(yīng)國(guó)務(wù)院要求，上海市作為首個(gè)試點(diǎn)地區(qū)在交通運(yùn)輸業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)啟動(dòng)營(yíng)業(yè)稅改增值稅。這對(duì)于系統(tǒng)的要求就比較高，要求系統(tǒng)支持中文的增值稅開票，并且與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)的稅控系統(tǒng)需要聯(lián)網(wǎng)?？偛康南到y(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)于這一改動(dòng)上線系統(tǒng)更新的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司的要求，因此造成了諸多業(yè)務(wù)上的瓶頸。財(cái)務(wù)開票還得依靠原有的當(dāng)?shù)氐谌较到y(tǒng)支持，相比其他中小公司的系統(tǒng)開發(fā)，我司的反應(yīng)速度以及開發(fā)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有中小型貨代靈活度高，因此造成客戶對(duì)公司的埋怨和投訴也較多。此外，DHL的一些應(yīng)收賬款比如進(jìn)出口集裝箱滯箱費(fèi)的對(duì)賬至今還是人工核對(duì)而非系統(tǒng)自動(dòng)生成報(bào)表自動(dòng)核對(duì)，在效率和準(zhǔn)確率上都大打折扣，容易造成出錯(cuò)率高，重復(fù)勞動(dòng)以及復(fù)核的頻率。 第二，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身具有雙面作用，一方面可以降低管理寬度，另一方面會(huì)增加管理成本。DHL在職能部門方面設(shè)立了很多的基層級(jí)，幾乎所有的職能部門在總部層面而設(shè)立的，不但在區(qū)域?qū)佣鴷?huì)同樣設(shè)立，而且會(huì)同樣設(shè)立，而且在公司層面也存在。其次，隨著管理層級(jí)的增長(zhǎng)，處理工作的流程會(huì)變得復(fù)雜并且難度增高。一道命令在經(jīng)有層次自上而下傳達(dá)時(shí)，從總部職能部門開始向一線銷售代表傳遞，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)都會(huì)對(duì)信息進(jìn)行篩選和過(guò)濾，照成部分有價(jià)值的信息遺漏問(wèn)題。如果其中一個(gè)層級(jí)的信息由于管理人員在缺席或者休假的情況下，會(huì)產(chǎn)生信息的嚴(yán)重堵塞，會(huì)造成很多意想不到的損失。第三，各分公司之間的整合度低，DHL的每個(gè)分公司獨(dú)立來(lái)看都是一個(gè)結(jié)構(gòu)完整、功能完善的公司配置，并且每個(gè)公司每年都有各自的業(yè)績(jī)指標(biāo)和考核制度并且經(jīng)常進(jìn)行全國(guó)性的統(tǒng)一排名。這種考核體制的好處是增強(qiáng)各個(gè)分公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，都力爭(zhēng)在排行榜上前進(jìn)排位，但是缺點(diǎn)也同樣明顯。 首先是各個(gè)公司各自為政，協(xié)調(diào)困難，資源難以共享。例如一些規(guī)模大或者分公司數(shù)量比較多的客戶，其總部往往希望將所有的業(yè)務(wù)執(zhí)行統(tǒng)一的價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)以便于控制成本和集中管理，但是對(duì)于這種客戶，各個(gè)分公司都是各自為戰(zhàn)，注意力集中在客戶本地的分支公司，并且各地提供的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也有差異。這樣就造成此客戶在不同城市的分支機(jī)構(gòu)在不同的DHL享受不同的價(jià)格和不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。不但給客戶帶來(lái)管理上的難度，也不能充分發(fā)揮DHL的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，而一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能滿足客戶的需求，這種客戶很容易丟失。 其次是各個(gè)公司之間產(chǎn)生內(nèi)部攀比競(jìng)爭(zhēng)。由于不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同造成DHL在大陸地區(qū)的分布密度差別非常大。在東南沿海地區(qū)分公司的分布密度差別非常大。在東南沿海地區(qū)分公司的分布密度高，像長(zhǎng)三角地區(qū)很多分公司的距離在一百公里左右。而像有的客戶行政部門在上海，工廠在南京，銷售人員很多時(shí)候進(jìn)行公司內(nèi)部客戶的爭(zhēng)搶。反觀東北、西北、西南地區(qū)的分布密度比較低，但是下級(jí)地市的公司代理也是各個(gè)分司的爭(zhēng)搶對(duì)象。在同一省份的多家分公司經(jīng)常由于代理的分配產(chǎn)生矛盾。從以上幾個(gè)方面反映出的問(wèn)題來(lái)看，分公司的數(shù)量越多密度越大，越容易產(chǎn)生不不要的內(nèi)耗。 最后是由于每個(gè)分公司都自成體系，分公司的總經(jīng)理的權(quán)利空間過(guò)大，而區(qū)域總經(jīng)理的管理幅度過(guò)寬，所以造成一些規(guī)模比較大的分公司或業(yè)績(jī)突出的分公司在執(zhí)行決策時(shí)候有相當(dāng)大的折扣。雖然酚醛可以讓各個(gè)公司在發(fā)展階段變得靈活，可以迅速對(duì)市場(chǎng)有所反應(yīng)。但是各個(gè)分公司達(dá)到一定規(guī)模之后對(duì)于集團(tuán)的管控照成相當(dāng)大的難度，各個(gè)分公司屬于經(jīng)典的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是權(quán)利的集中度是向上的，越是高度權(quán)利集中，越向下層權(quán)利有缺乏自主：而區(qū)域以下屬于典型的“分權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)利由過(guò)分分散難于統(tǒng)一。 第四，業(yè)務(wù)流程的冗長(zhǎng)。如果說(shuō)在DHL并購(gòu)金鷹國(guó)際貨運(yùn)代理時(shí)所啟用的訂艙流程是發(fā)展的初始模型，隨著信息時(shí)代的快速發(fā)展，那么現(xiàn)應(yīng)當(dāng)有所質(zhì)的改變，在流程上應(yīng)該是朝著快速、簡(jiǎn)便、高效的方向發(fā)展?？墒荄HL的業(yè)務(wù)流程可以近幾年都沒(méi)有大變化。拿出口海運(yùn)業(yè)務(wù)做舉例，從基本的報(bào)關(guān)代理到我司的訂艙開始，還是要通過(guò)快遞人員將紙質(zhì)的十聯(lián)單送至我司，然后由相關(guān)的訂艙客服人員確認(rèn)后將配艙回單還給快遞人員帶回代理公司。之后，代理公司憑著紙質(zhì)的配艙回單去船公司指定的現(xiàn)場(chǎng)代理放設(shè)備交接單。與此同時(shí)，船公司通過(guò)郵件方式將客戶訂艙的信息發(fā)送給代理，并由代理通過(guò)EDI 的格式轉(zhuǎn)送給海關(guān)完成預(yù)配艙單的發(fā)送，整個(gè)訂艙流程及其的冗長(zhǎng)和復(fù)雜。最后到了提單確認(rèn)的環(huán)節(jié)，也是通過(guò)郵件的方式發(fā)送給我司，由我司的單證同時(shí)通過(guò)比對(duì)系統(tǒng)錄入正確的提單內(nèi)容，作為最后開船后簽發(fā)給客人的海運(yùn)提單。可以說(shuō)從頭到尾，公司的這條業(yè)務(wù)流程還是停留在剛合并時(shí)的階段，沒(méi)有改變。而作為其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，早早領(lǐng)先于DHL了。當(dāng)然，這個(gè)DHL220個(gè)國(guó)家都有自己分支機(jī)構(gòu)的龐公司內(nèi)沒(méi)有一個(gè)先進(jìn)完善的全球系統(tǒng)與之匹配； 第五，人力資源管理的薄弱。高層管理層，分公司的總經(jīng)理一職可謂是10 年沒(méi)有變動(dòng)，而其他優(yōu)秀國(guó)際貨代采取四年輪崗制度。這對(duì)一個(gè)老牌歐洲公司來(lái)說(shuō)無(wú)疑是比較負(fù)面的，也不利于公司員工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。下屬員工沒(méi)有升職的空間與發(fā)揮積極工作的能動(dòng)性，對(duì)公司的整體生產(chǎn)效率也會(huì)有所影響。一成不變的老領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，容易擠壓歷史遺留問(wèn)題；另外，此階段分公司經(jīng)理權(quán)利過(guò)大，所選擇的代理商10年不變，應(yīng)該采取每年競(jìng)標(biāo)式，不斷引入新的優(yōu)秀的供應(yīng)商以便保證供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量與優(yōu)越的價(jià)格； 第六，客戶服務(wù)滿意度差。在DHL經(jīng)常存在著許多原本該是客戶服務(wù)部門的事情，然而客服的同事推諉將這些事情讓操作部的同事來(lái)做，造成客戶直接和我們的操作部同事直接聯(lián)系。而作為操作部的同事，因?yàn)椴涣私饪蛻舻谋尘耙约爸匾龋荒芎軠?zhǔn)確地判斷事情的輕重緩急，延誤解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)。處理的結(jié)果也不一定得到客戶的完全滿意，而事實(shí)上這些事情本應(yīng)當(dāng)有公司的客戶服務(wù)部門出面協(xié)調(diào)客戶。因此，總體給我們的客戶留下的印象就不是很好，內(nèi)部分工不明確就體現(xiàn)出來(lái)了。此外，從我們?nèi)粘：屯獠靠蛻舻慕徽勚?，客戶反映我們?duì)外的窗口即客戶服務(wù)部門電話接聽率比較低，即使接通客戶有反應(yīng)接聽?wèi)B(tài)度有些不耐煩，客戶的需求沒(méi)有第一時(shí)間得到解決。綜上所述，公司上層經(jīng)常收到來(lái)自客戶的投訴，管理層往往為如何去安撫客人而費(fèi)盡周折。不僅如此，還要做內(nèi)部調(diào)查，核實(shí)客戶投訴的真實(shí)性并且制定如何彌補(bǔ)的措施。第七，團(tuán)隊(duì)合作性差，缺乏溝通。銷售部門各自為政，很少和操作部門以及單證部進(jìn)行溝通。比如遇到船公司缺少集裝箱設(shè)備供出口客人使用時(shí)，銷售部門應(yīng)當(dāng)做好和客戶的解釋以及內(nèi)部的溝通，而不應(yīng)當(dāng)將缺箱的責(zé)任直接歸咎于箱管團(tuán)隊(duì)的失職造成缺箱。銷售應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)起協(xié)調(diào)功能，當(dāng)某種箱形缺少時(shí)，適時(shí)采用價(jià)格差別多攬些其它箱形的貨物，這樣總體貨量不受影響，又能有效解決缺箱的困境。此外，銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)常投訴單證部門出口提單簽發(fā)比較慢，殊不知簽發(fā)提單較慢有很多客觀的原因，比如我司全球系統(tǒng)的滯后性，客戶提單確認(rèn)件的更改等等原因都可能造成簽單較晚的后果。銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)做好和單證部門的有效溝通，協(xié)調(diào)客戶，維系好客戶的關(guān)系，從而維護(hù)好公司的品牌形象。再如，公司操作部門是工作在集裝箱碼頭一線的隊(duì)伍，船舶配載的同事往往有些人情世故的需要，碰到碼頭當(dāng)局需要加載出口集裝箱還是需要銷售團(tuán)隊(duì)的支持，比如艙位的釋放。如果銷售團(tuán)隊(duì)和操作部能夠協(xié)調(diào)好這些富有中國(guó)國(guó)情的當(dāng)?shù)嘏浜?，那么?duì)于公司和第三方的碼頭來(lái)說(shuō)都將是個(gè)雙贏的結(jié)果。 第八，員工公司歸屬感較低，企業(yè)文化意識(shí)淡漠。公司一向是不提倡加班加點(diǎn)，如果真有公事需要加班，公司對(duì)于加班都有相應(yīng)的津貼。其實(shí)作為管理層是不鼓勵(lì)員工加班，希望員工做到工作和生活相平衡。而事實(shí)上，每到下班準(zhǔn)點(diǎn)，某些部門50%的員工都準(zhǔn)時(shí)下班了，從另外一個(gè)角度我們也看到了一些員工確實(shí)有些西洋化的趨勢(shì)，即到點(diǎn)就應(yīng)到下班不為公司加班加點(diǎn)。但是要知道，作為貨代企業(yè)不可能做到像證券公司下午3 點(diǎn)閉市，客戶就不能再做任何的交易。貨運(yùn)業(yè)其實(shí)是個(gè)7x24 小時(shí)輪軸轉(zhuǎn)的行業(yè)，因?yàn)榫拖耧w機(jī)要降落、起飛，輪船需要靠泊、離泊一樣不分節(jié)假日還是晚上夜班。此外，截至2014 年底，前三年的員工流動(dòng)率高居不下，都維持在平均26%的水平，員工的薪資水平也參差不齊可能是造成高流動(dòng)率的原因。最后，公司有其自有的員工操守守則，可是每當(dāng)人事專員考察公司員工的行為準(zhǔn)則時(shí)，結(jié)果都讓人大跌眼鏡。公司的規(guī)章制度有時(shí)候形同虛設(shè)比如個(gè)人辦公環(huán)境比較亂，桌面雜亂無(wú)章缺乏整理；公共區(qū)域餐廳的衛(wèi)生環(huán)境有待改善，衣櫥整理比較隨意；上班遲到現(xiàn)象比較嚴(yán)重，有個(gè)別經(jīng)理以身試法經(jīng)常遲到，沒(méi)有改進(jìn)；上班著裝不正規(guī)，銷售部門是公司的門面，但是休閑牛仔系列的穿著比比皆是； 第九，資源配比缺陷，雖得益于廣泛的網(wǎng)絡(luò)覆蓋面與海外平臺(tái)資源，但實(shí)際與海外的溝通問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常發(fā)生海外回復(fù)不及時(shí)或者直接不予回復(fù)（尤其是美國(guó)），由于缺乏一個(gè)正確的申訴渠道與緊急事件優(yōu)先處理渠道，存在對(duì)海外控制力缺乏的現(xiàn)象，由中國(guó)派遣到歐美各國(guó)的交換員工，因?yàn)樵跉W美當(dāng)?shù)貨](méi)有組織歸屬（派遣過(guò)去的中國(guó)人屬于中國(guó)分公司的編制），害怕得罪當(dāng)?shù)赝?，往往像風(fēng)箱中的老鼠，受歐美與中國(guó)雙方面的壓力迫害；第四章 DHL公司組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素分析 DHL公司環(huán)境因素分析2012 年，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力不足，歐債危機(jī)深化，貨幣寬松政策副作用凸顯，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭等因素導(dǎo)致世界貿(mào)易陷入低迷。歐洲地區(qū)，GDP 于二、三季度均呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，消費(fèi)意愿下降；美國(guó)方面，經(jīng)濟(jì)在兩輪貨幣寬松政策（QEQE4）的疊加效應(yīng)下略有回暖，但受財(cái)政整頓（財(cái)政懸崖）前景的影響和干擾，消費(fèi)信心恢復(fù)遜于預(yù)期。在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體消費(fèi)需求大幅下降的背景下，新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)放緩，出口大幅萎縮。10 月，國(guó)際貨幣基金組織（IMF）下調(diào)2012 %，增速低于2011 %。其中，%， 個(gè)百分點(diǎn)；%， 個(gè)百分點(diǎn)。該機(jī)構(gòu)還預(yù)計(jì)，2012 %， 個(gè)百分點(diǎn)。世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇呈現(xiàn)出一波三折，集裝箱運(yùn)輸需求呈現(xiàn)出增速放緩的跡象。據(jù)克拉克森統(tǒng)計(jì)，2012 %， 個(gè)百分點(diǎn)。貨量增速貢獻(xiàn)主要來(lái)源于區(qū)域內(nèi)航線及南北航線，%、%， 個(gè)百分點(diǎn)、 個(gè)百分點(diǎn)。主要東西向航線保持低速增長(zhǎng)：泛太平洋航線與上年增速持平，%，大西洋航線增速接近停滯，亞歐航線更是出現(xiàn)衰退，%為控制運(yùn)力過(guò)快增長(zhǎng)，航運(yùn)企業(yè)繼續(xù)延遲新造集裝箱船舶的交付使用。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開其周邊的外部環(huán)境，同樣作為航運(yùn)企業(yè)的一員，DHL公司上海分公司所處的外部環(huán)境也直接影響到其企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展方向。外部環(huán)境的分析有利于從宏觀的角度分析企業(yè)所處的業(yè)態(tài)特征，外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的發(fā)展所能支配和干預(yù)的地方。了解企業(yè)的外部環(huán)境，能全面透徹分析企業(yè)所處的位置，為管理者做出長(zhǎng)遠(yuǎn)決策提供依據(jù)和支撐。我們主要從以下四方面來(lái)分析企業(yè)的外部環(huán)境，即PEST 分析：政治環(huán)境分析、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、社會(huì)環(huán)境分析和技術(shù)環(huán)境分析。 政治環(huán)境在WTO體制下，政府補(bǔ)貼政策受到一定的約束，我國(guó)實(shí)施的有利于出口貿(mào)易的補(bǔ)貼政策，會(huì)帶來(lái)一系列的正面影響。促進(jìn)外貿(mào)商品出口額的快速增