【正文】 、黃色箱裝尾數，花了一周時間對整個工廠內的紅、黃、綠色箱進行調整后，對尾數箱一目了然，既減少了尋找的時間，又不容易混淆合格品與不合格品。 另外，在2001年5月國內許多媒體報道了這樣一件事：美國某汽車權威機構將全世界小汽車分為16類，每類評出1款品質最好的車，結果16款最高品質的車中日本獨占10款！品質管理的基礎是現場管理，而現場管理的基礎是5S管理。許多管理專家認為日本工業(yè)成功的因素中有2點非常重要，5S與QCC(品質管理圈)。5S解決了人的品質問題，養(yǎng)成了日本人有規(guī)定按規(guī)定去做的良好的工作作風；而QCC則最大限度地發(fā)掘出了全員的智慧。我還想說明的一點是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質的話，除了工廠需要5S，醫(yī)院、學校、百貨商場、行政事業(yè)單位也非常需要5S。香港政府在全社會推行5S方面就已經開始了卓有成效的努力。 　　5S只是現場管理的基礎工程。建議5S之后再導入TPM（全面生產管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生產）、MBO（目標管理）及ERP（企業(yè)資源計劃）。 　　記 者：要成功實施5S，企業(yè)應注意哪些問題？ 　　肖智軍：第一，5S推行辦公室在推行過程中扮演者重要角色，應該由有一定威望、協調能力強的中高層領導出任辦公室主任。此外，如果請顧問輔導推行，應注意避開生產旺季及人事大變動時期。 第二，如果自己推行，那么全方位整體的實施、有計劃的過程控制是非常重要的。3A公司倡導樣板區(qū)先行、通過樣板區(qū)的變化引導干部工人主動接受5S，并在適當時間有計劃地導入紅牌作戰(zhàn)、目視管理、日常確認制度、5S考評制度、5S競賽等，在形式化、行事化、習慣化的過程中逐步樹立全員良好的工作作風與科學的管理意識。 第三，最高領導必須樹立5S管理是現場管理的基礎的理念，要年年講、月月講，并且要有計劃、有步驟地逐步深化現場管理活動，提升現場管理水平。進攻是最好的防守，在管理上也是如此，必須經常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導入才能保持企業(yè)的活力。畢竟5S只是現場管理的基礎工程，根據國內大多數企業(yè)的現場管理水平，建議5S之后導入TPM（全面生產管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生產）、MBO（目標管理）、ERP（企業(yè)資源計劃）。順便說一點，在理光運行多年ERP的經驗及接觸國內眾多企業(yè)實施ERP的結果，我認為在許多現場管理基礎沒有構筑、干部的科學管理意識沒有樹立之前，盲目花錢導入ERP必定事倍功半，甚至失敗，因為ERP不僅僅是一軟件管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。 　　記 者：企業(yè)實施5S一般需要多長時間、多大投資？ 　　肖智軍：5S的推行是一件長期的工作。我們通常所說的實施時間或輔導時間是指開始推行到效果顯著的時間周期。如果請經驗豐富的顧問師輔導，視企業(yè)規(guī)模一般需要3~6個月。自己推行能否取得顯著的效果很難說，如下表所示有很多不利的因素影響自己推行的效果。因此無法肯定地說自己推行需要多長時間。 　　至于投資，這要視企業(yè)情況及希望達到的目標而有巨大的不同。我們輔導過的企業(yè)中，總投資從數千到數十萬的都有，客戶對效果均十分滿意。有一個客戶，開始要求我們少花錢辦好事。但當公司領導參觀完海爾、通用之后，希望達到海爾、通用的標準，這自然投入就會大增。那種只把舊的、破的全部丟掉，花錢買新的做法不能稱之為5S管理。 　　以前，昆明晶華光學有限公司的老總從車間回來后總免不了要生氣，卻又沒有可量化的標準對員工進行考核或要求整改。 推行5S后，所有的生產要素均處于受控狀態(tài)，現場管理一目了然，從車間回來，老總的心情輕松多了…… 　5S推行感悟 　　姜 林 　　以作坊生產方式組織上億元產值的生產，結果會怎樣？ 　　昆明晶華光學有限公司的前身是一個成立于1958年的街道集體小廠，主要生產玩具。1992年以前，我們每年的產值只有100萬元左右，生產方式主要是作坊式的，不論是管理素質還是人員素質的基礎都比較差。1992年開始進入天文望遠鏡市場，公司的業(yè)務量有了突飛猛進的發(fā)展，1997產值年突破億元大關，達到 。以作坊生產方式來組織上億產值的生產，其結果可想而知。由于公司的發(fā)展速度遠遠超過了基礎管理的改善和人員素質的提高速度，出現了管理嚴重滯后于公司發(fā)展的弊端，各方面的管理都比較混亂，尤其是生產現場的管理，生產現場堆滿了原材輔料、半成品、成品和包裝材料，連走廊里兩個人對面走過都要側身。根本分不清哪里是倉庫，哪里是生產現場。 　　晶華生產的產品幾乎全部銷往歐美各國，經常有外商到公司考察訪問，外商對我們的現場狀況無不搖頭嘆息，他們無法相信我們在這樣的現場能生產出高品質的產品，只對我們的低檔產品感興趣，因為我們的低檔產品在國際市場上有很大的價格優(yōu)勢。我們在1997年遭受了質量事故的沉重打擊，損失達600多萬元，公司也因此陷入了絕境。 　　從1998年開始，我們調整了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，從抓產值、抓訂單數量，轉變?yōu)樽ス芾怼⒆ベ|量、抓效率、抓對客戶的服務。由于公司是從一個街道小廠發(fā)展起來的，不論是職工的素質，還是管理人員的素質都比較差。絕大多數管理人員都是搞技術出身的，對工廠的管理都是出于一些本能的感悟，對現代化的管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我們感覺自己做得不好，但大家都覺得無從下手，怎么樣做才能做好，心里都沒有底。只好摸著石頭過河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的彎路。 　　與5S結緣，推動良好的工作習慣和現場規(guī)范的形成 　　2000年一次很偶然的機會，筆者得到了深圳3A企業(yè)管理顧問公司總經理肖智軍先生編著的《5S活動推行實務》，隨即被書中的內容深深地吸引住了，知道了什么樣的現場管理才是規(guī)范的管理，現場管理的規(guī)范化要做哪些工作，走哪些步驟。我立即與肖智軍老師取得聯系，請肖老師的公司為我們進行現場5S管理活動的管理咨詢服務。2000年底，肖老師為我們講了第一次課。通過聽課，使我們的管理干部全面了解了什么是5S現場管理活動，日本的制造型企業(yè)是怎樣對生產現場進行持續(xù)不斷的5S管理改善的，5S活動都有哪些實施步驟和實施方法。同時，我們根據咨詢師的要求，成立了以各有關生產現場部門領導干部為主體的5S活動推進委員會，在咨詢師的指導下正式開始了5S活動的推進工作。 　　5S絕非大掃除，要通過相應的管理和考核制度去規(guī)范 　　5S活動剛開始推行時，很多職工，包括一部分管理干部，都認為這又是一次大規(guī)模的群眾性大掃除運動，只不過大掃除的時間變成4個月了，大家應一應這個景就可以了。但隨著5S活動的逐步推行，每個職工都感覺到這次和普通的大掃除有本質的不同。 　　5S活動要求我們每個生產現場的職工，在整理階段，如何制定必要物和不必要物的標準，如何將不必要物清理出生產現場并進行相應的處置；在整頓階段，如何根據3定（定點、定容、定量）和３要素（場所、方法、標示）原則對生產現場的必要物進行規(guī)范有效地管理，如何整理工作臺面和辦公桌面，如何對工作場所和必要物進行科學而規(guī)范的標識，如何根據直線運動、最短距離、避免交叉的原則重新規(guī)劃生產流程； 　　在清掃階段，如何制定每個區(qū)域、每個員工的清掃責任和清掃方法； 　　在清潔階段，如何科學嚴謹的制訂每一個員工的５Ｓ職責，保證整理、整頓、清掃的成果與每個現場員工的考核掛鉤，以有效確保整理、整頓、清掃的成果； 　　在素養(yǎng)階段，如何通過一系列的活動，將以上４Ｓ的規(guī)范變成職工的生產習慣，提高員工和管理者的綜合素質。 　　在進行整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的每一個階段。更為關鍵的是，咨詢師都幫我們導入了相應的管理和考核制度，確保了制度的長期性和嚴肅性。 　　從前，所有管理人員和工人都覺得自己是一個被管理者。 現在, 大家都認為自己是工作現場的管理者，現場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進 　　 通過４個月的５Ｓ活動，我們的職工徹底體會到了５Ｓ和傳統意義上的大掃除的不同，徹底改變了公司生產現場的面貌和職工的精神面貌，使我們的工廠有了脫胎換骨的變化 　　通過５Ｓ活動的開展，晶華全體員工的現場規(guī)范化管理意識得到了提高。從前，所有管理人員和工人都覺得自己在工廠的現場管理中是一個被管理者，現在大家都認為自己是工作現場的管理者，現場的好壞是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促進，因為現場管理的評比結果關系到每個人、每個班組、每個車間的榮譽。高層管理人員完全從現場管理的一些瑣事中解放了出來。過去我們一到生產現場看到混亂現象要花很多時間和精力去糾正，因為沒有一個統一和規(guī)范的管理辦法，下次還要糾正其他人的同樣的問題?，F在所有的做法都在制度中有規(guī)定，并且這些規(guī)定根據生產實踐也在不斷改進、不斷豐富和發(fā)展，我們到了生產現場根本用不著去規(guī)范現場的管理工作，基層的管理人員會按照有關的責任制度去自己把現場管理好。所有來我們公司參觀訪問的外商，無不贊嘆晶華公司的現場管理水平變化，這又增強了我們全體員工的榮譽感和自豪感，有力地促進了我們的現場保持和現場改進工作，形成一個良性互動。我們高層的管理人員可以騰出很多時間和精力來思考更多和更高層次的管理問題。 　　實施５Ｓ管理，最重要的，也是最難的，是每個人都要和自己頭腦中的習慣勢力做最堅決、最徹底的斗爭 　　通過開展５Ｓ活動，我覺得企業(yè)必須要有很強的學習能力和對外部知識的整合能力。作為一個企業(yè)來說，不一定可以在每個職位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有學習能力和開放心態(tài)的管理人才，然后找到一家好的咨詢機構，將他們先進的管理思想整合到自己的企業(yè)中來。而且５Ｓ活動必須強調全員參與的意識。我們在開展５Ｓ活動中，有很多這樣的案例。比如說工人喝水杯的擺放位置，我們先讓工人自己討論是統一位置擺放方便，還是單獨定點擺放方便，然后將形成共識的方法制定成制度，大家遵照執(zhí)行，這樣的制度實際上是工人自己制定的，更有利于長期保持和遵守。作為一個企業(yè)的高級管理人員，在提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)員工素質方面，必須有堅定的意志和堅持不懈地精神，要有在管理上不斷開拓創(chuàng)新的意識，通過規(guī)范的、嚴格的管理制度，將管理工作的細節(jié)，交給基層干部去執(zhí)行，自己騰出精力來研究新方法、解決新問題，幫助基層干部協調工作中的難題，只有這樣，各級干部的素質才會不斷提高、不斷進步，保證企業(yè)管理的良性發(fā)展。 　　我們認為，實施５Ｓ管理，最重要的，也是最難的，是每個人都要和自己頭腦中的習慣勢力做最堅決、最徹底的斗爭。這一點說起來容易，做起來很難。不好的工作習慣，不是一天形成的，也不可能一天改正，必須用自己革自己的命的精神來對待變革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企業(yè)素質的方法，但又和自己的習慣做法不同，就要堅定不移地改進自己的思維定式。只有這樣，自己的管理水平和管理素質才能與時俱進，永遠站在變革的最前列，不被時代所淘汰。 　　5S可對ISO9000等現代管理體系和方法提供有力支持 　　在推行5S管理的過程中，經常有人問我們，5S與ISO9000是個什么樣的關系？我們認為，ISO9000是一個國際通行的標準，在這個標準中，因為要照顧到各種各樣的企業(yè)，因而它只可能是一個框架性的體系，在這個框架下，對具體的項目做什么樣的具體管理安排，ISO9000的標準中不可能有具體的規(guī)定和方法。這就要求我們在具體工作中用很多具體的管理方法來支持這個體系的執(zhí)行，5S管理在生產現場的管理方面就是對ISO9000的有力支持。我們是先搞的ISO9000認證，但當我們再推行了5S以后，我們的各級管理干部對ISO9000有了更深的認識，執(zhí)行ISO9000的自覺性有了更大的提高。因此，我們認為，5S和其它的管理方法以及ISO9000都沒有矛盾的地方，對規(guī)范企業(yè)管理，提高企業(yè)品質都是有促進作用的好方法，關鍵是看執(zhí)行的意志和方法。 　　我們公司在推行5S管理取得顯著效果之后，2002年，我們又請3A公司繼續(xù)為我們做MQM（現代品質管理）的管理咨詢服務，2003年我們準備推行TCM模擬成本的管理，以便企業(yè)在各個方面不斷地提高自己的管理品質，我們的目標是與時俱進、永續(xù)經營。 　　最后預祝各位同仁能順利通過此次的5S培訓,并從中多多收獲!也祝貴公司的朋友事業(yè)有成,能與德信誠一起成長!54 / 5