【正文】 們的管理者聲稱企業(yè)短期利潤的壓力導致他們違背了長期目標和他們的公眾責任。 日本管理運動：19751990 在20世紀70年代和80年代，在質量和及時生產中創(chuàng)新的日本公司挑戰(zhàn)了西方在許多重要行業(yè)的領導地位。一些作者認為西方公司只關注短期財務業(yè)績的狹隘造成他們的自滿情緒和對日本造成的威脅的反應遲緩。約翰遜和卡普蘭（1987）回顧了管理會計的歷史，并得出結論，美國的公司變得癡迷于短期財務指標，并沒有調整他們的管理會計和控制系統(tǒng)以適應從成功實施的整體質量和短期時間的管理中得到的業(yè)務改進。 股東價值和委托代理架構 然而，并非所有的學術知識已經顯露出在經營管理方面的最新進展。許多仍然聚焦在經濟與財政上，特別是從20世紀60年代到70年代初的有效市場理論（法瑪，1971）。經濟學家還介紹了委托代理理論（詹森麥克林，1976；哈里斯雷維夫，1979；霍姆斯特羅姆，1979；格羅斯曼哈特，1983）以正式確定被雇傭的管理團隊和公司的分散股東（業(yè)主）之間的內在利益沖突。委托代理的擁護者敦促公司提供更多的財政獎勵給高級管理團隊，尤其是對基于財務績效的獎勵，是委托代理模型假設的典型的“結果”措施。有效市場研究認為股票價格持續(xù)不斷反映了所有關于公司業(yè)績的相關公共信息，而管理人員的賠償金可以更好的通過所有者的利益經過擴大股票期權的利用和其他股權獎勵進行均衡（詹森麥克林，1976；法瑪詹森，1983）。與此類似的，一些人堅決主張對股市走勢更好的會計代理人使其賠償金一致，特別是剩余的收入，在其新名稱中稱為經濟增加值（斯圖爾特，1991）。80年代見證了高管薪酬和財務績效獎勵之間的聯(lián)系的大幅度增加。對于這次運動中的先鋒金融經濟學家來說，高級管理人員注重非財務指標的觀念接近于褻瀆。 正如邁克爾詹森（2001），一位領先的金融經濟學者所提出的：“平衡記分卡理論是有缺陷的，因為它提出了有評分卡的管理者卻沒有給出評分——也就是沒有單位值去衡量他們表現(xiàn)的如何。因此管理人員評價這樣的制度沒有辦法做出具有原則性或目的性的決策。 不確定性和多階段優(yōu)化 由于經濟學家和金融學者開發(fā)的許多委托代理模型都是在單一時期，公司的產出會在這個時期的結束時顯示出來，也不需要進一步采取管理上的行動。在這種情況下，與產出相關，如計量財務績效，可達到最佳效果。或者，如果財務績效是由結束時期的股票價格或經濟增加值來計量的話，就是一項對于管理人員在這一時期內所創(chuàng)造價值的完整和充足的統(tǒng)計數(shù)字，建立在股票價格或經濟增加值基礎上的激勵合同同樣也可達到最優(yōu)。但是，管理人員在一個時期內采取的許多行動—如提高員工的技能和積極性，通過研究和開發(fā)渠道提升產品，提高質量的流程，并加強客戶和供應商的信任關系，都沒有透露給公眾投資者以至于他們對公司價值的行為沒有被納入期末股票價格。此外，在管理者或許知道他們花了多少金額在加強企業(yè)無形資產的同時，他們或許不知道在短期時間內他們創(chuàng)造了多少價值。而且可以肯定的是，這種價值的增加（或減少，如果在超支花費的前提下沒有產生未來價值）不會被納入期末股票價格和剩余價值（經濟增加值）的計量中。 利益相關者理論 利益相關者理論給企業(yè)績效衡量提供了另一種多維度的方法。利益相關者被定義為企業(yè)內部或是外部的團體或個人，他們持有股權或是可以影響組織的績效。該理論一般為一個公司確定了5種利益相關者群體：其中的三個—股東、客戶和相關利益群體，他們確定了公司業(yè)績的外界期望；另外兩個——供應商和員工，他們參與了公司的規(guī)劃、設計和實施，為客戶提供公司的產品和服務（阿特金森等，1997，第27頁）。運用利益相關者理論去進行業(yè)績評估的管理控制學者相信“績效評估設計開始于利益相關者”（尼利和亞當斯，2002）。利益相關者進入績效評估開始于為每一個利益相關者團體定義對該公司的預期目標以及各個團體如何促成該公司的成功。一旦利益相關者的期望，或者更遠，那些利益相關者之間隱性和顯性的合同得到確定，公司就會確定一個策略以滿足這些期望，履行合同。因此，在平衡記分卡的方法開始于策略，然后確定了各個利益相關者之間的相互關系和目標的同時，利益相關者的方式開始于利益相關者的目標，并在第二步定義一個戰(zhàn)略以滿足利益相關者的期望。我和大衛(wèi)諾頓介紹了平衡記分卡來提供一個缺少的組件，并且在各種明顯的已經發(fā)展為相互不完全隔離的文獻沖突之間架起橋梁。高質量的文獻和精益管理，強調員工的持續(xù)改進活動來減少浪費，提高公司的響應速度。金融經濟學的有關文獻高度強調財務績效評價。利益相關者理論中公司是一個中介機構，試圖建立滿足所有不同成分的合約。我們嘗試保留每個有價值的見解。雇員和流程業(yè)績是當前和未來成功的關鍵。最終，如果公司的業(yè)績有所改善，財務報表將會增加。為了優(yōu)化長期股東價值，公司不得不內在化優(yōu)先股和其股東、客戶、供應商、雇員和社會的期望。關鍵是要有一個更可靠包括作為領先指標的業(yè)務指標和作為滯后結果的財務指標的測量和管理系統(tǒng)，和其他幾個指標一起在推動未來業(yè)績方面衡量一個公司的發(fā)展。1990年最初，在多間公司的研究項目中這個見解是顯而易見的。情況介紹的最后，在回答關于公司如何做質量改進指標和公司的計分卡時，他回答每一個在它的公司的計分卡上的質量的測量已經經歷了顯著的改善。但是，他也指出，在過去的三年內，該公司的股票價格下降了近70%。該公司沒有成功轉化其改進生產和交付業(yè)績來增加銷售和利潤，而股票價格則可以反映這一點。它的失敗包括在對客戶價值主張的模擬質量計分卡的質量改進和任何客戶可能給股東價值損失做出貢獻的結果之間的聯(lián)系。我和諾頓認識到任何全面的測量和管理系統(tǒng)已經將作業(yè)性能改進鏈接到客戶和財務業(yè)績上。我們的平衡記分卡融合了模擬經營改進標準，也融合了技術革新、員工能力、技術、組織學習和客戶成功的衡量標準。不像利益相關者角度，我們將股東價值作為最高級別的標準，其他利益相關者則反映他們如何為在長期股東價值最大化的公司成功做出貢獻。諾頓和我開始在公司工作，在最初的哈佛商業(yè)評論出現(xiàn)后，我們將面臨如何選擇可以繼續(xù)的平衡積分卡指標的有關問題。我們可能采取許多公司已經使用的通用指標，例如顧客滿意程度、客戶保留、不良率、追求回報率、領導和耗費的時間、員工滿意度。但是客戶公司和我們對這些標準并不滿意，它們太一般了。1992年，幾乎所有的公司（航空公司，功能失調的公司，像世界通信公司，著名的例外）都試圖增加客戶滿意度、改善過程的質量和激勵員工的業(yè)績。正如我們探測管理人員的這一問題，我們快速了解到建立一個平衡記分卡不應該從選擇指標開始。然而，很多公司已經從其現(xiàn)有的質量和性能改進方案開始了廣泛測量，并想通過將每個現(xiàn)有的指標分類到四個維度中去而創(chuàng)建一個快速平衡記分卡。盡管，具有非財務指標的報告結構好于沒有非財務指標或僅是一長串列表的報告結構，這個分類現(xiàn)有測量指標自下而上的流程并不能抓住未來成功最重要的動因。第二組公司尋找他們的外部指標，并通過向他們最欣賞的公司進行標桿管理來學習指標的使用。諾頓和我不想讓平衡記分卡成為一個標桿管理研究。我們知道即使是業(yè)績很好的公司之間成功的戰(zhàn)略也是十分不同的。低成本戰(zhàn)略下的公司（像沃爾瑪公司）的指標使用，應該與那些使用執(zhí)行一個完整的客戶解決方案戰(zhàn)略的公司（像諾德斯特姆公司）和使用創(chuàng)新性產品領導戰(zhàn)略的公司（像阿瑪尼和佛萊格默公司）相區(qū)別。根據(jù)公司的不同戰(zhàn)略而采用的指標會混淆和分散員工的注意力，并導致戰(zhàn)略上的失敗。公司行政人員不斷告訴我們，他們的最高優(yōu)先權是執(zhí)行他們的戰(zhàn)略。我們開始認識到，在指標選擇之前，公司應該說明他們正試圖達到他們的戰(zhàn)略目標，更進一步地說，平衡記分卡的四個角度為公司提供了一個更可靠的結構顯示他們的戰(zhàn)略目標。財務目標將包括一個持續(xù)的股東價值創(chuàng)造的高級別目標和支持收入增長、生產率和風險管理的次目標。顧客角度將包括預期的顧客結果的目標，例如獲得、滿足、保留目標客戶，并且構建他們在公司的支出股份。除了這些客戶業(yè)績的一般滯后指標，我們認識到公司需要給客戶提供明確的價值主張的目標。價值主張，是價格、質量、可用性、應用性、購買速度、功能、關系和服務的獨特結合，是戰(zhàn)略的核心，與他的競爭者相區(qū)別或打算為目標客戶做得更好。因此，低成本戰(zhàn)略下的公司應該提供較低的價格，無瑕疵產品和迅速購買。產品創(chuàng)新的公司提供產品和服務，它們的業(yè)績超過其競爭對手的目標客戶價值。在業(yè)務流程角度的目標反應了公司如何創(chuàng)造和分配差異化價值建議，并且滿足生產力提高的財務目標。在學習和成長角度描述了員工，信息系統(tǒng)和組織調整的目標。出處:[美]，《平衡記分卡的概念基礎》，：412.