【正文】 分重要的。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員企業(yè)面對環(huán)境以及自身條件差異較大，這些因素往往導致企業(yè)行為發(fā)生變化，從而會導致信任危機。所以聯(lián)盟的成員企業(yè)需要分析主、客觀條件，判斷該聯(lián)盟的信任度，從而通過一些措施增進聯(lián)盟的信任或者規(guī)避因信任而帶來的損失。一個合理的評估體審核體系的主要內(nèi)容是: (1)所從事產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展前景和市場結(jié)構(gòu)屬性。在完全競爭或寡頭壟斷市場結(jié)構(gòu)，彼此信任就是輕重之分。(2)聯(lián)盟的性質(zhì)。即合作成員間利益依賴程度越低，則聯(lián)盟的脆弱點也就越小，相互信任的重要性也就越微弱。(3)分析聯(lián)盟成員的行為偏好，判斷成員是風險愛好者還是風險規(guī)避者，從而判定相互信任程度。(4)建立對信息的辨識、分類、報警機制才有可能改善和提高信息的質(zhì)量乃至提高聯(lián)盟成員行為的透明度，進而提高信任的程度和成員企業(yè)的可靠性。5. 2 戰(zhàn)略聯(lián)盟間組織學習及文化融合[30] 戰(zhàn)略聯(lián)盟間組織學習戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間相互學習，是成員間共享成員企業(yè)的隱性知識，經(jīng)過本組織轉(zhuǎn)化成顯性知識并提升為新的知識或者概念，然后本組織成員通過學習新的知識和概念，將新的組織知識轉(zhuǎn)化成隱性知識，最后這些知識在整個社會中擴散。這是一個互動的、循環(huán)的學習過程。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織學習過程 文化融合的措施在實施戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中，成員企業(yè)分析各自文化的優(yōu)缺點，通過成員企業(yè)間的正式或者非正式交流方式，整合成員企業(yè)的優(yōu)勢文化，結(jié)合本公司特點，將聯(lián)盟的優(yōu)秀文化吸收到本企業(yè)并發(fā)展成新的公司文化。選擇目標成員時考慮文化的共同性。聯(lián)盟成員之間在文化方面的共同性，通常表現(xiàn)為對目標理解一致性、經(jīng)營作風共同性、組織考慮問題思路一致性等等，這些條件都有利于在聯(lián)盟實施過程中，成員企業(yè)之間能夠減少溝通障礙，能夠在承諾行動達成共識，從而促進聯(lián)盟的順利實施。戰(zhàn)略聯(lián)盟是合作博弈，成員企業(yè)在合作中共享資源、互相學習，也可能存在競爭，但是從根本上說建立戰(zhàn)略聯(lián)盟就是企業(yè)為了獲得“超額利益”，并且成員企業(yè)對這個利益能夠相對滿意的進行分割。溝通是增進理解的一個很好的方式。構(gòu)建聯(lián)盟的企業(yè)間合作，因為某些事情總會產(chǎn)生理解的偏差，這種偏差可能是信息占有的區(qū)別，也可能是企業(yè)文化背景差異。所以，聯(lián)盟成員之間要克服語言、習慣、價值觀、思維方式等方面障礙，持續(xù)保持成員企業(yè)之間信息溝通，采用生產(chǎn)參觀、共同培訓、工作交流等方式，促進聯(lián)盟成員的文化融合。 構(gòu)建聯(lián)盟文化體系聯(lián)盟成員的組織文化各有優(yōu)劣勢，通過成員企業(yè)之間的相互學習、比較、分析、提煉等，建立一種適合聯(lián)盟運行的文化體系。聯(lián)盟成員的文化融合是一個長期過程，在這個過程中，隨著外部環(huán)境的不斷變化，成員企業(yè)組織文化將會隨著環(huán)境變化而調(diào)整，此時聯(lián)盟文化中將出現(xiàn)一些新的問題。所以，在實施聯(lián)盟過程中，聯(lián)盟成員需要不斷地根據(jù)環(huán)境變化以及聯(lián)盟內(nèi)部的學習融合對聯(lián)盟文化進行完善和調(diào)整，輸入新的知識，摒棄不合理的文化，從而保證聯(lián)盟的健康發(fā)展，維護聯(lián)盟的穩(wěn)定。 聯(lián)盟合作協(xié)議的完善 聯(lián)盟合約的不完全性從戰(zhàn)略聯(lián)盟合約看，雖然通過建立聯(lián)盟可以使合作各方在長期交往中獲取較為完全的信息，并通過經(jīng)常性的溝通緩解信息不對稱，但由于聯(lián)盟各方入盟動機不同、目標不同，以及所追求的利益不同，從而不可能從根本上杜絕信息的不對稱分布，因此，不可避免地出現(xiàn)合約“缺口”。合約“缺口”越大，合約中的一方就有可能用合約“缺口”占用合約他方的準租金，使自己的利益最大化，導致機會主義行為的發(fā)生，并加大合約雙方的相互不信任程度。這些問題導致機會主義行為產(chǎn)生的事例也是屢見不鮮的。如在美國通用汽車公司和日本某公司進行汽車發(fā)動機聯(lián)合研發(fā)中，就是因為聯(lián)盟機制的不完善，導致了日本某公司采取了機會主義行為，出賣了研發(fā)的階段性成果，最終導致了聯(lián)盟的破滅。 制定詳細聯(lián)盟合作協(xié)議合作伙伴在發(fā)展了共同遠景目標和相互信任的基礎(chǔ)上，就應(yīng)對合作中的一些相對具體的問題共同做一個詳細而周全的合約，以便于聯(lián)盟成員在以后的協(xié)作中遵循。這些計劃主要包括，一是明確合作雙方的權(quán)利和義務(wù)。在雙方構(gòu)建合作關(guān)系的營銷渠道的過程中，要明確彼此的權(quán)利和義務(wù)，明確在聯(lián)盟體系內(nèi)，各自的職責和義務(wù)，明晰各自的職能分工。二是建全共享信息機制。明確合作雙方共享信息的內(nèi)容和范圍，明確雙方利益共享分配機制，包括短期與長期的利益分配，本著共同成長、共擔風險及共享收益的原則，實現(xiàn)“雙方協(xié)作。三是完善決策和協(xié)調(diào)程序。合理有效的營銷渠道合作決策及應(yīng)對變化的協(xié)調(diào)機制，將有利于合作關(guān)系的營銷渠道正常高效運轉(zhuǎn)并獲得不斷成長。 提高聯(lián)盟的欺騙成本通過保護性合同或者合法的契約來阻止機會主義行為，即對不合作的行為或者違約行為進行懲罰，這樣的合約條款可以使企業(yè)清楚行為預期，減少機會主義。提高欺騙成本首先是提高聯(lián)盟推出壁壘。如果企業(yè)放棄聯(lián)盟，那么它的某些資產(chǎn)，如商譽、渠道、技術(shù)等都將受到很大損失。其次，為了提高欺騙成本，可以通過成員企業(yè)間不可撤回性投資來“鎖住”對方，成員企業(yè)必須像關(guān)心自己的利益一樣來關(guān)心其他成員和整個聯(lián)盟，減少機會主義發(fā)生[31]。 聯(lián)盟風險預警避免聯(lián)盟風險的最優(yōu)途徑之一是建立風險預警管理體系。因為在聯(lián)盟風險爆發(fā)前，總會有形式不一的征兆，所以聯(lián)盟成員可以據(jù)此構(gòu)建預警評價指標體系，設(shè)定“警戒線”，建立預警管理系統(tǒng)。聯(lián)盟成員應(yīng)該運用預警管理系統(tǒng)時刻監(jiān)控聯(lián)盟運行過程。當預警管理系統(tǒng)發(fā)出風險警報時，及時采取相應(yīng)措施，消除隱患。這樣就可以有效避免聯(lián)盟風險的發(fā)生。同時，渠道成員還應(yīng)根據(jù)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，及時優(yōu)化風險預警管理體系。這種預警管理的視角是把所有預警指標(包括客觀指標和主觀指標)進行綜合評價，得出一個總值，并將這個總值和已經(jīng)確定的警戒限進行比較，從而發(fā)出相應(yīng)預警信號。 單項指標預警這種預警管理的視角是根據(jù)單項指標的動態(tài)變化來進行預測。具體就是從單個預警指標(客觀指標或者主觀指標)的現(xiàn)在數(shù)據(jù)和該指標的警限進行比較，從而判斷現(xiàn)行狀態(tài)的程度，發(fā)出相應(yīng)的預警信號。在聯(lián)盟運行過程中，影響預警對象的因素構(gòu)成了預警評價指標體系，可能在預警指標體系中的某一個或幾個指標出現(xiàn)問題都能導致預警對象處于危機之中，而不是等所有的預警指標的總體表現(xiàn)達到某一警限才會導致聯(lián)盟出現(xiàn)危機。所以，基于單項指標預警視角的預警方法是單獨的對預警指標體系中的一級指標(包含一個或多個二級指標)進行預警，當該一級指標達到某一警限時，就應(yīng)該發(fā)出預警信號[32]。 戰(zhàn)略聯(lián)盟利益分配企業(yè)在選擇合作伙伴時，也應(yīng)注意考察合作伙伴的合作目的以及行為策略的選擇，防范可能出現(xiàn)的風險。為加強合作，實現(xiàn)最大集體利益，需要合作各方共同協(xié)商合作策略[33]。只有雙方通過協(xié)商，使聯(lián)盟成員各方感到在聯(lián)盟中的貢獻與獲取達到平衡時，才能激勵合作成員發(fā)揮最大作用，共同實現(xiàn)最大的集體利益，達到合作的真正目的。總之，合理的利益分配是聯(lián)盟成功的保證。在客觀評價聯(lián)盟成員對所形成的整體利益做出貢獻的基礎(chǔ)上，把聯(lián)盟所產(chǎn)生的利益在各成員之間合理分配，只有使各成員都從聯(lián)盟中受益，它們才會自覺地維護聯(lián)盟整體利益，并且要對聯(lián)盟做出較大貢獻的企業(yè)進行重點激勵，整個聯(lián)盟才會更加充滿活力，才能穩(wěn)定持久的發(fā)展下去[34]。 適時退出或終結(jié)聯(lián)盟作為防范，在締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟之前，企業(yè)就必須準備好撤退戰(zhàn)略。如企業(yè)在發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟已經(jīng)和自己的發(fā)展戰(zhàn)略相沖突或與盟友的發(fā)展戰(zhàn)略相矛盾時，戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢已經(jīng)不存在或已存在潛在的風險時，應(yīng)立即停止聯(lián)盟的實施。一般來說，并購的發(fā)生意味著聯(lián)盟的結(jié)束。大多數(shù)的戰(zhàn)略聯(lián)盟終止后，都有一方會被并購，最好在事前策劃好，規(guī)劃可能出現(xiàn)的結(jié)果。因此，企業(yè)必須須設(shè)置自己的預警體系，測算企業(yè)退出聯(lián)盟時所付出的代價，以便在聯(lián)盟失去存在意義退出時代價最小[35]。 本章小結(jié)本章基于合作戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨各種各樣的風險，這些風險通過聯(lián)盟的各種經(jīng)營活動作用于風險主體，使企業(yè)利益可能受到損害。給出了企業(yè)合作博弈戰(zhàn)略聯(lián)盟風險防范的幾種策略,并進行了詳細的論述。戰(zhàn)略聯(lián)盟風險防范是一項長期而復雜的工作。企業(yè)從達成共同的價值認知開始到關(guān)系的初步形成，再到聯(lián)盟的管理和發(fā)展，是一個漫長而艱難的過程。這需要聯(lián)盟成員樹立“雙贏”的觀念，構(gòu)建基于長期利益的共同愿景，有效地整合有限的資源，并為之付出長期的努力，以形成真正的合作博弈戰(zhàn)略聯(lián)盟[36]，創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。結(jié) 論在目前的市場競爭形勢下，如何有效地整合營銷渠道成為企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的關(guān)鍵。本文從合作博弈理論的角度出發(fā)構(gòu)建營銷渠道合作博弈戰(zhàn)略聯(lián)盟，以一種全新的聯(lián)盟模式預防渠道沖突的發(fā)生，這對于企業(yè)發(fā)展自身的綜合競爭實力、提升營銷渠道的運作效率、維持渠道系統(tǒng)整體效益等方面都具有非常重要的理論和實際意義。本文從營銷渠道合作博弈戰(zhàn)略聯(lián)盟及相關(guān)理論出發(fā)，就營銷渠道和博弈論給了詳細的解釋，然后對企業(yè)營銷渠道合作博弈進行分析，第四章主要是營銷渠道合作博弈戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建，最后是對聯(lián)盟風險的防范。本文對于多渠道系統(tǒng)間渠道沖突的控制還有待研究；在實際的渠道系統(tǒng)中，渠道成員的關(guān)系是錯綜復雜的，并非選取兩個渠道成員所能概述，在后續(xù)的研究中應(yīng)采用多個渠道成員，以便更加符合渠道實際情況；對于合作博弈戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建過程中管理者的甄選、聯(lián)盟構(gòu)建的效率與價值的科學評價以及聯(lián)盟在未來的發(fā)展中如何運作與改進在本文并未展開十分深入的研究；合作博弈戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建偏重于理論角度的研究，這還需要進一步的實踐輔助分析，以便將合作博弈戰(zhàn)略聯(lián)盟更好的應(yīng)用于解決營銷渠道中的實際沖突問題。在本文后續(xù)的工作中，還需廣泛借鑒國內(nèi)外已有的先進研究成果，取其精華并總結(jié)出一套完備的具有理論和實際意義的方法對以上問題進行深入細致的研究。參考文獻[1] [美]安妮T科蘭，路易斯W斯坦恩，阿德爾埃爾安薩里，埃林安德森著，蔣青云等譯．營銷渠道第七版[M]．北京：中國人民大學出版社．2008[2] [D].[3] [D].[4] [D]. 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