【正文】 策略發(fā)展而來，由于買方企業(yè)相對供應(yīng)商來說它產(chǎn)品的需求方，所以在整個(gè)VMI策略實(shí)施中占主導(dǎo)地位，但隨著雙方企業(yè)合作越來越緊密，雙方企業(yè) 庫存管理誰也離不開誰，所以隨著時(shí)間的推移，雙方企業(yè)相互之間的地位也會(huì)趨于均衡，所以供應(yīng)商管理庫存也應(yīng)當(dāng)做出適當(dāng)調(diào)整，一種新的供應(yīng)商管理模式——聯(lián)合計(jì)劃預(yù)測補(bǔ)充 (CPFR)很可能是VMI的發(fā)展方向，它和供應(yīng)商管理庫存主要的區(qū)別在于:它所涉及的雙方企業(yè)的涵蓋面更加寬廣，不象供應(yīng)商管理庫那樣主要只涉及雙方企業(yè)的銷售，庫存等系統(tǒng)，而且雙方企業(yè)的地位更加均衡，可能說它應(yīng)該是買方企業(yè)和供應(yīng)商在長期實(shí)施供應(yīng)鏈策略的長期選擇方向!2）產(chǎn)品采購數(shù)量和采購價(jià)格的調(diào)整問題:在實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的期初階段，由于客觀市場環(huán)境的影響:終端市場產(chǎn)品的需求可能不會(huì)因?yàn)閷?shí)施供應(yīng)商管理庫存后而發(fā)生比較大的影響，加上買方企業(yè)不會(huì)在剛剛實(shí)施供應(yīng)商管理庫存后，就對供應(yīng)商的采購價(jià)格做出上升調(diào)整，所以期初階段實(shí)施供應(yīng)商管理庫存所帶來利益大部分買方企業(yè)所攫取了，而在長期全面供應(yīng)商管理庫存后，買方企業(yè)會(huì)因?yàn)樽约撼杀镜南陆?，買方會(huì)利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調(diào)整自己的產(chǎn)品銷售價(jià)格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費(fèi)者，這樣的話，那么，雙方企業(yè)的采購價(jià)格和數(shù)量就會(huì)做出調(diào)整，調(diào)整的方式主要通過事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來達(dá)成，但在長期實(shí)施VMI過程中，調(diào)整的頻率可能會(huì)比較大，所以雙方企業(yè)都應(yīng)該對采購的數(shù)量價(jià)格頻繁變化作好充分的準(zhǔn)備，以免在簽署協(xié)議時(shí)產(chǎn)生矛盾和不信任。3）長期利益分配問題:長期實(shí)施供應(yīng)商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實(shí)施供應(yīng)商管理庫存之前，都會(huì)得到提高，但買方企業(yè)和供應(yīng)商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個(gè)供應(yīng)商管理庫存實(shí)施的過程來看，供應(yīng)商承擔(dān)了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實(shí)施前達(dá)成協(xié)議對實(shí)施供應(yīng)商管理庫存所需要的投資共同分擔(dān)，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因?yàn)橘I方企業(yè)相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品的需求方，在整個(gè)供應(yīng)鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中站主導(dǎo)地位，在長期內(nèi)，全面實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應(yīng)該對整個(gè)利潤的分配在責(zé)權(quán)對等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實(shí)物如投資設(shè)備的分配，人員培訓(xùn)的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。4）實(shí)際工作的不斷調(diào)整問題:因?yàn)楣?yīng)商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現(xiàn)出來(買方企業(yè)可能除外)，所以一旦實(shí)施，必將是一個(gè)長期的過程，因此，在長期實(shí)施供應(yīng)商管理庫存時(shí)，雙方企業(yè)的實(shí)際工作應(yīng)該不斷的調(diào)整來適應(yīng)整個(gè)供應(yīng)商管理庫存的實(shí)施，這主要有以下幾點(diǎn):產(chǎn)品管理應(yīng)該向標(biāo)準(zhǔn)化，一致化發(fā)展:比如產(chǎn)品的包裝，規(guī)格及質(zhì)量體系應(yīng)該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業(yè)之間的誤會(huì)，同時(shí)對產(chǎn)品的售后也可有據(jù)可依。員工交流和培訓(xùn):因?yàn)楸旧砉?yīng)商管理庫存就是一個(gè)企業(yè)之間通過協(xié)議合作的模式，人員的交流和培訓(xùn)是必不可少的，雙方企業(yè)可以定期互派員工到企業(yè)中參觀和學(xué)習(xí)，進(jìn)一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通過員工之間的聯(lián)誼來交流企業(yè)文化，以便更好增加雙方企業(yè)之間的信任感，這些都可以通過企業(yè)之間的協(xié)調(diào)部門來執(zhí)行。庫存系統(tǒng)的進(jìn)一步融合，真正作到JIT化的庫存管理:如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點(diǎn)水平，訂單的處理和傳送等等一系列關(guān)于庫存管理的內(nèi)容應(yīng)該的根據(jù)雙方企業(yè)信息系統(tǒng)提供的準(zhǔn)確信息不斷調(diào)整。倉儲(chǔ)和運(yùn)輸配送系統(tǒng):剛開始實(shí)施時(shí)，倉儲(chǔ)和運(yùn)輸配送可以通過第三方物流形式來執(zhí)行也可以通過自己原有倉儲(chǔ)和配送資源來執(zhí)行，但雙方企業(yè)考慮長期實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的話，可以考慮通過自己原有的資源來執(zhí)行倉儲(chǔ)和運(yùn)輸配送，因?yàn)檫@樣和第三方物流的服務(wù)相比，雙方企業(yè)的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費(fèi)和低效率!總結(jié)：無論如何，供應(yīng)商管理已經(jīng)成為企業(yè)運(yùn)營中最重要的一部分，它是實(shí)現(xiàn)公司盈利的基礎(chǔ)，也是保證公司整個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)出的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，供應(yīng)商管理的目的就是雙贏。它是我們建立良好的供應(yīng)商關(guān)系的前提，科學(xué)的供應(yīng)商開發(fā)流程是供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)，合理的供應(yīng)商考核體系是供應(yīng)商的保障，只要我們本著友好的態(tài)度和運(yùn)用科學(xué)的管理方式，我們一定可以和供應(yīng)商建立起良好的供求關(guān)系，從而達(dá)到雙贏的效果。第四章、海爾公司運(yùn)輸、銷售管理、庫存管理設(shè)計(jì) 、海爾運(yùn)輸簡介 海爾物流是海爾集團(tuán)為了發(fā)展配送服務(wù)而建立的一套完備齊全、現(xiàn)代化的物流配送體系，海爾物流服務(wù)的主要對象分為兩類：海爾集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)部和集團(tuán)外部的第三方客戶。海爾物流擁有16000部貨車，海爾物流通過分布在全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可視的、靈活的管理系統(tǒng)去幫助客戶，并提高對客戶的響應(yīng)速度和及時(shí)配送。海爾采用SAPLES物流執(zhí)行系統(tǒng)，將運(yùn)輸管理、倉庫管理以及訂單管理系統(tǒng)高度一體化整合，使得海爾能夠?qū)㈩櫩陀唵无D(zhuǎn)換成為可裝運(yùn)的品項(xiàng)，從而有機(jī)會(huì)去優(yōu)化運(yùn)輸系統(tǒng)。海爾可以集運(yùn)和拆分訂單去滿足客戶低成本運(yùn)輸?shù)男枰?。這種定單的聚集和客戶的訂單觀念直接聯(lián)系在一起，使海爾能夠更加準(zhǔn)確、有效、簡單、直觀地管理客戶的運(yùn)輸和相關(guān)物流活動(dòng)。海爾物流提供持續(xù)的一致的程序去管理費(fèi)用和承運(yùn)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，依靠對運(yùn)輸?shù)膬?yōu)化而持續(xù)地更新海爾的運(yùn)輸費(fèi)用折扣。海爾的流程和軟件系統(tǒng)可以使其能夠不斷去改進(jìn)其審計(jì)和付款、裝運(yùn)招標(biāo)和運(yùn)輸追蹤。海爾的運(yùn)輸管理系統(tǒng)可以允許海爾的運(yùn)輸工程師去設(shè)計(jì)和執(zhí)行復(fù)雜的最佳運(yùn)輸路徑，這有可能包括了多重停留、直撥與合并運(yùn)輸。所有這些都可以在路徑設(shè)計(jì)、運(yùn)輸方法選擇時(shí)被考慮。由于海爾的倉庫管理系統(tǒng)和運(yùn)輸管理系統(tǒng)是高度集成的，在多地點(diǎn)停留的貨車可以將裝卸的信息直接與倉庫的系統(tǒng)通信，確保貨車在正確的路徑上準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)。海爾物流管理各種形式的運(yùn)輸模式，包括了快遞、整車、零擔(dān)、空運(yùn)、海運(yùn)和鐵路運(yùn)輸，并按照客戶的需求，應(yīng)用各種先進(jìn)的費(fèi)率計(jì)算系統(tǒng)向客戶提出建議。海爾的運(yùn)輸管理系統(tǒng)還集成到海爾的財(cái)務(wù)收費(fèi)系統(tǒng)，可以向客戶提供其綜合性的財(cái)務(wù)報(bào)告。海爾物流應(yīng)用海爾總結(jié)出來的一整套的建立在相互協(xié)商、不同服務(wù)功能的界定、和其他商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法來計(jì)算運(yùn)費(fèi)。通過集中運(yùn)輸中心的設(shè)立，可以整合所有的承運(yùn)者，選擇合適的承運(yùn)工具，大幅度地降低偏差和運(yùn)輸成本。海爾物流的動(dòng)態(tài)客戶出貨追蹤系統(tǒng)可以對多點(diǎn)和多承運(yùn)人進(jìn)行監(jiān)控，相關(guān)的客戶可以從系統(tǒng)上直觀地查詢到訂單的執(zhí)行狀況甚至每個(gè)品種的信息。每次的出貨，不論是在海爾集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)，還是在海爾的全國網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，所有的承運(yùn)活動(dòng)都被電子監(jiān)控。所有的運(yùn)輸信息都可以在Web上查詢。海爾的信息系統(tǒng)和以海爾文化為基礎(chǔ)的管理確保所有承運(yùn)人和整個(gè)網(wǎng)絡(luò)都能及時(shí)、準(zhǔn)確和完整地獲得所有可視化的數(shù)據(jù)。海爾物流將不同來源的發(fā)貨品項(xiàng)，在靠近交付地的中心進(jìn)行合并，組合成完整的定單，最終作為一個(gè)單元來送交到收貨人手中。海爾物流可以根據(jù)客戶的需要去提高承運(yùn)的利用率，降低收費(fèi)費(fèi)率。例如：海爾的運(yùn)輸工程師可以將家電從貴州運(yùn)到上海，而在昆山將一批計(jì)算機(jī)產(chǎn)品補(bǔ)貨到貨車運(yùn)送到重慶。海爾物流管理的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的工具可以追蹤這些補(bǔ)貨的路徑安排需要，發(fā)現(xiàn)降低成本的機(jī)會(huì)。、集裝箱和場地管理許多客戶都擁有自己的專有貨車、集裝箱和設(shè)施場地供自己的車隊(duì)使用。海爾物流可以管理這些資源從而將其納入海爾物流整體運(yùn)輸解決方案中。海爾的先進(jìn)系統(tǒng)可以提供完整的車輛可視化管理，不論周轉(zhuǎn)箱或集裝箱在現(xiàn)場還是在高速公路上，海爾物流都為這些獨(dú)特的運(yùn)輸需要服務(wù)，這包括了散貨、冷凍冷藏、周轉(zhuǎn)箱的回轉(zhuǎn)以及危險(xiǎn)品等需要特殊處理和相關(guān)條例管理的運(yùn)輸。海爾憑借在對出口文件、保稅設(shè)施、守法、金融貿(mào)易、貨物運(yùn)輸?shù)确矫娴慕?jīng)驗(yàn)，能進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚?。、海爾企業(yè)物流配送模式在海爾的網(wǎng)站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統(tǒng)一采購，實(shí)現(xiàn)每年降低材料成本5%。統(tǒng)一倉儲(chǔ)，呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%。實(shí)施一體化供應(yīng)鏈管理，下達(dá)定單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時(shí)內(nèi)。定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。 　　應(yīng)該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、投資過億元的物流執(zhí)行系統(tǒng)，再加上運(yùn)作海爾集團(tuán)物料管理的經(jīng)驗(yàn)和能力，都是海爾物流社會(huì)化后的競爭力所在。但這種模式有弊端：一方面，海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達(dá)到降低成本的目的，但建立一個(gè)規(guī)范的物流公司不僅要具備強(qiáng)大的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業(yè)人才、具備先進(jìn)的策劃能力、信息系統(tǒng)和管理水平。為了滿足集團(tuán)內(nèi)部的物流需求，在物流基礎(chǔ)設(shè)施方面，這些年，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進(jìn)行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)(ALIS)、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化(EDI)，海爾難以進(jìn)行大規(guī)模投資，因?yàn)楹柕膽?zhàn)略目標(biāo)在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)?！　”娝苤锪鞯淖饔弥饕w現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻(xiàn)，主要取決于集團(tuán)龐大的家電產(chǎn)業(yè)規(guī)模。從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，海爾共涉及到96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，重要家電產(chǎn)品線已接近完整。而且，據(jù)2001年的數(shù)據(jù)顯示，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等幾大主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)量和市場占有率均有良好表現(xiàn)，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業(yè)額超過200億元。　　但隨著海爾在計(jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業(yè)家電受到影響，據(jù)記者了解，海爾空調(diào)近年來在銷售額和市場占有率上都呈現(xiàn)下降趨勢，主導(dǎo)產(chǎn)品洗衣機(jī)在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。而且，對于本不屬于家電物流特點(diǎn)的手機(jī)、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺(tái)便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制。將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團(tuán)的物流本部，由集團(tuán)統(tǒng)一控制。海爾3C負(fù)責(zé)商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個(gè)部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。其實(shí)2004年3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費(fèi)用。而改為海爾集團(tuán)的物流本部統(tǒng)一平臺(tái)之后，時(shí)間要長好幾天，而且費(fèi)用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特點(diǎn)被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運(yùn)輸后，表面上共享了平臺(tái)，但由于規(guī)模沒有上來，機(jī)制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價(jià)格政策。 海爾冰箱營銷策略以及營銷管理海爾集團(tuán)的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。 在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。 2008年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進(jìn)，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運(yùn)營的商業(yè)模式。海爾的信息化革命，意味著 “新顧客時(shí)代”的開始。海爾通過流程機(jī)制的建立和卓越商業(yè)模式的打造，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求。海爾已經(jīng)啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，通過無邊界的團(tuán)隊(duì)整合全球化的資源，創(chuàng)出中國人自己的世界名牌！。海爾的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個(gè)由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運(yùn)營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量人、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了通路整合。在全國每一個(gè)一級(jí)城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司。在一級(jí)城市設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對一級(jí)市場零售商和二級(jí)市場零售商的管理。在二、四級(jí)市場按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。 海爾集團(tuán)通過自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一40Io，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動(dòng)余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量人、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了人部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1) 海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機(jī)。(2) 公司庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店。(3) 公司提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理。(4) 公司市場部門制定市場推廣計(jì)劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作。(5) 海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作?；锇樾? Partner)關(guān)系營銷渠道的研究 “幫助客戶成功”是海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在流程再造中著意強(qiáng)調(diào)的理念，這也成為海爾在渠道建設(shè)中所遵循的原則。當(dāng)前，海爾的營銷環(huán)境發(fā)生了巨人的變化，傳統(tǒng)的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)環(huán)節(jié)，承擔(dān)把產(chǎn)品