【正文】 先級高的物料排不上號不能按計劃加工，從表面上看似乎是一種能力不足的現(xiàn)象，而實質上是資源沒有有效利用。因此，必須先有優(yōu)先級計劃，能力計劃才有意義。 有限順排計劃的應用能力計劃主要要處理好超負荷的問題；對低負荷問題，應具體分析，不要為了形式上追求，滿負荷，而破壞了物料的均衡流動或增加庫存。能力需求計劃還將對企業(yè)的技術改造規(guī)劃提供有價值的信息，找出真正的瓶頸問題，它是一種非常有用的計劃工具。 MRP/CRP反復運算調整后，如果仍無法解決矛盾時，要修正MPS。只有經過MRP/CRP運算落實后，才能作為MRP的建議計劃下達給計劃的執(zhí)行層。核定和維護工作中心能力是CRP的一項重要工作，通過分析投入/產出的小時工作量來修正工作中心能力。 為了保證工作中心有持續(xù)可靠的能力，一定要做好設備的預防性維護制度，保證設備的完好率。同時要抓好質量管理，消除廢品和返修作，防止因追加任務而破壞能力需求計劃。ERP軟件一般對設備故障和質量事故都可設置原因碼，供管理人員分析改進。從這一點也可以看出，成功實施ERP系統(tǒng)，絕不僅僅限于用會一個ERP軟件的道理，它需要眾多方面管理工作的改革與配合。五、有限順排計劃有限順排計劃（Finite Forwad Scheduling）是在考慮能力的限制下排負荷（Finite Loading），它假定能力是固定不能調整的。通常適用于某種單一的工作中心或較難調整的能力單元，如一條裝配線、生產線、柔性制造單元或成組單元，或某種價格昂貴的機床、某種無法替代的關鍵工作中心。有時，它也可以用在短期或近期車間作業(yè)進度編排上，作為能力需求計劃的補充。我們曾經說過，ERP是一個以人為中心的管理系統(tǒng)，有限順排計劃這樣的功能則是完全由計算機自動編排的計劃，計劃人員較難了解真實的能力短缺情況，人的能動作用降低了，這是有限順排計劃同能力需求計劃的主要區(qū)別。有限順排計劃對頭道工序往往是有效的，但對后續(xù)工序會增加復雜性，甚至可能影響交貨期。因此，我們在運用時要注意它的適用范圍和條件，而不是用它取代能力需求計劃。不少軟件都設置了有限順排計劃的功能。 順排計劃同倒排計劃可以結合使用。例如，在同客戶洽談交貨期時，可從瓶頸工序開始考慮能力限制用順排計劃求出交貨期。安排計劃時，對非瓶頸工序，用倒排計劃和能力需求計劃處理；對瓶頸工序用順排計劃，并留有一定的緩沖余地。對超負荷情況，可以先調整工作中心能力，比如周末或某幾天第3班加班，然后用調整后的可用能力，進行順排計劃。在這種情況下，軟件必須有為工作中心使用的工作日歷，并能調整日歷上個別日期的可用能力。5. 車間作業(yè)控制一、控制的意義和內容在ERP系統(tǒng)中，車間作業(yè)控制（Shop Floor Control，簡稱SFC）同采購作業(yè)一樣都是計劃的執(zhí)行層次。SFC只是執(zhí)行計劃，不能改動計劃。因此在MRPII中對車間作業(yè)用“控制”而不用“計劃”。控制在這里有3個意義： 控制生產作業(yè)在執(zhí)行中不偏離MPS/MRP計劃； 出現(xiàn)偏離時，采取措施，糾正偏差。若無法糾正，將信息反饋到計劃層； 報告生產作業(yè)執(zhí)行結果。 具體說來，SFC要控制以下內容： l、控制加工單的下達。只有在物料、能力、提前期和工具都齊備的情況下才下達定單。以免造成生產中的混亂。通過查詢一系列報表，如：加工單、庫存分配、例外短缺、工藝路線、能力計劃、工作日歷等來核實。 控制加工件在工作中心加工的工序優(yōu)先級（根據加工單的完工日期）；具體講就是：生成下達定單、源工單及車間文檔（文檔包括圖紙、工藝過程卡、領料單、工票等）。 控制投入和產出的工作量，保持物流穩(wěn)定；同時控制排隊時間、提前期和在制品庫存； 控制加工成本（包括返修、廢品、材料利用、工時等），結清定單，完成庫存事務處理。 SFC主要是針對離散機群生產方式（Job Shop）的控制，如果把對重復式生產和流程式生產的控制也包括進來，通常統(tǒng)稱為生產作業(yè)控制（Production Activity Control，簡稱PAC），PAC同SFC在含義上是有區(qū)別的。 運行SFC的主要信息依據是： l、MRP生成的建議計劃或確認計劃，及人工添加的定單；（加工什么？） 工藝路線文件；（加工順序？） 工作中心文件；（在何處加工？） 工藝裝備或專用工具文件（參考用）。 二、加工單加工單（Work Order）或車間定單（Shop Order）是一種面向加工件說明物料需求計劃的文件。有一點象手工管理中的傳票，可以跨車間甚至廠際協(xié)作。車間作業(yè)的優(yōu)先級主要根據MRP要求的計劃產出日期。加工單的格式同工藝路線報表很相似。它的表頭和左側各欄的信息取自工藝路線文件；只是增加了加工單號、加工單需用日期、每道工序的開始日期和完成日期。三、派工單 派工單（Dispatch List）或譯調度單，是一種面向工作中心說明加工優(yōu)先級的文件，說明工作中心在一周或一個時期內要完成的生產任務。它還說明哪些工作已經到達，正在排隊，應當什么時間開始加工，什么時間完成，加工單的需用日期是哪天，計劃加工時數(shù)是多少，完成后又應傳送給哪道工序。它還說明哪些工件即將到達，什么時間到，從哪里來。沒有信息集成系統(tǒng)，這樣的報表靠手工管理是不可能實現(xiàn)的。 有了派工單，車間調度員、工作中心的操作員對目前和即將到達的任務一目了然。如果在日期或小時數(shù)上有問題，也容易及早發(fā)現(xiàn)，采取補救措施。通常，應當把控制的重點放在關鍵工作中心上。 四、確定工序優(yōu)先級派工單上加工的優(yōu)先級一般是按照工序開始日期的順序排列的。而工序開始日期又是以滿足加工單要求的完成日期或需用日期為基準的。多數(shù)情況下二者的優(yōu)先順序是一致的，但是也可能有例外，比如某個工件的工序加工時間很短，雖然開始日期在前，但即使略微推后也不致影響加工單的需用日期。當在提前期上出現(xiàn)矛盾時，可以參考以下幾種常用確定優(yōu)先級的方法來判斷。在使用這些方法時要注意，最直觀的方法仍然是用完成或需用日期來表示優(yōu)先級，用優(yōu)先序號只能表示相對關系，如果盲目地一味遵照相對優(yōu)先級，有可能延誤加工單的需用日期，在應用時要注意分析。 緊迫系數(shù)（Critical Ratio，簡稱CR） 公式說明，到需用日期的剩余天數(shù)與需要加工的時間（計劃提前期）對比，可出現(xiàn)4種情況： CR=負值 說明已經脫期； CR=1 剩余時間剛好夠用； CR1 剩余時間有富裕； CR1 剩余時間不夠。 很明顯，CR值小者優(yōu)先級高。一個工件完成后，其余工件的CR值會有變化，應隨時調整。 最小單個工序平均時差（Least Slack Per Operation，簡稱LSPO）。時差也稱緩沖時間或寬裕時間。 式中尚需加工時間指剩余工序的提前期之和。LSPO值越小，也就是剩余末完工序可分攤的平均緩沖時間越短，優(yōu)先級越高。 最早定單完成日期（Earliest Due Date） 完成日期越早的定單優(yōu)先級越高。使用這條規(guī)則時，對處于起始工序的定單要慎重，有必要用LSPO復核。本規(guī)則比較適用于判斷工藝路線近似的各種定單，或已處于接近完工工序的各種定單。 確定工序優(yōu)先級的方法很多，以上3種比較簡單易懂，便于車間人員使用；這也是多數(shù)軟件常用的幾種方法?？傊?，確定優(yōu)先級主要考慮的是： 1）定單完成日期； 2）至完成日期剩余的時間； 3）剩余的工序數(shù)。 確定工序優(yōu)先級的前提條件是要有一個可靠的MPS和MRP計劃。由于系統(tǒng)的工作日歷是以日為最小時段，目前多數(shù)商品軟件中還極少有細化到“班計劃”的。處理班計劃，可以在優(yōu)先級上標注。 五、常用調度措施在需要壓縮生產周期的情況下，一般軟件提供的處理方法，大體上有以下幾類。 平行順序作業(yè)。通過設依次順序作業(yè)中下道工序的排隊時間Q為負值來實現(xiàn)。工件在上一個工作中心完成一定數(shù)量，不等全部加工完，就部分地傳送到下一個工作中心去加工。平行順序作業(yè)可以縮短加工周期，但是由于增加了傳送次數(shù)，傳送時間增加了，搬運費用相應增加；也就是說，成本會增加。另外，考慮傳送的批次時要注意上、下工序加工時間的比值，如果前道工序加工時間很長，或各工序加工時間呈無規(guī)律地長短相間，有些工作中心會出現(xiàn)窩工等待，因此，有些工序還會在全部加工完成后再傳送給下道工序，形成平行順序作業(yè)和依次順序作業(yè)交替使用的現(xiàn)象。 加工單分批。就是把原來一張加工單加工的數(shù)量分成幾批，由幾張加工單來完成，以縮短加工周期。每批的數(shù)量可以不相同。采用加工單分批或分割只有在用幾組工作中心能完成同樣的工作時才有可能。每組工作中心都需要有準備時間，準備時間增加了，此外，還可能需要幾套工藝裝備，成本也會增加。有時，上道工序由一臺工作中心完成，下一道工序分為由兩組不同的工作中心加工，然后又由一臺工作中心來完成第3道工序。這種分合交替的作業(yè)經常會發(fā)生。 壓縮排隊、等待和傳送時間。有人為設定和系統(tǒng)按設定的比例壓縮兩種處理方式。 替代工序或改變工藝。 其它。如加班加點，調配人力等。 六、查詢報表在SFC系統(tǒng)中，一般軟件提供的常用查詢報表有以下幾類，這些報表反映的動態(tài)信息已超出了手工管理統(tǒng)計報表的概念，因此，不能簡單地稱為統(tǒng)計報表。 物料和能力可用量報表。根據加工單上物料的數(shù)量和時間，系統(tǒng)自動顯示所需的物料及能力，若有短缺也將自動標識。 加工單狀態(tài)報表。按已下達、已發(fā)料、短缺或例外情況、部分完成、完成末結算、完成已結算等分別報告。 工序狀態(tài)報表。說明需求量、完成量、報廢量、傳送量，同時說明材料和工時消耗以及發(fā)生的成本。 七、投入/產出控制投入/產出控制（Input/Output control，簡稱I/0）是控制能力計劃執(zhí)行的方法，或者說是一種衡量能力執(zhí)行情況的方法；它也可以用來計劃和控制排隊時間和提前期。投入/產出報表要用到的數(shù)據是：計劃投入、實際投入、計劃產出、實際產出、計劃排隊時間、實際排隊時間以及投入、產出時數(shù)的允差。這是一種需要逐日分析的控制方法。投入/產出報表還可以用來分析物料流動和排隊狀況。排隊時間相當于已下達定單但尚未完成的“拖欠量”，并不意味著一定是脫期。排隊時間的變化可用下式表示： 時段末的排隊時間=時段初的排隊時間 產出量 + 投入量 如果要減少排隊時間，就必須使產出量大于投入量。永遠不要投入超過工作中心可用能力的工作量。當拖欠量增大時，不加分析地用延長提前期（放寬工時定額）的辦法，過早地下達過多的定單，增加投入只會增加排隊時間，積壓更多的在制品，人為地破壞了優(yōu)先級，從而造成了更多的拖欠量，形成惡性循環(huán)。由于能力問題造成的拖欠量只能從能力人手來解決，即加大“出水管”的口徑。 能力控制可見，企業(yè)的工時定額不準確是無法運行能力計劃和投入/產出控制的。 第四節(jié) ERP在我國應用的現(xiàn)狀分析　　ERP在我國的發(fā)展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。我國目前擁有15000家大中型企業(yè)和1000萬家中小型企業(yè)，預計到2003年將有50%～70%左右的企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。因此，了解ERP及其相關產品在我國企業(yè)，特別是制造業(yè)的應用現(xiàn)狀，對于將要上馬ERP工程或在ERP實施中面臨重重困難的企業(yè)來說，會有很大的借鑒意義。　　在信息社會中企業(yè)只有利用各種先進的管理方式和技術手段實現(xiàn)信息的高度集成，提高獲取信息、利用信息的能力，發(fā)展知識經濟，才能在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，而ERP正是提供這種能力的思想和工具。以歐美等工業(yè)化國家制造方式為背景產生的MRPII（制造資源計劃）和ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，經過50 多年的不斷應用、發(fā)展和創(chuàng)新，已成為企業(yè)管理的一個有效工具。它以企業(yè)資源合理、有效利用為目標，幫助企業(yè)以較短的生產周期和較低的成本對市場變化做出迅速反應。ERP/MRPⅡ是在市場經濟條件下建立起來的一整套管理思想體系，并利用先進的計算機技術得以實現(xiàn)， ERP/MRPⅡ進入我國的20年正是社會信息化迅速發(fā)展的時期。由于這種管理思想與應用技術的先進性，西方發(fā)達國家一些大企業(yè)首先應用實施，取得了顯著的效益。于是風靡西方的ERP/MRPⅡ傳入我國，在國內大量報道傳播，成為企業(yè)界、IT人士關注的熱點，并在為數(shù)不少的企業(yè)中應用實施。為何會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？這是由企業(yè)管理的需求所決定的。　　建設社會主義市場經濟，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，轉換經營機制，減員增效，是大多數(shù)國有企業(yè)面臨的課題。為實現(xiàn)這一目標，就必須以市場需求為導向，理順企業(yè)業(yè)務流程和管理機制，強化管理，以便快捷地獲取各種市場信息，作出靈敏、及時、正確的響應，提高企業(yè)的競爭力。目前全球經濟一體化進程加快，企業(yè)不但要與國內企業(yè)競爭，還要與國外企業(yè)競爭。與國際接軌，參與全球化的競爭，是世界經濟發(fā)展的趨勢。如今信息瞬息萬變，競爭日趨激烈，單靠人力很難適應市場化的要求，因而需要借助信息技術的最新成果，建立先進的管理機制，改善企業(yè)的運營管理。在這種社會環(huán)境條件的要求下，ERP/MRPⅡ管理思想和軟件在我國悄然興起并迅速傳播是改革的必然結果。2. ERP/MRPⅡ系統(tǒng)在中國企業(yè)的應用現(xiàn)狀一、企業(yè)對ERP的不同認識ERP的管理思想與相關軟件產品是如此迅速而又聲勢浩大地出現(xiàn)在我國管理界、信息界、企業(yè)界的面前，成為沸沸揚揚的議論焦點。人們還沒有來得及充分體會Internet或Intranet給管理帶來的好處，企業(yè)還沒有來得及系統(tǒng)地反思近二十年來ERP/MRPⅡ應用的經驗教訓，知識經濟和信息時代的氣息已經讓我們感受到強烈的競爭感和緊迫感，企業(yè)資源的綜合運營能力業(yè)已成為企業(yè)市場競爭力的重要標志。在這股信息大潮的沖擊之下，企業(yè)是進是退是避，“拿來主義”抑或“中學為體，西學為用”，態(tài)度不一。 ERP軟件產品市場的供應一方，無論是來自國外還是國內的軟件開發(fā)商和技術服務商，都已經從產品開發(fā)、媒體宣傳、市場拓展等各個方面展開了聲勢浩大的市場搶奪戰(zhàn)，而這個市場的需求一方──國內各大、中、小型企業(yè)卻反映不一，總體上反應遠沒有供方熱烈。綜合起來，按企業(yè)對ERP系統(tǒng)認識的不同，可劃分出三類典型企業(yè)： 以進為“上”型：指關注企業(yè)管理新發(fā)展，采取“拿來主義”態(tài)度，積極地學習、借鑒，當條件成熟時及時上馬的企業(yè)。如大眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)，應用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統(tǒng)計當中。但從一汽－大眾總經理陸林奎的一席話已經可以窺見一斑：“原來我們測算了一下一汽－大眾的