【正文】 長(zhǎng)期以來依靠國(guó)家計(jì)劃和上級(jí)指令來行事，不可避免地存在“人治”的痕跡，在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過渡時(shí)期，中外合資企業(yè)中的中方管理者常常偏重于人的作用和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，卻忽略了制度效應(yīng)和條例管理，以“情”治理使員工而對(duì)制度的執(zhí)行比較松懈，以致規(guī)章制度往往難以發(fā)揮有效的作用。在人事制度方面，中外差異也是很大的。中國(guó)人比較注重德才兼?zhèn)?，個(gè)人歷史情況、人際關(guān)系等，西方則把經(jīng)營(yíng)管理能力放在第一位。為使處于不同文化基礎(chǔ)上的全體員工的需要和期望得到滿足，要求中外合資企業(yè)的管理活動(dòng)能夠針對(duì)不同文化的特點(diǎn)進(jìn)行溝通、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和控制，這也使管理活動(dòng)變得更加復(fù)雜，甚至?xí)?dǎo)致中外合資企業(yè)管理的混亂和沖突。(3) 思維與行為方式差異思維與行為方式差異使決策難以統(tǒng)一實(shí)施，中外合資企業(yè)員工在思維方式與行為方式上的差異使決策實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)變得更加困難。在日常工作中往往容易各行其是、各自為政、各級(jí)效仿，使組織不能處于正常狀態(tài)?！懊褡逯行闹髁x”有可能使職員為了顯示其存在而故意表現(xiàn)出與眾不同的行為。因此，文化差異使中外合資企業(yè)中決策實(shí)施和統(tǒng)一行動(dòng)的難度加大了。(4) 利益差異利益差異使合資雙方失去信任合資企業(yè)是一個(gè)資本權(quán)益協(xié)同體，投資各方的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和收益統(tǒng)一在企業(yè)中，它的協(xié)同體現(xiàn)在各方的資產(chǎn)不是簡(jiǎn)單的相加，各方的權(quán)益并不是簡(jiǎn)單地分配，而是有機(jī)地取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以整體的利益為考慮的重點(diǎn)。作為利益的代表者，中外合資企業(yè)中合資雙方在面臨問題時(shí)，往往習(xí)慣于部在自身利益立場(chǎng)上考慮問題，把合資企業(yè)看作是“聯(lián)合國(guó)”，犧牲他方利益或中外合資企業(yè)的利益來謀求自身的利益，這就會(huì)產(chǎn)生以過度的民族自尊心為特征的文化沖突。伴隨經(jīng)常性的利益沖突，會(huì)使合資雙方彼此間會(huì)形成戒備和防范心理，相互猜疑，產(chǎn)生偏見，遇事首先從消極處考慮，導(dǎo)致關(guān)系緊張，甚至使雙方喪失合作信心，后悔選錯(cuò)了合資伙伴，從而引起組織心理上的變態(tài)。這樣帶來的后果是，一方面會(huì)降低外國(guó)投資者在華投資的信心，對(duì)中國(guó)員工產(chǎn)生不信任感；另一方面，中國(guó)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度會(huì)因此而大打折扣，也大大降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。(5) 對(duì)企業(yè)成員的消極影響對(duì)于企業(yè)成員來講，合資企業(yè)中的文化沖突可能導(dǎo)致四種不良結(jié)果：①過度保守：文化沖突影響了合資企業(yè)的管理者與員工之間的和諧關(guān)系，管理人員也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行，對(duì)員工更加疏遠(yuǎn)。與此同時(shí)，企業(yè)員工工作效率低下，不思進(jìn)取，結(jié)果雙方都不會(huì)有所作為，他們之間的社會(huì)距離也會(huì)進(jìn)一步加大。②溝通中止：當(dāng)管理人員與員工的距離大到一定程度時(shí)，就會(huì)影響到溝通，尤其是自下而上的溝通就會(huì)自然中斷，結(jié)果管理者無法了解事件真相，雙方誤會(huì)加深，互不理解，合資企業(yè)的管理變得更加困難；③非理性反應(yīng)：管理者如果不能正確對(duì)待文化沖突，不能理解不同文化之間的差異，就會(huì)憑感情用事，對(duì)來自不同文化背景的員工采取情緒化或非理性的態(tài)度。這種非理性的態(tài)度又會(huì)引發(fā)員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果誤會(huì)愈多，矛盾愈深，對(duì)立與沖突更趨激烈；④懷恨心理：對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的沖突，沖突雙方如果不能耐心地從彼此的文化背景中尋求“文化共識(shí)”，而一味抱怨對(duì)方的魯莽或保守，結(jié)果只會(huì)造成普遍的懷恨心理。(6) 增加管理的復(fù)雜性在合資企業(yè)中，管理者面對(duì)的是來自不同國(guó)家、不同民族的員工。他們有著不同的價(jià)值觀、宗教信仰及行為準(zhǔn)則等，有著不同的需要、期望和工作動(dòng)機(jī)，因此在工作中為滿足需要和期望必然具有不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)，從而增加了工作中意義的不明確性和復(fù)雜性，增加了管理工作的復(fù)雜性和難度，甚至?xí)?dǎo)致合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的混亂和沖突。管理者必須了解并理解企業(yè)成員的不同需要、期望、工作動(dòng)機(jī)，以及與此相一致的行為表現(xiàn)才能更好地進(jìn)行溝通、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和控制，實(shí)施有效的管理。如果管理者不能及時(shí)、有效地對(duì)文化沖突以及由此引起的管理問題進(jìn)行引導(dǎo)和控制，就會(huì)引起更大范圍的混亂和沖突，導(dǎo)致不可遏制的嚴(yán)重后果。從這個(gè)意義上講，文化沖突的存在增加了合資企業(yè)管理的難度和復(fù)雜性，合資企業(yè)的管理者必須深入了解不同文化之間的差異，有針對(duì)性地采取措施，才能使管理工作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)和成效。(7) 損害決策的有效性文化沖突對(duì)合資企業(yè)中決策有效性的損害主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是在決策制定方面。不同的文化有著不同的行為規(guī)范和道德標(biāo)準(zhǔn)等，對(duì)同一事物可能存在不同的觀點(diǎn)、看法和主張，在制定決策時(shí)，出于各自的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值準(zhǔn)則，合資企業(yè)內(nèi)的成員，尤其是管理人員，往往各持己見，從自己的立場(chǎng)和角度分析問題、解決問題，加上語言等方面的溝通障礙，難以達(dá)成一致的、能為大家所接受的協(xié)議和決策。其后果是企業(yè)決策制定遲緩，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，難以及時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化制定出有效的方案和策略。二是在決策的貫徹執(zhí)行和實(shí)施方面。制定決策不是目的，有效地實(shí)施決策方案和計(jì)劃，以達(dá)成預(yù)期目標(biāo)才是最終目的。然而在合資企業(yè)中，基于不同的文化背景，企業(yè)內(nèi)部成員對(duì)同一決策方案往往有著不同的理解，而且即便理解是相似的，其實(shí)施的原則、程序及方法也有可能是不一致的。這些必然導(dǎo)致他們執(zhí)行、實(shí)施決策方案和計(jì)劃中的不同行為表現(xiàn)，造成成員之間的矛盾和沖突，預(yù)定的決策目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。(8) 降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力文化沖突在合資企業(yè)中是客觀存在的，如果管理者不能妥善處理好文化沖突問題，必然會(huì)導(dǎo)致合資企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。首先，文化沖突使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理成本上升。文化沖突使企業(yè)要耗費(fèi)更多的人力、物力和財(cái)力處理沖突，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，造成了企業(yè)內(nèi)部資源的浪費(fèi)，管理人員要花費(fèi)相當(dāng)一部分時(shí)間和精力處理沖突，加大了管理成本和企業(yè)負(fù)擔(dān)，從根本上違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的效率和效益原則，不僅企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，甚至危及企業(yè)的生存和發(fā)展。其次，文化沖突使企業(yè)決策制定緩慢，執(zhí)行不力，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍，往往喪失大量有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而大大增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，往往在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，不能以積極高效的企業(yè)形象去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。再次，文化沖突擾亂企業(yè)內(nèi)部的正常工作秩序，沖擊企業(yè)的制度和規(guī)范，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，內(nèi)部凝聚力下降，員工缺乏工作積極性，對(duì)企業(yè)的忠誠度下降，企業(yè)目標(biāo)難以達(dá)成。最后，文化沖突造成員工心理壓力過大，心情壓抑，溝通困難，不能正確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自身，彼此關(guān)系冷漠、緊張，相互對(duì)立、排斥，甚至?xí)铏C(jī)挑起事端，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來更大的損害。綜上，文化沖突可能會(huì)降低合資企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至?xí)?dǎo)致合資雙方難以維持合作關(guān)系，企業(yè)解體。 合資企業(yè)中文化差異對(duì)企業(yè)管理的積極影響文化是一種無形的力量，管理人員必須學(xué)會(huì)把文化差異作為合資企業(yè)的一種優(yōu)勢(shì)加以利用。文化沖突處理得好，可以增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。(1) 對(duì)企業(yè)成員的積極影響對(duì)于合資企業(yè)的內(nèi)部成員來講，文化沖突具有下列積極影響：首先，文化沖突的存在使企業(yè)員工意識(shí)到了不同民族不同地域之間的文化差異，拓展了員工的視野，不再以一成不變的觀點(diǎn)和看法認(rèn)識(shí)和對(duì)待周圍的人和事物，分析問題、解決問題時(shí)的思維更加開闊，有利于成員個(gè)體的相互學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。其次，在文化沖突中，成員彼此經(jīng)常接觸、交流，進(jìn)行意見和觀點(diǎn)的溝通，加強(qiáng)了對(duì)對(duì)方的認(rèn)識(shí)和了解，增加了員工之間的相互吸引力，彼此信任、理解，人際關(guān)系可能變得更加和諧、融洽。再次，員工人際關(guān)系的和諧建立和發(fā)展，有助于企業(yè)成員保持積極樂觀的態(tài)度，以愉悅的心情投入到工作中去，提高了工作效率，增強(qiáng)了員工的工作責(zé)任感和歸屬感，從而有利于合資企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。最后，成員在溝通交流中，相互學(xué)習(xí)、適應(yīng)對(duì)方的文化，逐步消除了分歧，縮小了彼此之間的差異，有助于增強(qiáng)合資企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，有助于合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的穩(wěn)定性和連續(xù)性。(2) 對(duì)企業(yè)的積極影響提高決策的科學(xué)性。每一文化對(duì)特定問題都有其認(rèn)識(shí)和解決方法，文化沖突的存在使得合資企業(yè)在進(jìn)行決策時(shí)，通過成員間的持續(xù)爭(zhēng)論和廣泛交流，發(fā)揮群體智慧，集思廣益，可以從多個(gè)不同的角度和層次進(jìn)行理解、分析，從而對(duì)某一問題的把握和認(rèn)識(shí)更加全面、深刻，產(chǎn)生更多可供選擇的備擇方案，形成網(wǎng)絡(luò)性決策思路，并對(duì)形成的方案進(jìn)行反復(fù)的分析、比較和選擇，保證決策的科學(xué)性、可行性，防止和避免由于個(gè)人偏見或認(rèn)識(shí)的偏差而作出錯(cuò)誤的判斷和決定，給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和損失。同時(shí)由于成員對(duì)決策制定的廣泛參與，對(duì)形成的決策方案達(dá)成了一致的認(rèn)識(shí)和理解，可以提高決策的執(zhí)行水平。(3) 提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)文化沖突雖然使合資企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨一系列的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，但更給其帶來了機(jī)遇和優(yōu)勢(shì)。一方面，合資企業(yè)中的文化沖突使管理者意識(shí)到不同國(guó)家、民族之間的文化差異，懂得了科學(xué)、適當(dāng)管理文化沖突對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義。因此在合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程中，管理者會(huì)自覺地進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，深入了解國(guó)際市場(chǎng)需求，洞悉國(guó)外社會(huì)、文化、政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更恰當(dāng)?shù)乩斫饬硪环N文化的消費(fèi)者的需求和期望，制定出針對(duì)本企業(yè)顧客的具有民族特點(diǎn)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，開發(fā)出受其顧客歡迎的具有其文化特色的產(chǎn)品和服務(wù)，從而有效達(dá)到占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的目標(biāo)，提高了企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，文化沖突使不同民族、不同國(guó)籍的員工在溝通交流中相互啟迪、學(xué)習(xí)，進(jìn)行思想的交流和碰撞，使觀點(diǎn)、認(rèn)識(shí)互補(bǔ)，易于產(chǎn)生新思想和新觀點(diǎn)，促使企業(yè)在不同文化的相互影響中不斷改進(jìn)管理，提高了企業(yè)創(chuàng)造性解決問題的能力，增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)和革新精神，而這正是一個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展壯大、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的不竭動(dòng)力。(4) 促進(jìn)文化的交流融合文化的沖突和融合是文化發(fā)展過程中兩個(gè)辯證統(tǒng)一的矛盾方面，它們既對(duì)立又統(tǒng)一，是人類文化不斷發(fā)展和進(jìn)步的源泉和直接動(dòng)力。文化本身是動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的，而不是靜止不動(dòng)的。文化沖突雖然以文化之間的相互排斥為主，但在任何情況下，絕對(duì)的排斥都是不可能的。文化融合雖然以吸收為主，但不加選擇的全盤同化也是不可能的。文化的摩擦沖突與文化的交流融合總是相伴而生的，它們貫穿于合資企業(yè)發(fā)展過程的始終。合資企業(yè)中的文化沖突不僅表現(xiàn)為異質(zhì)文化之間的對(duì)立、排斥，而且意味著不同文化之間的交叉、滲透和融合。在合資企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)成員在日常交往和工作過程中，逐漸意識(shí)并體驗(yàn)到對(duì)方文化與己方文化的差異，并通過彼此之間的交流溝通、交往和學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，慢慢認(rèn)可、接受對(duì)方文化，從而在一定程度上促進(jìn)了不同國(guó)家、不同民族之間的文化交流和融合，為社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步作出了一定的貢獻(xiàn)。 本章小結(jié)介紹了中外合資企業(yè)文化沖突的特點(diǎn)及其表現(xiàn)，提出了文化沖突管理的模型，使企業(yè)更好適應(yīng)復(fù)雜的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，促使企業(yè)改進(jìn)管理，增強(qiáng)企業(yè)的活力及適應(yīng)變化的能力。第5章 跨文化沖突對(duì)企業(yè)管理影響的實(shí)證分析：以廣州標(biāo)志為例本文以廣州標(biāo)致汽車公司為案例，來分析跨文化管理問題，并提出如何解決跨文化管理的辦法。在中外合資企業(yè)迅速發(fā)展的過程中，很多企業(yè)都遇到了因文化差異而產(chǎn)生的跨文化沖突，并且有些企業(yè)因此付出了慘重的代價(jià)。廣州標(biāo)致汽車有限公司就是跨文化管理失敗的典型案例。 廣州標(biāo)致汽車有限公司背景資料廣州標(biāo)致汽車有限公司是由廣州汽車制造廠、法國(guó)標(biāo)致汽車有限公司、中國(guó)國(guó)際信托投資公司、國(guó)際金融公司和法國(guó)巴黎國(guó)民銀行合資經(jīng)營(yíng)的汽車生產(chǎn)企業(yè)，成立于1985年，標(biāo)志將其成熟的管理體系引入了這家合資公司，掌控重要決策權(quán)，協(xié)助中國(guó)雇員學(xué)習(xí)法語和標(biāo)志的企業(yè)文化。廣州汽車集團(tuán)公司占其股份的46%，法國(guó)標(biāo)致汽車有限公司占22%的技術(shù)入股，中國(guó)國(guó)際信托投資公司占20%，國(guó)際金融公司占8%，法國(guó)巴黎國(guó)民銀行占4%，共有員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車有限公司共同管理，合同規(guī)定，1994年以前的總經(jīng)理由法方擔(dān)任，公司任何一個(gè)部門的兩名經(jīng)理中，至少有一名是法方人員。廣州標(biāo)致的主要產(chǎn)品是標(biāo)致504輕型小貨車、505家庭旅行車和505轎車。截至1997年8月，，未能達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的生產(chǎn)能力，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，問題頻頻出現(xiàn)，包括不符合中國(guó)國(guó)情的汽車設(shè)計(jì)，過失的汽車模板，高價(jià)位、質(zhì)量不高和糟糕的售后服務(wù)等。它的生產(chǎn)規(guī)模迅速下降，以至到1996年幾乎處于停產(chǎn)邊緣。更糟糕的是，嚴(yán)重的文化沖突和利益紛爭(zhēng)使得合資企業(yè)的未來更加暗淡，最后，中方投資者失去了耐心。中法雙方在一些重大問題上存在根本分歧，合作無法繼續(xù)。廣州標(biāo)致解體，其原因是復(fù)雜的、多方面的，如汽車造型失誤等，但合作中雙方未能很好地處理由于文化的差異而導(dǎo)致的文化沖突、實(shí)現(xiàn)有效的跨文化管理是失敗的重要原因之一。1997年9月，中法簽訂協(xié)議，廣州汽車集團(tuán)公司與法國(guó)標(biāo)致汽車有限公司宣布終止合作。 廣州標(biāo)致合資雙方文化差異的表現(xiàn)在廣州標(biāo)致汽車有限公司，中法雙方文化差異主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：(1) 企業(yè)的制度文化方面的差異法國(guó)標(biāo)致的規(guī)章制度是總結(jié)了其在全球20多個(gè)國(guó)家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)而制定的，廣州標(biāo)致采用了采用法國(guó)標(biāo)致的全套管理規(guī)章制度。法國(guó)標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級(jí)管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和專業(yè)化協(xié)作，應(yīng)該說有一定的科學(xué)性和合理性。但由于文化背景的不同和企業(yè)管理的基礎(chǔ)不同，生搬硬套原來的規(guī)章制度出現(xiàn)了問題，很多地方不符合中國(guó)國(guó)情，法方的管理人員要求中方管理人員和員工完全按法國(guó)管理模式行事，使中方人員產(chǎn)生逆反心理，企業(yè)整體的制度文化無法落實(shí)和生根，結(jié)果形成員工文化、管理者文化、企業(yè)整體的制度文化三方面相分離。 首先，中方大部分員工是從原國(guó)有老企業(yè)廣州汽車制造廠中轉(zhuǎn)過來的，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，執(zhí)行規(guī)章制度不嚴(yán)格，帶有一定的隨意性，再加上人員素質(zhì)及機(jī)器設(shè)備跟不上，工作難以完全達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。而廣州標(biāo)致在中法合資之初，從總經(jīng)理、各部門經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等重要崗位的重要負(fù)責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用的是生硬的、強(qiáng)制的方式來推行其全套的法式管理模式，對(duì)中方人員沒有很好地執(zhí)行規(guī)定感到不可理解并進(jìn)行抗議，最終導(dǎo)致中方工人罷工事件，中國(guó)政府和法國(guó)領(lǐng)事館來出面調(diào)解，企業(yè)中的中國(guó)員工說：“法國(guó)人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣”。 其次，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，雙方經(jīng)常出現(xiàn)不一致的看法，法方總經(jīng)理在意見不一致的時(shí)候往往會(huì)單方面做出決定。這種情況下，為了保證政令的嚴(yán)肅性，就以法方的意見來執(zhí)行，而等到執(zhí)行不下去的時(shí)候才去作修正。這種以事實(shí)為依據(jù)、避免文化習(xí)慣上的不同而產(chǎn)生直接碰撞的做法，對(duì)解決跨文化管理的問題有值得肯定的地方，但也會(huì)造成決策的延誤，給企業(yè)帶來損失和破壞。如對(duì)復(fù)印機(jī)的管理，法方的習(xí)慣是隨到隨用，無需專人看管，結(jié)果是一些中方人員擅自操作和紙張的大量浪費(fèi)，最后改用專人看管。(2) 價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差異