【正文】 證，統(tǒng)一和康師傅這兩個茶飲料從品牌上來講個性并不鮮明，這兩種茶飲料的品質(zhì)在消費(fèi)者心目中差別不大，甚至廣告的形式也沒有突出的特點(diǎn)，這樣一來，定位模糊的茶飲料每年幾億的廣告費(fèi)用中的90%就浪費(fèi)了。品牌定位不準(zhǔn)使得企業(yè)品牌塑造和廣告宣傳效率不高，資金和設(shè)計(jì)浪費(fèi)太多，同時也是與國際品牌形成差距的主要原因。二、廣告誤區(qū)廣告在企業(yè)的品牌開發(fā)、建設(shè)和維護(hù)的過程中起著舉足輕重的作用，可以說，品牌的成功不能沒有廣告。但廣告是把雙刃劍，中國的企業(yè)在品牌塑造中往往認(rèn)為“羅馬一日可建成”，經(jīng)常是依靠密集的“廣告轟炸”夢想一夜成名。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，一些企業(yè)由于重廣告造勢，輕品牌內(nèi)涵，結(jié)果出現(xiàn)了一些沒有品質(zhì)支撐的企業(yè)品牌閃亮登場，紅極一時，而后又很快銷聲匿跡的品牌鬧劇。秦池的失敗就是一個典型的例子 《秦池——從標(biāo)王到整體出售》，中國大學(xué)生網(wǎng)。1993年，山東省臨胞縣的秦池酒廠開業(yè)后，企業(yè)在沈陽通過當(dāng)?shù)仉娨暸_的密集廣告，使秦池品牌迅速走紅。1995年以6660萬元中標(biāo)央視廣告段，成為標(biāo)王，企業(yè)一舉成名，再次成為標(biāo)王。秦池對外披露的數(shù)據(jù)是，年銷售額為15億元，利稅2億多元。但是，秦池的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，它從四川等地大量收購散酒，再加上本地生產(chǎn)的原酒和酒精，勾兌成“低度酒”，然后以“秦池古酒”和“秦池特曲”的品牌銷往全國各地。這種“瘋狂的廣告+簡單的勾兌”的品牌塑造模式是注定要失敗的。秦池的真相被媒體曝光后，秦池的銷量急劇下滑。，97年降至3億噸，98年欠稅經(jīng)營，從此一蹶不振，最后被低價拍賣?！皹?biāo)王”的背后是有名無實(shí)，對品牌的自我粉碎。秦池的失敗是其品牌的內(nèi)涵所注定的，真相被媒體曝光只不過是加速了秦池的毀滅。廣告可能幫助企業(yè)提高產(chǎn)品的知名度，但不可能提高產(chǎn)品的美譽(yù)度。一個沒有優(yōu)良的品質(zhì)，僅靠廣告造勢做出來的品牌，是不可能創(chuàng)造出顧客的持久忠誠的，更不可能走向世界。中國的企業(yè)在對廣告這把營銷利劍上存在很多盲目性，主要表現(xiàn)在四個盲目——廣告投入的盲目性、廣告訴求的盲目性、廣告認(rèn)識的盲目性、盲目追求知名度，以致造成對企業(yè)品牌致命的傷害。三、品牌延伸不當(dāng)品牌延伸作為企業(yè)發(fā)展的重要手段，為許多品牌的擴(kuò)張、發(fā)展提供了最佳捷徑，掃清了許多新產(chǎn)品進(jìn)入市場的障礙，充分利用了企業(yè)的品牌資源，使企業(yè)的品牌資源在最有效的配置中不僅得到了充分的發(fā)揮，也得到了最快速的增值，因此它已成為很多企業(yè)競相追逐的方法。但品牌延伸本身并非完美無暇。營銷專家艾里斯也曾說過：“品牌是根橡皮筋，你多伸展一個品種，它就多一份疲弱” 張冰：《品牌將死嗎》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2001年，第189頁。中國企業(yè)在品牌延伸方面的誤區(qū)主要體現(xiàn)在延伸到與品牌定位不同的產(chǎn)品、產(chǎn)品屬性缺乏兼容性、不符合一致的核心價值等。如我國的三九集團(tuán)以“999”胃泰起家，企業(yè)的品牌經(jīng)營如此成功，以至于消費(fèi)者把“999”視為胃泰這種藥物的代名詞，這正是品牌所追求的最高境界。然而，三九集團(tuán)把“999”品牌延伸到啤酒，使得消費(fèi)者不知所措，從而使得“999”這個知名品牌從此走上下坡路。為了追求短期效益，盲目進(jìn)行品牌延伸屢見不鮮，國內(nèi)許多知名品牌娃哈哈、TCL、海爾都熱衷于品牌延伸，為品牌長期價值的建設(shè)埋下了深深的隱患。四、品牌缺乏核心價值品牌的核心價值是品牌資產(chǎn)的主體部分，它讓消費(fèi)者明確、清晰地識別并記住品牌的個性和利益點(diǎn)。競爭策略大師邁克爾波特的觀點(diǎn)：“只有在較長的時間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游移的企業(yè)才能取得最終的勝利” 張冰：《品牌將死嗎》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2001年，第231頁。當(dāng)前中國企業(yè)品牌核心價值的誤區(qū)是缺乏有效突出的核心價值、核心價值不持久、核心價值隨波逐流，偏離核心價值軌道等。通過品牌聯(lián)想測試表明：中國前3位的彩電品牌的聯(lián)想幾乎一樣，由于沒有個性，消費(fèi)者很難建立區(qū)別。盡管大量的廣告投入也能促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，但沒有高度個性化和差異化的品牌也代表沒有核心價值，品牌戰(zhàn)略的實(shí)施很難成功，更不用說與國際大品牌抗?fàn)?。五、品牌老化和危機(jī)管理不力品牌老化主要是由于品牌的一成不變而導(dǎo)致的，沒有新產(chǎn)品推出，沒有新的推廣策略，甚至沒有改變一下產(chǎn)品的包裝。我國曾經(jīng)號稱“東亞魔水”健力寶就是一個比較典型的例子。市場競爭的激烈使得新產(chǎn)品推出的速度越來越快，產(chǎn)品的生命周期越來越短，消費(fèi)者傾向于更喜歡新的產(chǎn)品，接觸新的事物、新的方式，所以變化緩慢甚至一成不變的品牌被消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品沒有生命力，企業(yè)沒有實(shí)力。產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新、沒有為品牌注入新的內(nèi)涵、品牌推廣弱化使得品牌逐漸老化在中國企業(yè)當(dāng)中也不是罕見的現(xiàn)象，如恒源祥的廣告語“恒源祥，羊羊羊”，從1993年到現(xiàn)在廣告語一直這么叫，沒有任何創(chuàng)新，也讓消費(fèi)者無法體會其品質(zhì)的內(nèi)涵。非典事件、使得大家充分地意識到企業(yè)生存環(huán)境的不確定性，事件的突發(fā)性。危機(jī)以及危機(jī)管理成為人人關(guān)注的話題。品牌危機(jī)問題主要指我國企業(yè)在品牌危機(jī)事件發(fā)生之后反應(yīng)速度慢、反應(yīng)方式不當(dāng)、提供信息不清楚、溝通不力、推卸責(zé)任等問題，從而給企業(yè)帶來較大的負(fù)面影響，包括品牌危機(jī)，甚至是生存危機(jī)。例如，1994年，“三株口服液”面世后，企業(yè)成長極為迅速，很快成為了我國市場上的著名品牌。企業(yè)年銷售額達(dá)80多億，累計(jì)上繳利稅18億，擁有15萬員工。但在1996年，湖南常德的一位老人在服用“三株口服液”后，出現(xiàn)“三株藥高蛋白過敏癥”，不治身亡。1998年。判決結(jié)束后，20多家媒體報導(dǎo)，結(jié)果給三株以毀滅性打擊 《三株：成也營銷，敗也營銷》，《中國中醫(yī)藥報》。從1996年到1998年，“三株”有2年的時間可以用來處理這個危機(jī)。遺憾的是，三株沒有一套有效地管理危機(jī)的程序和方法，兩年的時間仍沒能化解企業(yè)的滅頂之災(zāi)。第三節(jié) 政策環(huán)境方面的原因品牌是企業(yè)創(chuàng)造的，但品牌卻是在社會這個大搖籃中不斷發(fā)育、成長的。所以，打造世界知名品牌僅僅依靠企業(yè)自身的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，國家的力量和政府的行為在推進(jìn)企業(yè)實(shí)施品牌運(yùn)營方面，發(fā)揮著舉足輕重的作用。改革開放20多年來，我國政府在推進(jìn)企業(yè)品牌建設(shè)方面采取了許多措施，取得了一定的成效，但也存在一些政策上的缺陷和缺失，對我國企業(yè)品牌的成長造成了不利影響。一、“以市場換技術(shù)”政策實(shí)施中的偏頗“以市場換技術(shù)”是針對我國國情提出來的外資政策，但在這一政策的實(shí)施中，一些地方急功近利，為了追求“政績”，片面強(qiáng)調(diào)用市場換資金，用市場換技術(shù)，把合資看成了目的，不顧條件，不計(jì)后果的引進(jìn)外資。結(jié)果在合資中，出現(xiàn)了“品牌是人家的，技術(shù)是人家的，市場也是人家的”局面。以汽車工業(yè)為例，我國是個人口大國，能源需求量大，每年要進(jìn)口1億多噸石油，能源對外依存度高達(dá)40%以上。過多生產(chǎn)排量大，耗油量高的中高檔汽車，顯然會增加石油供給和環(huán)境的壓力。從我國國情出發(fā)，家用小汽車發(fā)展小排量，低油耗的汽車更有利。中國汽車自主品牌的希望應(yīng)放在小排量，低油耗的經(jīng)濟(jì)型轎車上。這種轎車售價低，以國外的人工成本，在國外是很難做出來的。但這樣一個很有前途的自主品牌，國家沒有從政策層面上，特別是從引進(jìn)外資的政策上進(jìn)行引導(dǎo)和調(diào)控，沒有從國家的產(chǎn)業(yè)布局上通盤考慮，沒有分清哪些應(yīng)重點(diǎn)運(yùn)用自己的力量開發(fā)和生產(chǎn)，哪些需要借外力去發(fā)展，結(jié)果一擁而上，大多數(shù)都與別人合資了。合資后產(chǎn)品的品牌是別人的，核心技術(shù)是別人的，有的連控股權(quán)也是別人的，企業(yè)的命根子掌握在別人手中，失去了根據(jù)自己的國情開發(fā)自主品牌的決策權(quán)。二、對制假售假打擊不力一個優(yōu)質(zhì)商品在市場上出現(xiàn)偽劣的假冒商品時，會出現(xiàn)劣幣驅(qū)趕良幣的逆向選擇現(xiàn)象，對優(yōu)質(zhì)商品的品牌會造成致命的損害。比如在一個名牌手表市場上，手表的需求價格為1000元，供給價格為700元。若市場上冒出一個假冒該品牌的手表，按這一產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)，若消費(fèi)者的需求價格為200元，企業(yè)的供給價格為100元。由于消費(fèi)者很難識別產(chǎn)品的真?zhèn)?，若消費(fèi)者在市場上隨機(jī)購買一塊手表，買到名牌表和假冒商品的概率各為50%，則消費(fèi)者愿意支付的價格最多是600元（100050%+20050%）。誰愿意按600元的價格出售手表呢？顯然是生產(chǎn)假冒偽劣商品的企業(yè)（200＜600）。而600元的價格低于名牌手表的供給價（700＞600），企業(yè)無利可圖，自然會退出這個市場。20多年來，中央政府一再三令五申地禁止制假和販假，但就是屢禁不止。一些地方政府為了增加地方財(cái)政收入和提高“政績”，明知一些企業(yè)在制假販假，但也是聽之任之，有的甚至給予保護(hù)，結(jié)果造成了假冒偽劣商品的泛濫。據(jù)保守估計(jì)，當(dāng)前我國市場上的假冒偽劣商品價值總量超過1370億元，這些假冒偽劣損害著我國企業(yè)品牌的形象，是培育我國世界品牌的大敵。三、沒有采取有力措施推動企業(yè)的國際化和“引進(jìn)來”相比，我國企業(yè)“走出去”是不夠的。據(jù)商務(wù)部對外經(jīng)濟(jì)合作司提供的資料，截止2003年10月底，經(jīng)商務(wù)部批準(zhǔn)和備案設(shè)立的境外非金融類中資企業(yè)7360家，中方協(xié)議投資額110億美元。作為對比，截至該年我國累計(jì)吸引外資為3950億美元，是我國對外投資的30多倍。企業(yè)“走出去”不夠的原因很多，政府缺乏有效的政策引導(dǎo)和對企業(yè)提供國際化經(jīng)營的服務(wù)是其重要原因之一。2004年的調(diào)查顯示，近40%的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為政府對企業(yè)“走出去”的政策引導(dǎo)不夠，67%的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)缺乏跨國經(jīng)營的人才，60%的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為對國外的情況不了解。一些企業(yè)由于缺乏國際市場運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，在海外的并購不順，企業(yè)品牌在國外市場上的美譽(yù)度和競爭力沒有建立起來。例如：德隆曾斥資8000萬美元跨國并購美國繆勒，但這個叱咤風(fēng)云的企業(yè)一夜間就倒塌了。TCL先后并購德國施耐德、法國阿爾卡特手機(jī)，都受到嚴(yán)重挫折。海爾的國際化發(fā)展模式也屢遭外界非議。由于在海外缺乏美譽(yù)度，許多國內(nèi)優(yōu)秀的品牌還沒有得到國外消費(fèi)者的認(rèn)同。例如，中國彩電九成出口不敢叫真名，出口時必須要貼上別人的牌子；長虹借美國的APEX公司的營銷渠道和APEX品牌大量出口后，結(jié)果變成了人家的一個生產(chǎn)車間。四、沒有一個有效地競爭政策，產(chǎn)業(yè)集中度低，企業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)和工業(yè)發(fā)達(dá)國家相比，我國的企業(yè)普遍缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如，到2004年底，我國企業(yè)500強(qiáng)的資產(chǎn)總額、銷售收入和利潤的合計(jì)，僅相當(dāng)于美國通用、福特和戴姆勒——克萊斯特三家的總和。我國汽車產(chǎn)量過100萬輛的只有“一汽”和“上汽”兩家，而日本豐田一家的年產(chǎn)量就有700多萬輛。海爾年收入120多億美元，還不及美國通用電氣的十分之一。沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，品牌就沒有競爭力。以家電行業(yè)的“小鴨”為例，從20世紀(jì)80年代“小鴨”曾是濟(jì)南輕工業(yè)的驕傲?！靶▲啞迸葡匆聶C(jī)和熱水器曾被評為中國馳名商標(biāo)和中國名牌產(chǎn)品。但隨著美、歐、日、韓等國的家電企業(yè)來華安營扎寨，這些家電業(yè)的巨無霸們動輒幾百億美元的投資規(guī)模，“小鴨”哪是對手，由于投資不到位，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)，沒有價格競爭優(yōu)勢的“小鴨”，2002年開始虧損，2004年終被中國重型汽車集團(tuán)收購，一個曾受國人歡迎的家電品牌就這樣劃上了句號。第四章 打造中國的國際知名企業(yè)品牌的對策在發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)過程中，品牌對中國企業(yè)的重要性自不待言，正如前文所述，中國企業(yè)只有創(chuàng)造出強(qiáng)有力的品牌，才能立足于世界經(jīng)濟(jì)之林，在全球化的市場競爭中贏得主動權(quán)。但另一方面，由于品牌及品牌管理進(jìn)入中國的時間比較短，國內(nèi)對品牌的理論研究不夠完善，在品牌建設(shè)和管理的實(shí)踐方面也不夠豐富，因此縮短中國品牌與世界品牌的差距還需假時以日，但相信隨著市場不斷走向成熟，隨著越來越多的企業(yè)開始實(shí)施品牌戰(zhàn)略進(jìn)行品牌管理，在世界品牌格局上，中國企業(yè)的品牌地位將拭目以待。上章已經(jīng)分析了中國企業(yè)在品牌建設(shè)和管理中存在的一些問題及其原因，對于中國企業(yè)如何打造世界品牌，筆者從以下三個方面提出了對策。第一節(jié) 樹立品牌意識，加大品牌建設(shè)的投入一、培育企業(yè)的品牌意識現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)成為品牌經(jīng)濟(jì)，擁有品牌競爭力成為企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵之一。而品牌意識是品牌管理的思想基礎(chǔ)，可以指導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行品牌管理，實(shí)行品牌運(yùn)營，因此，培育品牌意識成為品牌管理的前提。我國學(xué)者王永龍?jiān)凇吨袊放七\(yùn)營問題報告》中指出，現(xiàn)代品牌意識的特點(diǎn)應(yīng)該具有自覺性、系統(tǒng)性、能動性、實(shí)踐性四個特點(diǎn) 王永龍：《中國品牌運(yùn)營問題報告》，中國發(fā)展出版社，2004年，第33頁。根據(jù)所述，筆者認(rèn)為，在樹立品牌意識時應(yīng)當(dāng)把握這四個特點(diǎn)，在品牌開發(fā)、建設(shè)和維護(hù)的過程中，不能走過場、流于形式，而是要把品牌意識的樹立作為一種戰(zhàn)略思想在企業(yè)中貫穿，使其能真正成為一種企業(yè)競爭力的武器，具體表現(xiàn)在以下四個方面：自覺性。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)應(yīng)自覺地意識到品牌競爭是市場競爭的集中體現(xiàn)，品牌資源是企業(yè)最核心的資源之一，企業(yè)不僅要擁有屬于自己的品牌，更重要的是企業(yè)必須建立自己的品牌競爭力。具體表現(xiàn)在培育的對象應(yīng)包括企業(yè)中的所有成員，上到管理者，下到基層員工。企業(yè)中的管理者是推進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展壯大的最重要的力量之一。在充滿挑戰(zhàn)的品牌競爭經(jīng)濟(jì)中，管理者的品牌意識，對形成企業(yè)家精神并進(jìn)而保證其管理和決策的科學(xué)性，具有及其重要的作用。同時，企業(yè)的全體員工也都應(yīng)樹立鮮明的品牌意識，企業(yè)品牌的樹立需要全體員工的努力和積極配合。另外，政府和消費(fèi)者也應(yīng)確立自覺的品牌意識。系統(tǒng)性。品牌意識是一個“意識系統(tǒng)”，不僅包含現(xiàn)代品牌管理所必須的意識形態(tài)，更包含進(jìn)行品牌管理的強(qiáng)大的思想動力。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，不僅要培育這些意識，還要建立品牌意識系統(tǒng)。筆者認(rèn)為，培育品牌的意識系統(tǒng)體現(xiàn)在培育品牌意識的內(nèi)容上，不僅包括品牌權(quán)益、品牌顧客、品牌價值、品牌產(chǎn)權(quán)，品牌資源，還包括品牌創(chuàng)新、品牌質(zhì)量、品牌法律、品牌保護(hù)和品牌民族意識。根據(jù)前文所述，我國企業(yè)在以上這些品牌意識上都比較落后和模糊，企業(yè)在培育品牌意識上必須有自己的一整套的、系統(tǒng)的、具有現(xiàn)代意義的品牌意識系統(tǒng)。能動性。即品牌意識不能孤立、片面、靜止，而是隨著實(shí)踐變化而變化。每一種品牌都不可能擁有永久的生命力和競爭力，當(dāng)品牌出現(xiàn)競爭力衰退時，企業(yè)必須善于推進(jìn)品牌的創(chuàng)新。杰克韋爾奇就曾經(jīng)說過，“品牌意識是GE競爭力的源泉之一” 王永龍：《中國品牌運(yùn)營問題報告》，中國發(fā)展出版社，2004年，第34頁。，當(dāng)杰克接手首席執(zhí)行官時，他所面對的GE是一個自上而下都普遍短缺品牌意識而處于“衰退的公司”，韋爾奇認(rèn)識到，他的首要任務(wù)是“拯救公司的品牌意識”。正是在這種理念的指導(dǎo)下，他采取了一系列的戰(zhàn)略革新措施，在短短20年的時間里，不僅創(chuàng)造了GE的神話，同時鑄造了