【正文】 有600項(xiàng)專利；微軟在研發(fā)office 2000時(shí)，調(diào)動(dòng)全球8000名工程師進(jìn)行研發(fā)，耗時(shí)2年，進(jìn)行了75萬人次的測(cè)試、修正，既要保證技術(shù)產(chǎn)品不外泄，又要保障這個(gè)大工程的順利推進(jìn)，這是系統(tǒng)管理的成功。微軟現(xiàn)在的強(qiáng)大，不僅在于比爾蓋茨個(gè)人的天才作用，更在于組織全球頂尖人物協(xié)同作戰(zhàn)的能力，這才是微軟真正核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的無形影響力共同作用的結(jié)果。作為領(lǐng)導(dǎo)者，層級(jí)越高越需要注重整體經(jīng)營(yíng)的能力。而中低層領(lǐng)導(dǎo)者，人際交往和感召力才更重要。當(dāng)今社會(huì)日趨制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)知識(shí)的積累和制度流程化將越發(fā)重要。中國企業(yè)以老板作為發(fā)晨的驅(qū)動(dòng)力，而非以先進(jìn)的制度和文化來推動(dòng)。這是問題的關(guān)鍵。只有解決這個(gè)問題，我們才能建立真正的現(xiàn)代企業(yè)，并將其做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)久?，F(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)并非僅鑄造老板的能力，更要求老板們學(xué)會(huì)現(xiàn)代企業(yè)的游戲規(guī)則，少些個(gè)人英雄主義表現(xiàn)，多些尊重規(guī)律的行為。領(lǐng)導(dǎo)力受判斷力的限制 我們往往以經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣來判斷事物，習(xí)慣以“非黑即白”“YES OR NO”的模式進(jìn)行思考，再加上“先下結(jié)論，后找理由”的天性，更加限定了觀察的視野。領(lǐng)導(dǎo)者是否具有洞察力，在于能否真實(shí)地看待事物的好壞利弊?！斑@人業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，善于溝通，但不守信用”、“他反應(yīng)不快，但很踏實(shí)”……，絕對(duì)不能簡(jiǎn)單以“你是好人，他是壞蛋”的“二分法” 進(jìn)行判斷，否則會(huì)有致命傷。 同時(shí)，要學(xué)會(huì)比較分析法，如“人均效率”這個(gè)指標(biāo)。企業(yè)小，人均效率相對(duì)較高；隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，人均效率會(huì)有所下降，但這要與增長(zhǎng)速度、成長(zhǎng)階段作比較分析，不要以百分比數(shù)字的顯示來做簡(jiǎn)單判斷。6領(lǐng)導(dǎo)力與人才使用 企業(yè)以人為本，但都高喊沒有人才。實(shí)際上，人才就在你身邊，只是你沒有發(fā)現(xiàn)而已。關(guān)鍵在于，領(lǐng)導(dǎo)者如何看待下屬的專長(zhǎng)與短處。一頭獅子帶領(lǐng)的羊群一定會(huì)戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)的獅子，懂得避其短用其長(zhǎng)，賦予適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，使能力平庸的下屬做出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，這才是用人的成功之處。一味批評(píng)下屬，顯示自身高明是沒有領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)；處處做在前也并非有領(lǐng)導(dǎo)力，只是個(gè)表現(xiàn)優(yōu)秀的工作者罷了。在我們周圍，經(jīng)?？梢钥吹侥芨傻念I(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)著一支、平凡的團(tuán)隊(duì)，而優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)似乎由一位平凡的領(lǐng)導(dǎo)者在推進(jìn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是無形的，如空氣般離不開但又不具體。 7領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)于執(zhí)行力 領(lǐng)導(dǎo)者必須有一定的執(zhí)行力，這個(gè)執(zhí)行力包括計(jì)劃、協(xié)調(diào)、籌措、掌控等。要了解成敗的關(guān)鍵，知道如何籌措資源，如何讓其他單位受益，如何說服其他主管配合，如何審時(shí)度勢(shì)，統(tǒng)領(lǐng)全局?；孟胍灶I(lǐng)導(dǎo)名義一聲令下就會(huì)有結(jié)果，這是一個(gè)天真的想法。也不要認(rèn)為執(zhí)行是下屬或其他團(tuán)隊(duì)的事情，實(shí)際上。知易行難”。將策略到結(jié)果的聯(lián)結(jié)是執(zhí)行，而執(zhí)行的保障就是流程，每個(gè)優(yōu)秀企業(yè)都有一套完善的運(yùn)作流程，美國通用電氣在其財(cái)務(wù)年報(bào)里驕傲地宣稱，GE公司一旦確定一個(gè)策略，便可以在兩個(gè)月內(nèi)執(zhí)行到位，這就是企業(yè)良好運(yùn)作能力的體現(xiàn)。文獻(xiàn)：《公司》2004年第四期從德魯克的MBO到張瑞敏的OEC文／任作敏德魯克的眾多管理理論里，M B O(Management by objecfives)目標(biāo)管理早在40多年前就在其《管理實(shí)踐》一書中有詳盡的描述。MBO(目標(biāo)管理)的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織中每個(gè)單位和組織中每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式。 MBO管理法目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)如圖所示。其具體做法是：首先將組織的整體目標(biāo)分解成經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再由經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，最后到個(gè)人的工作目標(biāo)。因?yàn)樵谡麄€(gè)分解過程中較低層單位的管理者參與設(shè)定他們自己的目標(biāo)制定，因此，MBO管理法的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的分解過程，同時(shí)又是“自下而上”的反饋過程，最終結(jié)果是形成了一個(gè)充分理解和溝通的目標(biāo)層級(jí)結(jié)構(gòu)。在此結(jié)構(gòu)中，每一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)緊密連接在一起，而且對(duì)于每一位雇員，MBO管理法都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)很明確；如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，因而組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。 德魯克的MBO管理法有四大鮮明的管理特點(diǎn)，它們是：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限和反饋績(jī)效。 (1)MBO中的管理目標(biāo)要求明確而具體，僅僅說希望降低成本、改善服務(wù)或提高質(zhì)量是不恰當(dāng)?shù)模@些期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)從而可以進(jìn)行度量和評(píng)價(jià)。例如，降低成本1％；改進(jìn)服務(wù)，保證所有的電話訂單在收到后24小時(shí)內(nèi)得到處理；．或退貨率低于銷量的1％等。這些才算是比較明確而具體的管理目標(biāo)。 (2)MBO中的目標(biāo)的設(shè)定不像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，完全由上司設(shè)定并分派給下級(jí)，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)。MBO要求上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致性意見。 ．(3)MBO中的每一級(jí)目標(biāo)的設(shè)定都需要有一個(gè)明確的時(shí)間期限，如3個(gè)月、6個(gè)月或1年等，避免了管理中僅有計(jì)劃條目，沒有時(shí)間限制；只重視計(jì)劃不重視落實(shí)的壞習(xí)慣。 (4)MBO的最后一個(gè)特點(diǎn)是績(jī)效反饋。MBO要求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠及時(shí)地調(diào)整自己的行動(dòng)。這種不斷的反饋包含定期舉行正式的評(píng)估會(huì)議以及隨時(shí)進(jìn)行的管理溝通。 海爾可以說是一個(gè)善于吸收并發(fā)展國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的典范，這一點(diǎn)可以從海爾的管理文件及海爾人的言談舉止中得以體現(xiàn)。海爾人最擅長(zhǎng)的是將國外的管理經(jīng)驗(yàn)與中國的國情以及中國自古以來固有的文化氛圍相融合，創(chuàng)造出適合中國國情、適合本土企業(yè)自身發(fā)展的一整套管理方法。OEC管理法就是其中一個(gè)典型的例子。針對(duì)國內(nèi)企業(yè)職工做事不認(rèn)真、不到位、領(lǐng)導(dǎo)在與領(lǐng)導(dǎo)不在不一樣這一特殊現(xiàn)象，張瑞敏覺得這些現(xiàn)象其根源不在于企業(yè)的職工本身。企業(yè)管理不系統(tǒng)、目標(biāo)不明確、管理機(jī)制不健全是造成這一現(xiàn)象的主要原因。因此，經(jīng)過廣泛學(xué)習(xí)、深入思考、認(rèn)真總結(jié)，結(jié)合中國古典文化的精髓，張瑞敏提出了一套OEC管理方法，做到了“日清日畢，日清日高”。簡(jiǎn)單地說，就是每天的工作當(dāng)天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒(1％)的提高。這樣從車間工人到集團(tuán)干部都知道自己每天應(yīng)干些什么，每天干得怎么樣，而且海爾根據(jù)這套制度以及考核來決定每一個(gè)干部的去留以及每一個(gè)員工的工資和獎(jiǎng)金。 通過對(duì)OEC管理的三個(gè)階段九個(gè)步驟的研究，與MBO管理相比，OEC管理也有其類似的特點(diǎn)： (1)總體目標(biāo)層層分解，做到“總賬不漏項(xiàng)” 海爾很懂得把企業(yè)的總目標(biāo)進(jìn)行分解，并將分解后的子目標(biāo)按照事與物分成兩類，建立總賬，使企業(yè)正常運(yùn)行過程中所有的事與物都處在控制和管理之中，用海爾的話講叫做“總賬不漏項(xiàng)”。 (2)執(zhí)行單位或個(gè)人的目標(biāo)明確而具體，做到“事事有人管，人人都管事”。 海爾將總賬中的所有事與物都層層細(xì)化落實(shí)到各級(jí)人員，并制定出各級(jí)崗位的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度等具體的可以衡量的工作目標(biāo)(管理臺(tái)賬)，并要求每個(gè)人都要根據(jù)其工作職責(zé)制定出可衡量的具體工作目標(biāo)，這種做法，海爾稱之為“事事有人管，人人都管事”。 (3)工作目標(biāo)上下級(jí)溝通，實(shí)行主管審核制。 為確保工作目標(biāo)的準(zhǔn)確性、完整性以及確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在海爾每個(gè)人的工作目標(biāo)(臺(tái)賬)都要由其上一級(jí)主管審核之后方可生效。這樣保證了工作目標(biāo)的整體一致性和整體協(xié)調(diào)性。 (4)及時(shí)反饋工作效果，做到“管事憑效果，管人憑考核”。 OEC管理法中對(duì)管理人員采取月報(bào)(月度賬)加“日清表”的方式進(jìn)行工作效果的反饋和控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時(shí)交上級(jí)管理人員考核，沒有完成的要說明原因以及解決方法；每月要進(jìn)行月度總結(jié)，遞交月度總結(jié)表。對(duì)于生產(chǎn)工人，OEC管理采用的是“3E”卡控制，根據(jù)檢查人員每?jī)尚r(shí)填寫一次的車間總體情況表。每日終了，每一個(gè)人都要將自己一天的工作結(jié)果與日目標(biāo)一一對(duì)比并記錄，通過自我審核及上一級(jí)審核(抽查)后，確定個(gè)人的日工作業(yè)績(jī)。海爾的這種方法叫做“管事憑效果，管人憑考核”。(5)認(rèn)真落實(shí)績(jī)效考核。OEC管理之所以能如此之成功，除了以上各種因素之外，認(rèn)真落實(shí)績(jī)效管理也是其中的重要原因之一．對(duì)于管理人員來講，每月的總結(jié)及月報(bào)表便反映了其業(yè)績(jī)的好壞，其結(jié)果是不但影響其本月工資，而且還會(huì)影響其去留升遷。而對(duì)于工人來講，每天根據(jù)“3E”卡上的所有工作記錄(點(diǎn)數(shù))就可以算出每天自己的工資。OEC管理在反饋工作業(yè)績(jī)的同時(shí)，也將績(jī)效考評(píng)落到了實(shí)處。 通過以上的介紹和對(duì)比，不難看出，張瑞敏的OEC管理是對(duì)德魯克的MBO管理的進(jìn)一步完善和補(bǔ)充，其一是OEC管理將目標(biāo)管理和時(shí)間管理有機(jī)的結(jié)合在一起，強(qiáng)調(diào)了以時(shí)間為基本元素的反饋機(jī)制，通過“日清日高”將每日的工作結(jié)果與每日的工作目標(biāo)值相比較，明確狀態(tài)，找出差距。這種及時(shí)的反饋機(jī)制，對(duì)目標(biāo)的最終達(dá)成與提高起到了巨大的督促作用。其二是OEC管理的閉環(huán)性。OEC管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審，沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，就不可能形成閉環(huán)管理，當(dāng)然達(dá)不到預(yù)期的管理和控制的效果。在OEC管理中，重點(diǎn)抓的是管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審，復(fù)審中隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。海爾在車間現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題和處理措施填在“日清欄”上。這種及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決的做法大大提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，減少了企業(yè)的成本。其三是管理的溝通。大企業(yè)有大企業(yè)的毛病，由于企業(yè)的層級(jí)制度，管理者和決策者高高在上，離生產(chǎn)第一線及客戶越來越遠(yuǎn)。．同時(shí)由于部門的劃分、權(quán)利的分配，再加上許多人的習(xí)慣是報(bào)喜不報(bào)憂，致使用戶的聲音、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題被層層過濾，最后到管理層的耳中只有一些被過濾的用戶意見及生產(chǎn)中的問題。所以企業(yè)變得越來越行動(dòng)遲緩、決策不力。OEC的管理方法克服了這種大企業(yè)病，通過層層審核的“日清表”，及時(shí)地將客戶的聲音及生產(chǎn)線上所發(fā)生的問題反饋到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及決策層的桌面，使得企業(yè)的決策更加準(zhǔn)確及時(shí)，增強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部管理及對(duì)外部市場(chǎng)的反應(yīng)能力，使企業(yè)占盡先機(jī)。 從德魯克的MBO到張瑞敏的OEC，演繹了現(xiàn)代化管理理論的不斷完善及豐富的過程，演繹了一個(gè)青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的管理實(shí)踐。這無論對(duì)解決我國企業(yè)現(xiàn)存的管理問題，還是對(duì)我國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理理論都提供了極為有效的經(jīng)驗(yàn)，值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。．文獻(xiàn)：《中國企業(yè)報(bào)》2094．3．3021 / 21