【正文】 休津貼的養(yǎng)老保險計劃。實行職業(yè)年金計劃最大的優(yōu)點在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)??；而且它一般對工齡長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同優(yōu)先認(rèn)股權(quán)相比，它要真實得多：因為這一項資金是獨立于公司業(yè)務(wù)的即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。[Edwards (.) ＆ Sons / .]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401（k）計劃（美國主要的一項職業(yè)年金計劃），每年從利潤中額外拿出相當(dāng)于工資3％的資金投保。這個一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報：在《財富》雜志所確定的1998年度美國最適宜工作的100家公司中，自愿流失率僅為14％。 第二十七招：迅速的市場反應(yīng)能力 不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排，實際上都表現(xiàn)為勞動力價格，都要遵循價值規(guī)律。當(dāng)市場上勞動力供大于求的時候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當(dāng)勞動力供不應(yīng)求的時候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員?，F(xiàn)在，在勞動力市場上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒有認(rèn)識到這一點，他們?nèi)匀粚蛦T十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然，這并不意味著在勞動力市場供大于求的時候，公司可以苛刻地對待員工。因為，員工即使忍受了一時之氣，他們在條件一旦成熟的時候就會溜走的。事實上，有遠(yuǎn)見的公司都不會這樣做。但是，在勞動力市場供不應(yīng)求的時候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。 第二十八招：忠誠靠時間來培養(yǎng) 杰克因庫本（Jackie Coburn）是聯(lián)邦默高公司的勞動部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說：工資對我來說當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長的時間的主要原因。 我感覺我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞，庫本說，但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時間里，我已經(jīng)樹立了自己的威信，而我確實不想到另外一個地方去從頭做起。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。 一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱蟪辍５窃诂F(xiàn)實生活中，將金錢作為主要工作動機(jī)的人沒有幾個。對大多數(shù)人而言，象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠(yuǎn)比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說：我們在一兩天的時間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工?；蛘哒f：如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。要知道，忠誠是靠時間來培養(yǎng)的。 第二十九招：建立合理化建議制度 在瓦拉西斯傳播公司（Valassis Communications），每一個員工都感覺是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,實現(xiàn)這一點的關(guān)鍵是每一個人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的。 1996年，馬克特因為提出了一項以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對印刷質(zhì)量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎。而這項建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。我感覺真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實施。馬克特說。 第三十招：沒有許諾的終生雇傭 忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。 以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊成員手冊中就寫到：終身雇傭是我們的目標(biāo)你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關(guān)鍵。但在事實上，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團(tuán)隊成員手冊中同時清楚地表明了現(xiàn)在實際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫到：所有員工同豐田的勞動關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚。但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的：他們總是說永遠(yuǎn)不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關(guān)。 這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以價值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對雇員社會化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內(nèi)。另外，美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時候，公司不會裁員，而是將勞動力重新配置。豐田還沒有到非調(diào)整不可的時候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個機(jī)會來進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊成員我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊成員將利用這個機(jī)會來繼續(xù)提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。 第三十一招：建立獨特的企業(yè)文化 適宜工作的公司有很多咨詢專家包儒客（Ray Baumruk）說，但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標(biāo)一樣，它傳達(dá)給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。來自硅谷的咨詢專家喬治貝利（George Bailey）進(jìn)一步補(bǔ)充說：這些人并不想象零件一樣被插入某一臺機(jī)器。他們希望有機(jī)會在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。 為了提升士氣，,批評和表揚都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚。在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。參與這100家公司評定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個小組副總裁貝克爾魯姆（Becky Rume）回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當(dāng)她進(jìn)來的時候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：歡迎你來到家里。如果員工把公司當(dāng)作他的家，誰會輕易離去呢？ 第三十二招：為離去的人系黃手帕 記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結(jié)果，男主人公就真的回來了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因為即使最好的辦法有時也會失敗，關(guān)鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司（Sprint）和恩霍伊澤－布希公司（Anheuser－Busch）等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個月以后打電話給他們，請他們回答你離開公司的真正原因是什么等問題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（嗨，新工作怎么樣？），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，也沒能達(dá)到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。20 / 20