【正文】 現(xiàn)金流出小計(jì)：籌資現(xiàn)金流量凈額：現(xiàn)金流量合計(jì)：注：最初投資時，所購置固定資產(chǎn)可以支撐預(yù)計(jì)最大產(chǎn)能，所以預(yù)計(jì)五年內(nèi)不會擴(kuò)大固定資產(chǎn)規(guī)模。三、財(cái)務(wù)狀況分析在電源檢測領(lǐng)域，我們公司具有很強(qiáng)的成本優(yōu)勢，有較強(qiáng)的定價能力；公司在償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力和發(fā)展能力均有良好表現(xiàn)。具體如下：表79 盈利變化趨勢分析表年份第一年第二年第三年第四年第五年金額（萬元）環(huán)比比率（%）—%%%%分析說明：由盈利趨勢變化表可以看出，產(chǎn)品市場環(huán)境優(yōu)良，公司能夠持續(xù)盈利，每年利潤有著穩(wěn)步有效的增長。第三年相對前兩年有小幅度的下降是由于公司第三年開始交所得稅。但此后贏利金額又回升，并且以較為穩(wěn)定的增幅增長。預(yù)計(jì)在前七年，公司都能維持1倍的增長速度。表710 公司運(yùn)營能力分析表比率 年份第一年第二年第三年第四年第五年流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析說明：公司的資金回收期為一年，也就是說在第一年公司就可以實(shí)現(xiàn)贏利。企業(yè)每年不良資產(chǎn)比率幾乎為零。流動資產(chǎn)及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不夠穩(wěn)定。表711 發(fā)展能力分析表 單位：%年份項(xiàng)目第一年第二年第三年第四年第五年銷售增長率—1000資本累積率—總資產(chǎn)增長率—年利潤平均增長率分析說明：由于該行業(yè)目前存在大量的空白，并且大部分是需要從國外進(jìn)口，因此就目前情況而言，該行業(yè)競爭并不十分激烈。由銷售增長率可以看出，本公司的主營業(yè)務(wù)收入每年均有穩(wěn)定增長；由資產(chǎn)累積率則可得出公司的所有者權(quán)益每年也都均有增長，從第四年開始大致可以以30%的增幅增長，因此，公司有較大的發(fā)展?jié)摿?；由總資產(chǎn)增長率及年利潤平均增長率則可以直接的反映出公司發(fā)展勢頭十分良好。但我們也看到，我們各項(xiàng)指標(biāo)的增長在逐漸減弱。說明尚存在后勁不足的問題，問題如下：①銷售增長率沒有逐年增長，市場的開拓方面需要一定的改進(jìn)。②總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大部分小與0，公司的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度較慢。針對這些問題，我們可以采取一些相應(yīng)的措施及早防范：①加大研發(fā)投入，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。②加強(qiáng)對存貨、應(yīng)收賬款的管理，以減少其對資金的占用，提高資金的使用效率。③公司內(nèi)部應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，充分有效利用流動資產(chǎn)；另一方面公司也可以促進(jìn)公司辭去措施擴(kuò)大銷售，提高流動資產(chǎn)的利用效率。八. 管理體系 組織架構(gòu)概述 本公司目前基于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)，以及鑒于公司生產(chǎn)的為高科技智能化器械產(chǎn)品，所以，公司建立初期將采用扁平式結(jié)構(gòu)。扁平式結(jié)構(gòu)是由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，通過大量的個人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當(dāng)中，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。我們要求每一個員工都能創(chuàng)意的學(xué)習(xí)，以保證知識的迅速更新以及創(chuàng)意的激發(fā)，同時，公司采取人性化的管理，這樣，公司建立初期在面對市場激烈的變化及競爭的情況下，相信也具有其獨(dú)特的競爭能力。而在整體結(jié)構(gòu)上，最終成熟的公司將采取一種“三級模式”，由公司總部、地區(qū)事業(yè)部、集散地服務(wù)與營銷中心構(gòu)成。就公司總部和地區(qū)事業(yè)部來看，它們是一個全國性的或是區(qū)域性的大型機(jī)構(gòu)，采取的管理模式應(yīng)該更靠近西方許多大型企業(yè)；而地區(qū)事業(yè)部則更像一個信息中轉(zhuǎn)結(jié)點(diǎn)，故而對網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用有極高的要求；而對集散地服務(wù)與營銷中心而言，人員配備則以精簡、適用為度，配備培訓(xùn)營銷人員、服務(wù)人員、設(shè)備維護(hù)人員、收銀人員等人員。 組織形式 公司定位在一家全國大型的連鎖營銷機(jī)構(gòu)，由于公司在不同的發(fā)展過程中經(jīng)營業(yè)務(wù)、所得資金及回報(bào)都有不同。因此，公司的組織架構(gòu)不是一成不變的，更不會不切實(shí)際地在任何階段都采用成熟階段的“三級模式”管理體系。在公司發(fā)展的不同階段，我們都將依據(jù)不同的市場條件和業(yè)務(wù)內(nèi)容，建立起適應(yīng)我們需要的企業(yè)管理系統(tǒng)。 初級階段的組織架構(gòu) 在公司建立的初級階段，本公司將采取的是一種學(xué)習(xí)型的結(jié)構(gòu)，注重員工的公司責(zé)任感及員工的學(xué)習(xí)能力，在部門設(shè)置上，以營銷、服務(wù)和科研作為我們的核心部門，其他部門適當(dāng)簡化、合并或者暫時不予設(shè)立。同時，由于初始階段業(yè)務(wù)量有限，公司總部將直接管理各個城市服務(wù)站點(diǎn)而不設(shè)事業(yè)部。這是基于以下幾個原因提出的： 1. 作為創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，我們的首要目標(biāo)是在激烈的競爭中求生存，權(quán)利高度集中的簡單直線結(jié)構(gòu)有利于組織迅速決策、集中資源、靈活應(yīng)對外界環(huán)境變化。2. 創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)規(guī)模小，資金、技術(shù)、人力資源有限，需要將有限的資源集中到最重要的價值鏈活動——市場營銷和客戶服務(wù)，因此我們將營銷和服務(wù)作為組織架構(gòu)中核心部門。作為服務(wù)型企業(yè)，合理地向顧客傳達(dá)我們的經(jīng)營理念，建立良好的企業(yè)形象是決定企業(yè)今后發(fā)展至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。因此，除開公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的必要維護(hù)之外，我們的一切都是圍繞這一主題構(gòu)建的。 企業(yè)組織架構(gòu)的發(fā)展 隨著企業(yè)經(jīng)營的一步步壯大，企業(yè)的組織架構(gòu)隨業(yè)務(wù)領(lǐng)域得拓展擴(kuò)大，最終達(dá)到成型的“四級結(jié)構(gòu)”。具體的原因分析如下： 由于公司品牌影響的擴(kuò)展，公司在一個地區(qū)的業(yè)務(wù)量必然急劇擴(kuò)張，單一的服務(wù)中心站點(diǎn)已經(jīng)無法滿足日益增長的需求。 同樣基于品牌的效應(yīng)，公司業(yè)務(wù)的地理范圍也將迅猛擴(kuò)張，在3年內(nèi)擴(kuò)展到全國范圍，這必將導(dǎo)致服務(wù)站點(diǎn)數(shù)量的增加，給公司總部管理帶來較大的壓力。公司將深陷于日常事務(wù)中，而無法立足市場，做出合理的發(fā)展規(guī)劃。 公司發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)種類也將增加，這也將加大直線管理的難度。 正是出于對以上因素的考慮，我們提出以地區(qū)組建事業(yè)部，將公司的營銷管理權(quán)下放。這樣一方面緩解了公司總部的壓力，使得公司能把更多的精力放到發(fā)展決策上來；另一方面，由于事業(yè)部的組建，各個服務(wù)站點(diǎn)也得到了更加有效地監(jiān)控，服務(wù)質(zhì)量必將提升。 在事業(yè)部的組建過程中，我們將嚴(yán)格按照市場規(guī)律，以區(qū)域中規(guī)模較大，業(yè)績較好的城市服務(wù)站為龍頭，在經(jīng)濟(jì)狀況相似的地方合并組建。組建過程將嚴(yán)格遵循市場條件，保證企業(yè)經(jīng)營有效進(jìn)行。 企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的演變 企業(yè)創(chuàng)建初期，由于經(jīng)營規(guī)模及經(jīng)營范圍所限，管理團(tuán)隊(duì)以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員為主；隨著企業(yè)的不斷壯大發(fā)展和公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，公司將采用招聘納賢的形式組建一只精英團(tuán)隊(duì)。以下是公司發(fā)展過程中企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的演變及配置。 表61 公司管理人員配置表主管人員人數(shù)部門人數(shù)行政部經(jīng)理1管理事業(yè)總部人力資源部2網(wǎng)絡(luò)通信部2營銷服務(wù)部經(jīng)理1營銷事業(yè)總部營銷部2業(yè)務(wù)部1營銷服務(wù)部副總經(jīng)理市場開發(fā)部培訓(xùn)與客服部1財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部1技術(shù)部經(jīng)理1制造事業(yè)總部物資部2生產(chǎn)部1質(zhì)檢部1研發(fā)事業(yè)總部研發(fā)部1技術(shù)管理部1總計(jì)516表72 企業(yè)成熟階段管理團(tuán)隊(duì)安排部門具體安排數(shù)量行政部1名總經(jīng)理、2名副總經(jīng)理、3名辦公員、2名企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)人員、1名招聘員工和培訓(xùn)、1名績效評估和薪酬10人財(cái)務(wù)部1名經(jīng)理、1名成本會計(jì)、1名銷售會計(jì)、1名出納4人技術(shù)部1名經(jīng)理、研發(fā)人員12人（3個項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)/每個團(tuán)隊(duì)4人）13人生產(chǎn)制造部1名經(jīng)理、1名生產(chǎn)調(diào)度員、36名生產(chǎn)工人38人物流部1名經(jīng)理、3名員工4人營銷服務(wù)部1名經(jīng)理、2名營銷策劃兼市場調(diào)研員、49名營銷人員（7個地區(qū)事業(yè)部/每個事業(yè)部7名工作人員）、14名售后服務(wù)人員（7個市場大區(qū)/每個大區(qū)2名售后服務(wù)員）66人其他人員職工餐廳4人，保衛(wèi)員2人6人總計(jì)141人 經(jīng)營體系及管理模式 管理模式設(shè)計(jì)原則 從公司整體結(jié)構(gòu)上而言，在公司經(jīng)營期間，特別是在運(yùn)營的初級階段，無疑采取國際通行的“扁平化運(yùn)作”具有明顯的優(yōu)點(diǎn)；就成本而言，扁平化的管理模式降低了管理層人員龐大數(shù)目，減少了管理成本，使得公司能更有效的將初期資源投入到產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)上來；而就信息反饋而言，一方面扁平化管理使得公司的相關(guān)部門經(jīng)理和公司決策人員能更詳細(xì)了解市場變化情況，及時發(fā)現(xiàn)新問題，提出新思路，做出新決策；就公司內(nèi)部統(tǒng)一性和認(rèn)同感而言，扁平化運(yùn)作加強(qiáng)了公司員工的整體感和公司統(tǒng)一性，便于形成整體的企業(yè)文化，達(dá)到最優(yōu)的激勵目標(biāo)。 從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，公司最終的發(fā)展目標(biāo)是定位在一個全國性的集電源、檢測、軟件等方面與一身的高科技公司。由于各地的具體情況（如各地企業(yè)對產(chǎn)品的要求、整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等）不盡相同，這就要求公司的下層決策機(jī)構(gòu)有一定的決策權(quán)利，按需要調(diào)整市場營銷戰(zhàn)略，而由于成本、文化和企業(yè)統(tǒng)一決策的需要，又需要一個強(qiáng)有力的公司總部來約束其下屬公司。因此，從整體上而言，公司應(yīng)該采取事業(yè)部運(yùn)作模式，即“GE模式”（或“斯隆模式”），這樣將企業(yè)管理中的兩大原則“船小好調(diào)頭”和“船大好抗風(fēng)險(xiǎn)”完美結(jié)合起來，構(gòu)成公司管理上的特點(diǎn)。 因此，依據(jù)上述分析，總從體上而言，我們企業(yè)將采取以下運(yùn)作模式：扁平化的事業(yè)部管理。我們認(rèn)為，只有這樣才能將企業(yè)推向一個全新的但存在眾多競爭對手的市場，在商海日趨復(fù)雜的博弈過程中占得一席之地。 企業(yè)具體管理模式圖 企業(yè)總體管理模式圖62 企業(yè)總體管理模式各事業(yè)部內(nèi)部管理模式63 各事業(yè)部內(nèi)部管理模式說明：以上管理模式設(shè)計(jì)為企業(yè)最終發(fā)展成型階段，在企業(yè)發(fā)展初級階段中，相應(yīng)管理機(jī)構(gòu)將適當(dāng)精簡。 各部門職能分析 公司總部 總裁 ：公司最高決策人。總裁負(fù)責(zé)審理各地相關(guān)公司發(fā)展規(guī)劃的重大問題，召集相關(guān)人員討論作出最終決策。總裁同時負(fù)責(zé)終審和定奪決策與發(fā)展委員會作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。總裁為公司形象代表的第一法人，負(fù)責(zé)出席各種與公司相關(guān)的公共會議。 決策與發(fā)展委員會 ：公司內(nèi)部參謀部門之一，作用相當(dāng)于總裁的智囊團(tuán)，由45人組成，決策與發(fā)展委員會負(fù)責(zé)初審公司重大決策的問題，提出參考意見并交總裁定奪。同時，決策與發(fā)展委員會還負(fù)責(zé)制定公司運(yùn)營的發(fā)展規(guī)劃。 行政副總裁 ：主管公司內(nèi)部一般性的日常事務(wù)，包括財(cái)務(wù)、人力資源發(fā)展、公司法律糾紛處理和解決及常規(guī)物品采購審批等。行政副總裁直接對總裁負(fù)責(zé)，保證其監(jiān)督部門提供的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、可信。 財(cái)務(wù)部 ：控制公司內(nèi)部的資金運(yùn)作過程，統(tǒng)一合理各部門及公司內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，保證企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)流動順暢。財(cái)務(wù)部需按有關(guān)法律法規(guī)和公司內(nèi)部管理制度的要求提供真實(shí)、客觀和可信的會計(jì)報(bào)告，為公司的內(nèi)、外部抉擇提供可信依據(jù)。 人力資源部 ：負(fù)責(zé)為公司管理提供人力資源參考。公司人力資源部需按照公司內(nèi)部規(guī)定對企業(yè)員工進(jìn)行考評，提出真實(shí)可信的員工信息，成為員工任免、激勵的依據(jù)；同時人力資源部充當(dāng)“獵頭”的角色，為公司新發(fā)展的部門提供可靠的后備人才保證。 法 務(wù) 部 ：負(fù)責(zé)解決公司發(fā)展過程中的出現(xiàn)的一切法律糾紛，為公司后續(xù)發(fā)展提供可靠的法律依據(jù)。法律部將聘請專職律師，同時輔以相關(guān)律師作為法律顧問。隨著公司的發(fā)展壯大，可考慮將公司的法律模塊外包裝包給有關(guān)律師事務(wù)所，進(jìn)行專業(yè)經(jīng)營。 公司采購部 ：負(fù)責(zé)公司的日常物品統(tǒng)一進(jìn)購和分配。統(tǒng)一的進(jìn)購、運(yùn)輸可以帶來規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)，節(jié)約公司采購成本，使得公司能更加集中的將資金匯聚到經(jīng)營中來。 事業(yè)部內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置 公司以地區(qū)為特征，將公司全國營銷網(wǎng)絡(luò)分為七大事業(yè)部，各事業(yè)部在授權(quán)范圍內(nèi)享有一定的獨(dú)立財(cái)權(quán)、人事權(quán)、營銷權(quán)和決策權(quán)，這樣能靈活化運(yùn)作機(jī)制，適應(yīng)公司復(fù)雜的公司經(jīng)營環(huán)境。 在參謀部門上，我們保留了和公司總部類似的設(shè)置，機(jī)構(gòu)的主要區(qū)別體現(xiàn)在公司經(jīng)營管理部門的設(shè)置上： 地區(qū)執(zhí)行總裁 ：地區(qū)執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)在地區(qū)范圍內(nèi)進(jìn)行相對獨(dú)立的抉擇，根據(jù)公司參謀部門的參考和營銷部門的銷售業(yè)績做出相關(guān)的規(guī)劃，如果決策內(nèi)容涉及公司重大利益問題和法規(guī)問題，必須向公司總部匯報(bào)。地區(qū)執(zhí)行總裁應(yīng)該較好地向公司總部溝通，建立總部和事業(yè)部之間的良好橋梁。 執(zhí)行總裁助理 ：在事業(yè)部之內(nèi)有兩名執(zhí)行總裁助理，其中之一類似總部的執(zhí)行副總裁。在地區(qū)范圍內(nèi)管理公司事業(yè)部的日常事務(wù)。另一名主管地區(qū)營銷事務(wù)，具體主管部門為信息資源部、營銷部、市場部和客戶服務(wù)中心。兩名執(zhí)行總裁助理直接向地區(qū)執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。 營銷部 ：維護(hù)完整的地區(qū)營銷網(wǎng)絡(luò)，主管公司下屬的各級服務(wù)站，保證給公司顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。同時，營銷部應(yīng)盡力搜索并密切關(guān)注公司產(chǎn)品營銷數(shù)據(jù)，做出科學(xué)的市場營銷預(yù)測，并匯報(bào)給地區(qū)總裁及公司總部進(jìn)行處理。 市場服務(wù)部 ：開拓并維持一個相對較高的市場占有率，通過宣傳、廣告以及其他各種商業(yè)運(yùn)作擴(kuò)大公司品牌效應(yīng)，建立一個穩(wěn)定的顧客群。同時，市場服務(wù)部負(fù)責(zé)有關(guān)地區(qū)與顧客之間各種形式的糾紛，提供有效的市場信息反饋等。表64 部門職能與部門間配合部門的職能負(fù)責(zé)部門兩部門的配合信息的收集與分析市 場 部銷售部門是重要的信息來源:編制各種銷售報(bào)表；收集業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作報(bào)告并作市場分析。 財(cái)務(wù)部：編制各年度的月報(bào)和年報(bào)。營銷戰(zhàn)略策劃與年度營銷計(jì)劃在目標(biāo)市場選擇以及區(qū)域市場劃分方面，征求銷售部門的意見，或主要由銷售部門提議。產(chǎn)品策劃銷售部門對產(chǎn)品的組合，價格策略，新產(chǎn)品開發(fā)的方向等問題