【正文】 現(xiàn)金流出小計：籌資現(xiàn)金流量凈額：現(xiàn)金流量合計：注：最初投資時，所購置固定資產(chǎn)可以支撐預計最大產(chǎn)能，所以預計五年內(nèi)不會擴大固定資產(chǎn)規(guī)模。三、財務狀況分析在電源檢測領域，我們公司具有很強的成本優(yōu)勢，有較強的定價能力；公司在償債能力、盈利能力、營運能力和發(fā)展能力均有良好表現(xiàn)。具體如下：表79 盈利變化趨勢分析表年份第一年第二年第三年第四年第五年金額（萬元）環(huán)比比率（%）—%%%%分析說明：由盈利趨勢變化表可以看出，產(chǎn)品市場環(huán)境優(yōu)良，公司能夠持續(xù)盈利，每年利潤有著穩(wěn)步有效的增長。第三年相對前兩年有小幅度的下降是由于公司第三年開始交所得稅。但此后贏利金額又回升，并且以較為穩(wěn)定的增幅增長。預計在前七年，公司都能維持1倍的增長速度。表710 公司運營能力分析表比率 年份第一年第二年第三年第四年第五年流動資產(chǎn)周轉率總資產(chǎn)周轉率分析說明：公司的資金回收期為一年，也就是說在第一年公司就可以實現(xiàn)贏利。企業(yè)每年不良資產(chǎn)比率幾乎為零。流動資產(chǎn)及總資產(chǎn)周轉率不夠穩(wěn)定。表711 發(fā)展能力分析表 單位：%年份項目第一年第二年第三年第四年第五年銷售增長率—1000資本累積率—總資產(chǎn)增長率—年利潤平均增長率分析說明：由于該行業(yè)目前存在大量的空白，并且大部分是需要從國外進口，因此就目前情況而言，該行業(yè)競爭并不十分激烈。由銷售增長率可以看出，本公司的主營業(yè)務收入每年均有穩(wěn)定增長；由資產(chǎn)累積率則可得出公司的所有者權益每年也都均有增長，從第四年開始大致可以以30%的增幅增長，因此，公司有較大的發(fā)展?jié)摿?；由總資產(chǎn)增長率及年利潤平均增長率則可以直接的反映出公司發(fā)展勢頭十分良好。但我們也看到，我們各項指標的增長在逐漸減弱。說明尚存在后勁不足的問題，問題如下：①銷售增長率沒有逐年增長，市場的開拓方面需要一定的改進。②總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)周轉率大部分小與0，公司的流動資產(chǎn)周轉速度較慢。針對這些問題，我們可以采取一些相應的措施及早防范：①加大研發(fā)投入，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，開發(fā)新技術、新產(chǎn)品，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。②加強對存貨、應收賬款的管理，以減少其對資金的占用，提高資金的使用效率。③公司內(nèi)部應加強內(nèi)部管理，充分有效利用流動資產(chǎn)；另一方面公司也可以促進公司辭去措施擴大銷售，提高流動資產(chǎn)的利用效率。八. 管理體系 組織架構概述 本公司目前基于大學生創(chuàng)業(yè)的特點，以及鑒于公司生產(chǎn)的為高科技智能化器械產(chǎn)品，所以，公司建立初期將采用扁平式結構。扁平式結構是由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。我們要求每一個員工都能創(chuàng)意的學習，以保證知識的迅速更新以及創(chuàng)意的激發(fā)，同時，公司采取人性化的管理，這樣，公司建立初期在面對市場激烈的變化及競爭的情況下，相信也具有其獨特的競爭能力。而在整體結構上，最終成熟的公司將采取一種“三級模式”，由公司總部、地區(qū)事業(yè)部、集散地服務與營銷中心構成。就公司總部和地區(qū)事業(yè)部來看，它們是一個全國性的或是區(qū)域性的大型機構，采取的管理模式應該更靠近西方許多大型企業(yè)；而地區(qū)事業(yè)部則更像一個信息中轉結點，故而對網(wǎng)絡應用有極高的要求；而對集散地服務與營銷中心而言，人員配備則以精簡、適用為度，配備培訓營銷人員、服務人員、設備維護人員、收銀人員等人員。 組織形式 公司定位在一家全國大型的連鎖營銷機構，由于公司在不同的發(fā)展過程中經(jīng)營業(yè)務、所得資金及回報都有不同。因此，公司的組織架構不是一成不變的，更不會不切實際地在任何階段都采用成熟階段的“三級模式”管理體系。在公司發(fā)展的不同階段，我們都將依據(jù)不同的市場條件和業(yè)務內(nèi)容，建立起適應我們需要的企業(yè)管理系統(tǒng)。 初級階段的組織架構 在公司建立的初級階段，本公司將采取的是一種學習型的結構，注重員工的公司責任感及員工的學習能力，在部門設置上，以營銷、服務和科研作為我們的核心部門，其他部門適當簡化、合并或者暫時不予設立。同時，由于初始階段業(yè)務量有限，公司總部將直接管理各個城市服務站點而不設事業(yè)部。這是基于以下幾個原因提出的： 1. 作為創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，我們的首要目標是在激烈的競爭中求生存，權利高度集中的簡單直線結構有利于組織迅速決策、集中資源、靈活應對外界環(huán)境變化。2. 創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)規(guī)模小，資金、技術、人力資源有限，需要將有限的資源集中到最重要的價值鏈活動——市場營銷和客戶服務，因此我們將營銷和服務作為組織架構中核心部門。作為服務型企業(yè)，合理地向顧客傳達我們的經(jīng)營理念，建立良好的企業(yè)形象是決定企業(yè)今后發(fā)展至關重要的一個環(huán)節(jié)。因此，除開公司正常運轉所需要的必要維護之外，我們的一切都是圍繞這一主題構建的。 企業(yè)組織架構的發(fā)展 隨著企業(yè)經(jīng)營的一步步壯大，企業(yè)的組織架構隨業(yè)務領域得拓展擴大，最終達到成型的“四級結構”。具體的原因分析如下： 由于公司品牌影響的擴展，公司在一個地區(qū)的業(yè)務量必然急劇擴張，單一的服務中心站點已經(jīng)無法滿足日益增長的需求。 同樣基于品牌的效應，公司業(yè)務的地理范圍也將迅猛擴張，在3年內(nèi)擴展到全國范圍，這必將導致服務站點數(shù)量的增加，給公司總部管理帶來較大的壓力。公司將深陷于日常事務中，而無法立足市場，做出合理的發(fā)展規(guī)劃。 公司發(fā)展過程中，業(yè)務種類也將增加，這也將加大直線管理的難度。 正是出于對以上因素的考慮，我們提出以地區(qū)組建事業(yè)部，將公司的營銷管理權下放。這樣一方面緩解了公司總部的壓力，使得公司能把更多的精力放到發(fā)展決策上來；另一方面，由于事業(yè)部的組建，各個服務站點也得到了更加有效地監(jiān)控，服務質(zhì)量必將提升。 在事業(yè)部的組建過程中，我們將嚴格按照市場規(guī)律，以區(qū)域中規(guī)模較大，業(yè)績較好的城市服務站為龍頭，在經(jīng)濟狀況相似的地方合并組建。組建過程將嚴格遵循市場條件，保證企業(yè)經(jīng)營有效進行。 企業(yè)管理團隊的演變 企業(yè)創(chuàng)建初期，由于經(jīng)營規(guī)模及經(jīng)營范圍所限，管理團隊以創(chuàng)業(yè)團隊成員為主；隨著企業(yè)的不斷壯大發(fā)展和公司業(yè)務的擴張，公司將采用招聘納賢的形式組建一只精英團隊。以下是公司發(fā)展過程中企業(yè)管理團隊的演變及配置。 表61 公司管理人員配置表主管人員人數(shù)部門人數(shù)行政部經(jīng)理1管理事業(yè)總部人力資源部2網(wǎng)絡通信部2營銷服務部經(jīng)理1營銷事業(yè)總部營銷部2業(yè)務部1營銷服務部副總經(jīng)理市場開發(fā)部培訓與客服部1財務部經(jīng)理財務部1技術部經(jīng)理1制造事業(yè)總部物資部2生產(chǎn)部1質(zhì)檢部1研發(fā)事業(yè)總部研發(fā)部1技術管理部1總計516表72 企業(yè)成熟階段管理團隊安排部門具體安排數(shù)量行政部1名總經(jīng)理、2名副總經(jīng)理、3名辦公員、2名企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)和維護人員、1名招聘員工和培訓、1名績效評估和薪酬10人財務部1名經(jīng)理、1名成本會計、1名銷售會計、1名出納4人技術部1名經(jīng)理、研發(fā)人員12人（3個項目研發(fā)團隊/每個團隊4人）13人生產(chǎn)制造部1名經(jīng)理、1名生產(chǎn)調(diào)度員、36名生產(chǎn)工人38人物流部1名經(jīng)理、3名員工4人營銷服務部1名經(jīng)理、2名營銷策劃兼市場調(diào)研員、49名營銷人員（7個地區(qū)事業(yè)部/每個事業(yè)部7名工作人員）、14名售后服務人員（7個市場大區(qū)/每個大區(qū)2名售后服務員）66人其他人員職工餐廳4人，保衛(wèi)員2人6人總計141人 經(jīng)營體系及管理模式 管理模式設計原則 從公司整體結構上而言，在公司經(jīng)營期間，特別是在運營的初級階段，無疑采取國際通行的“扁平化運作”具有明顯的優(yōu)點；就成本而言，扁平化的管理模式降低了管理層人員龐大數(shù)目，減少了管理成本，使得公司能更有效的將初期資源投入到產(chǎn)品開發(fā)和服務網(wǎng)點建設上來；而就信息反饋而言，一方面扁平化管理使得公司的相關部門經(jīng)理和公司決策人員能更詳細了解市場變化情況，及時發(fā)現(xiàn)新問題，提出新思路，做出新決策；就公司內(nèi)部統(tǒng)一性和認同感而言，扁平化運作加強了公司員工的整體感和公司統(tǒng)一性，便于形成整體的企業(yè)文化，達到最優(yōu)的激勵目標。 從公司的長遠發(fā)展來看，公司最終的發(fā)展目標是定位在一個全國性的集電源、檢測、軟件等方面與一身的高科技公司。由于各地的具體情況（如各地企業(yè)對產(chǎn)品的要求、整體經(jīng)濟發(fā)展狀況等）不盡相同，這就要求公司的下層決策機構有一定的決策權利，按需要調(diào)整市場營銷戰(zhàn)略，而由于成本、文化和企業(yè)統(tǒng)一決策的需要，又需要一個強有力的公司總部來約束其下屬公司。因此，從整體上而言，公司應該采取事業(yè)部運作模式，即“GE模式”（或“斯隆模式”），這樣將企業(yè)管理中的兩大原則“船小好調(diào)頭”和“船大好抗風險”完美結合起來，構成公司管理上的特點。 因此，依據(jù)上述分析，總從體上而言，我們企業(yè)將采取以下運作模式：扁平化的事業(yè)部管理。我們認為，只有這樣才能將企業(yè)推向一個全新的但存在眾多競爭對手的市場，在商海日趨復雜的博弈過程中占得一席之地。 企業(yè)具體管理模式圖 企業(yè)總體管理模式圖62 企業(yè)總體管理模式各事業(yè)部內(nèi)部管理模式63 各事業(yè)部內(nèi)部管理模式說明：以上管理模式設計為企業(yè)最終發(fā)展成型階段，在企業(yè)發(fā)展初級階段中，相應管理機構將適當精簡。 各部門職能分析 公司總部 總裁 ：公司最高決策人?？偛秘撠煂徖砀鞯叵嚓P公司發(fā)展規(guī)劃的重大問題，召集相關人員討論作出最終決策?？偛猛瑫r負責終審和定奪決策與發(fā)展委員會作出的戰(zhàn)略規(guī)劃?？偛脼楣拘蜗蟠淼牡谝环ㄈ?，負責出席各種與公司相關的公共會議。 決策與發(fā)展委員會 ：公司內(nèi)部參謀部門之一，作用相當于總裁的智囊團，由45人組成，決策與發(fā)展委員會負責初審公司重大決策的問題，提出參考意見并交總裁定奪。同時，決策與發(fā)展委員會還負責制定公司運營的發(fā)展規(guī)劃。 行政副總裁 ：主管公司內(nèi)部一般性的日常事務，包括財務、人力資源發(fā)展、公司法律糾紛處理和解決及常規(guī)物品采購審批等。行政副總裁直接對總裁負責，保證其監(jiān)督部門提供的數(shù)據(jù)準確、可信。 財務部 ：控制公司內(nèi)部的資金運作過程，統(tǒng)一合理各部門及公司內(nèi)部財務數(shù)據(jù)，保證企業(yè)內(nèi)部先進流動順暢。財務部需按有關法律法規(guī)和公司內(nèi)部管理制度的要求提供真實、客觀和可信的會計報告，為公司的內(nèi)、外部抉擇提供可信依據(jù)。 人力資源部 ：負責為公司管理提供人力資源參考。公司人力資源部需按照公司內(nèi)部規(guī)定對企業(yè)員工進行考評，提出真實可信的員工信息，成為員工任免、激勵的依據(jù)；同時人力資源部充當“獵頭”的角色，為公司新發(fā)展的部門提供可靠的后備人才保證。 法 務 部 ：負責解決公司發(fā)展過程中的出現(xiàn)的一切法律糾紛，為公司后續(xù)發(fā)展提供可靠的法律依據(jù)。法律部將聘請專職律師，同時輔以相關律師作為法律顧問。隨著公司的發(fā)展壯大，可考慮將公司的法律模塊外包裝包給有關律師事務所，進行專業(yè)經(jīng)營。 公司采購部 ：負責公司的日常物品統(tǒng)一進購和分配。統(tǒng)一的進購、運輸可以帶來規(guī)模經(jīng)營效應，節(jié)約公司采購成本，使得公司能更加集中的將資金匯聚到經(jīng)營中來。 事業(yè)部內(nèi)部管理機構設置 公司以地區(qū)為特征，將公司全國營銷網(wǎng)絡分為七大事業(yè)部，各事業(yè)部在授權范圍內(nèi)享有一定的獨立財權、人事權、營銷權和決策權，這樣能靈活化運作機制，適應公司復雜的公司經(jīng)營環(huán)境。 在參謀部門上，我們保留了和公司總部類似的設置，機構的主要區(qū)別體現(xiàn)在公司經(jīng)營管理部門的設置上： 地區(qū)執(zhí)行總裁 ：地區(qū)執(zhí)行總裁負責在地區(qū)范圍內(nèi)進行相對獨立的抉擇，根據(jù)公司參謀部門的參考和營銷部門的銷售業(yè)績做出相關的規(guī)劃，如果決策內(nèi)容涉及公司重大利益問題和法規(guī)問題，必須向公司總部匯報。地區(qū)執(zhí)行總裁應該較好地向公司總部溝通，建立總部和事業(yè)部之間的良好橋梁。 執(zhí)行總裁助理 ：在事業(yè)部之內(nèi)有兩名執(zhí)行總裁助理，其中之一類似總部的執(zhí)行副總裁。在地區(qū)范圍內(nèi)管理公司事業(yè)部的日常事務。另一名主管地區(qū)營銷事務，具體主管部門為信息資源部、營銷部、市場部和客戶服務中心。兩名執(zhí)行總裁助理直接向地區(qū)執(zhí)行總裁負責并報告工作。 營銷部 ：維護完整的地區(qū)營銷網(wǎng)絡，主管公司下屬的各級服務站，保證給公司顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務。同時，營銷部應盡力搜索并密切關注公司產(chǎn)品營銷數(shù)據(jù)，做出科學的市場營銷預測，并匯報給地區(qū)總裁及公司總部進行處理。 市場服務部 ：開拓并維持一個相對較高的市場占有率，通過宣傳、廣告以及其他各種商業(yè)運作擴大公司品牌效應，建立一個穩(wěn)定的顧客群。同時，市場服務部負責有關地區(qū)與顧客之間各種形式的糾紛，提供有效的市場信息反饋等。表64 部門職能與部門間配合部門的職能負責部門兩部門的配合信息的收集與分析市 場 部銷售部門是重要的信息來源:編制各種銷售報表；收集業(yè)務員、業(yè)務主管和業(yè)務經(jīng)理的工作報告并作市場分析。 財務部：編制各年度的月報和年報。營銷戰(zhàn)略策劃與年度營銷計劃在目標市場選擇以及區(qū)域市場劃分方面，征求銷售部門的意見，或主要由銷售部門提議。產(chǎn)品策劃銷售部門對產(chǎn)品的組合，價格策略，新產(chǎn)品開發(fā)的方向等問題