【正文】 革的重組戰(zhàn)略上，應(yīng)將上游與下游板塊牢固地整合在一起，共同面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，防止上游企業(yè)遠(yuǎn)離市場(chǎng)的現(xiàn)象。三是管理取向市場(chǎng)化。原則上要堅(jiān)持以銷定產(chǎn)，根據(jù)市場(chǎng)效益情況安排生產(chǎn)銷售，逐步摒棄脫離市場(chǎng)的計(jì)劃管理方式，實(shí)行動(dòng)態(tài)滾動(dòng)的計(jì)劃管理。 以服務(wù)用戶為宗旨的營(yíng)銷機(jī)制。用戶就是市場(chǎng)，為了抓住更多的用戶，必須實(shí)行積極的銷售戰(zhàn)略。一方面逐步實(shí)現(xiàn)、推廣送貨制，通過(guò)統(tǒng)一送貨、優(yōu)化配置，節(jié)約購(gòu)銷雙方的運(yùn)輸費(fèi)用，通過(guò)送貨到家，穩(wěn)定與用戶的關(guān)系，鞏固開(kāi)拓市場(chǎng)，并及時(shí)了解市場(chǎng)的變化，達(dá)到快速反映的目的。同時(shí)，深化區(qū)外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，由以批發(fā)為主逐步過(guò)渡到以終端銷售為主，步步為營(yíng)鎖定市場(chǎng)，做到真正與用戶見(jiàn)面。另一方面，要不斷總結(jié)規(guī)范營(yíng)銷工作，注意形成自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式與品牌形象，并在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一推廣，以便加強(qiáng)管理，避免各行其事，達(dá)到服務(wù)最優(yōu)、成本最低。與此同時(shí)，還應(yīng)充分運(yùn)用好一些營(yíng)銷策略。其一，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)格策略。在降低成本與價(jià)格的總體戰(zhàn)略中，可以依靠自身的資源優(yōu)勢(shì)與信譽(yù)，通過(guò)與用戶訂立供貨合同，明確作價(jià)辦法與供貨數(shù)量，讓購(gòu)銷雙方共擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，保持價(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定。其二，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)策略。通過(guò)自身的資源優(yōu)勢(shì)與經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在品種、質(zhì)量、數(shù)量及供貨時(shí)間、方式上，全面滿足客戶的要求，保障用戶的安全感。并將油品質(zhì)量的提高與品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為一項(xiàng)戰(zhàn)略工程進(jìn)行開(kāi)發(fā)。其三、把握市場(chǎng)的營(yíng)銷策略。利益驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化，但變化的程度有所不同，營(yíng)銷工作在關(guān)注市場(chǎng)的變化中，應(yīng)注意找出時(shí)間上的拐點(diǎn)與數(shù)量上的敏感點(diǎn)，在銷量與價(jià)格的調(diào)整中做到恰到好處。既要因勢(shì)利導(dǎo)，學(xué)會(huì)推價(jià)，也要能夠把握住降價(jià)促銷，學(xué)會(huì)駕馭與運(yùn)作市場(chǎng)。如果說(shuō)營(yíng)銷是門藝術(shù)的話，其本質(zhì)同樣是要善于把握變化，即市場(chǎng)供求的內(nèi)在變化。其四，堅(jiān)持“走出去”的大流通策略。憑借中國(guó)石油的強(qiáng)大實(shí)力，積極參與國(guó)際市場(chǎng)成品油的流通，充分利用國(guó)內(nèi)國(guó)際兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，增加效益的增長(zhǎng)點(diǎn)。 以調(diào)控市場(chǎng)為目的的儲(chǔ)備機(jī)制。我國(guó)成品油市場(chǎng)大、波動(dòng)大，中國(guó)石油作為資源主體，市場(chǎng)負(fù)面影響帶來(lái)的傷害也最大。對(duì)此，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部建立一套與市場(chǎng)變化反向運(yùn)作的調(diào)控機(jī)制。即在企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、資金管理、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施等方面建立封閉運(yùn)行的體制。其主要職責(zé)：一是調(diào)節(jié)生產(chǎn)正常運(yùn)行；二是專司差價(jià)的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)格的低儲(chǔ)高賣。三是增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控力度，提高對(duì)市場(chǎng)的影響力，服務(wù)于整體的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。今后，企業(yè)的儲(chǔ)備調(diào)控機(jī)制是處理好企業(yè)效益與正常運(yùn)行的另一種形態(tài)的經(jīng)營(yíng)，而不單純是生產(chǎn)流通的一個(gè)環(huán)節(jié)。 以經(jīng)濟(jì)區(qū)劃為原則的市場(chǎng)管理體制。市場(chǎng)的大小及劃分同行政區(qū)劃沒(méi)有必然聯(lián)系，市場(chǎng)管理的劃分要以市場(chǎng)容量與市場(chǎng)價(jià)值的大小為原則，不能簡(jiǎn)單地以行政區(qū)劃進(jìn)行劃分，破壞市場(chǎng)內(nèi)在的整體性，降低經(jīng)營(yíng)效益。具體說(shuō)，各集團(tuán)應(yīng)實(shí)行積極的防御政策，主動(dòng)出擊，利用區(qū)內(nèi)人員、資源、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施等方面的優(yōu)勢(shì)，向外延伸經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，加寬區(qū)內(nèi)市場(chǎng)的保護(hù)帶，避免人為地割裂區(qū)內(nèi)、區(qū)外市場(chǎng)，造成區(qū)內(nèi)市場(chǎng)十分被動(dòng)的局面。區(qū)外市場(chǎng)的開(kāi)拓管理，也應(yīng)該以資源的合理配置與市場(chǎng)的整體性為原則，在堅(jiān)持同一市場(chǎng)一家系統(tǒng)內(nèi)單位經(jīng)營(yíng)的原則下，打破地區(qū)的行政界線進(jìn)行組合。防止不顧市場(chǎng)消費(fèi)量大小，一律以行政區(qū)劃組建各級(jí)銷售公司的傾向，造成管理力度與實(shí)際的市場(chǎng)大小不相匹配，將市場(chǎng)的劃分變?yōu)榧兇饫娴膭澐帧?以規(guī)范市場(chǎng)為紐帶的協(xié)調(diào)機(jī)制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求規(guī)范的市場(chǎng)秩序，兩大集團(tuán)作為企業(yè)，在整頓規(guī)范市場(chǎng)秩序上的力度有限，在資源量、加工量、進(jìn)出口量及規(guī)范市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)行為上，應(yīng)該積極通過(guò)政府有關(guān)部門建立起有約束力的協(xié)調(diào)制度。在轉(zhuǎn)軌變型當(dāng)中，兩大集團(tuán)要積極參與國(guó)家政策的制定。同時(shí)，兩大集團(tuán)之間仍要繼續(xù)完善協(xié)調(diào)機(jī)制，聯(lián)手維護(hù)國(guó)家的價(jià)格政策，一致打擊排斥那些偷稅漏稅、缺斤短兩、摻雜使假等擾亂破壞公平競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)經(jīng)營(yíng)單位，營(yíng)造良好寬松的外部環(huán)境。在競(jìng)爭(zhēng)中合作機(jī)制（競(jìng)合策略） 目前，兩大集團(tuán)主要采用的競(jìng)爭(zhēng)策略均是價(jià)格策略和品牌策略，雙方基本上是競(jìng)爭(zhēng)多于合作。這種習(xí)慣于獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，不善于聯(lián)合的競(jìng)爭(zhēng)策略，不符合當(dāng)今國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，而合作競(jìng)爭(zhēng)、聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)的方式已成為一種越來(lái)越多的企業(yè)采取的“雙贏”的競(jìng)爭(zhēng)模式。因此，兩大集團(tuán)不應(yīng)再進(jìn)行相互消耗實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)將現(xiàn)行的競(jìng)爭(zhēng)策略變?yōu)楦?jìng)合策略，在競(jìng)爭(zhēng)中加強(qiáng)合作，盡快提高參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力。二、規(guī)范加油站經(jīng)營(yíng)，提高加油站管理水平規(guī)范、完善現(xiàn)有加油站管理模式為了提高加油站管理水平，發(fā)揮出各類加油站的創(chuàng)效潛力，同時(shí)考慮到由資產(chǎn)性質(zhì)決定的客觀實(shí)際情況，兩大企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)所轄銷售區(qū)域區(qū)別管理（1）區(qū)內(nèi)加油站應(yīng)以自營(yíng)管理為主，主要采取全資和租賃兩種方式，對(duì)年銷售量在500噸以下的加油站可以實(shí)行內(nèi)部承包。（2）區(qū)外全資（租賃）加油站應(yīng)盡可能采取自營(yíng)或反承包中的我方支付管理費(fèi)用、委托經(jīng)營(yíng)的方式。其他方式效益雖好，但不規(guī)范，也不能合并報(bào)表，不應(yīng)提倡?？毓?、參股加油站建議采取我方承包的方式經(jīng)營(yíng)，或采取固定銷量和費(fèi)用的承包辦法。對(duì)特許經(jīng)營(yíng)加油站，應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，穩(wěn)固現(xiàn)有的并大力發(fā)展新的特許營(yíng)加油站。通過(guò)信息一體化等措施強(qiáng)化共同利益，使特許經(jīng)營(yíng)加油站加盟外國(guó)公司的機(jī)會(huì)損失增加（下面會(huì)祥述信息化管理），并進(jìn)一步完善現(xiàn)行的特許經(jīng)營(yíng)加油站管理辦法。逐步試點(diǎn)實(shí)施自助式加油站。在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人群素質(zhì)比較高，土地稀缺、人力成本比較高的地區(qū)可以試點(diǎn)自助試加油站，這樣可以在降低成本的情況下，增加成品油零售點(diǎn)。聚焦輔助業(yè)務(wù)，強(qiáng)化輔助服務(wù)管理，創(chuàng)造品牌效應(yīng)中國(guó)石油加油站缺少非油品銷售是致命的弱點(diǎn)。同時(shí)通過(guò)對(duì)外國(guó)成品油銷售模式的研究，可以得出我們的加油站服務(wù)輔業(yè)非常粗放，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)還是管理模式，與國(guó)外大公司相比都有很大的差距，輔業(yè)服務(wù)單一，有效利用場(chǎng)地和創(chuàng)利的意識(shí)非常淡薄。因此，很有必要引進(jìn)具有國(guó)際先進(jìn)水平的超市集團(tuán)和管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合加油站自身的特點(diǎn)，開(kāi)展便利店業(yè)務(wù)；引進(jìn)加油站服務(wù)輔業(yè)的主力品牌，改變輔業(yè)品牌力量分散，不成規(guī)模的局面，通過(guò)品牌與品牌的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，發(fā)揮出品牌合作的乘數(shù)效應(yīng)。賣石油、賣品牌、賣服務(wù)，這種先進(jìn)的跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)理念，應(yīng)當(dāng)在中國(guó)石油加油站得到全面體現(xiàn)，從而突破加油站只經(jīng)營(yíng)成品油的單一業(yè)務(wù)格局，向綜合經(jīng)營(yíng)要效益。集中管理，規(guī)范輔業(yè)運(yùn)作多點(diǎn)出擊、自行采購(gòu)不僅使成本降不下去，還容易由于單兵作戰(zhàn)形成內(nèi)耗，降低服務(wù)輔業(yè)整體的贏利能力，直接影響加油站本身的品牌效應(yīng)。煉油與銷售分公司對(duì)加油站便利店進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理、集中運(yùn)作，是提升服務(wù)輔業(yè)整體水平和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力的有力手段。從商品集中采購(gòu)、集中配送，到對(duì)貨位設(shè)置、價(jià)格制定、店面包裝、進(jìn)銷存管理等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，是突破目前服務(wù)輔業(yè)贏利水平不高，管理不力的關(guān)鍵。發(fā)掘資源潛力，發(fā)展人性化服務(wù)加油站輔業(yè)服務(wù)在國(guó)外已演變成一種附加值，汽車維修、汽車裝飾、代客輸信用卡等已成為重要的第二利潤(rùn)源。中國(guó)石油加油站也應(yīng)當(dāng)充分發(fā)掘加油站各種可利用的資源，包括顧客資源、空間資源等，在創(chuàng)建精品工程、夯實(shí)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的同時(shí)，開(kāi)展以人為本的配套經(jīng)營(yíng)和配套服務(wù)，向服務(wù)輔業(yè)要效益，提高加油站站收益率。三、完善供應(yīng)鏈管理，均衡物流關(guān)于供應(yīng)鏈管理的有關(guān)理論所謂供應(yīng)鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過(guò)程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈一般分為內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈。、生產(chǎn)部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。而外部供應(yīng)鏈則是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、儲(chǔ)運(yùn)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈共同組成了企業(yè)產(chǎn)品從原材料到成品到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈?？梢哉f(shuō)，內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)峭獠抗?yīng)鏈的縮小化。如對(duì)于制造廠商，其采購(gòu)部門就可看作外部供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商。它們的區(qū)別只在于外部供應(yīng)鏈范圍大，涉及企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調(diào)更困難。供應(yīng)鏈管理是指人們認(rèn)識(shí)和掌握了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系系基礎(chǔ)上，利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)職能，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控，以期達(dá)到最佳組合，發(fā)揮最大的效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應(yīng)鏈管理是在現(xiàn)代科技條件下，產(chǎn)品極其豐富的條件下發(fā)展起來(lái)的管理理念，它涉及各種企業(yè)及企業(yè)管理的方方面面，是一種跨行業(yè)的管理，并且企業(yè)之間作為貿(mào)易伙伴，為追求共同經(jīng)濟(jì)利益的最大化而共同努力。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的流程供應(yīng)鏈的第一環(huán)節(jié)是制造商，制造商從原料供應(yīng)商那里得到生產(chǎn)資料后加工成產(chǎn)成品。然后，其產(chǎn)品由供應(yīng)鏈的第二環(huán)也是最關(guān)鍵的一環(huán)獨(dú)家物流配送中心負(fù)責(zé)某一物定范圍的的銷售。在獨(dú)家代理商后又分流到供應(yīng)鏈的第三環(huán)節(jié)各區(qū)域的分銷商，由其負(fù)責(zé)各大區(qū)域風(fēng)的銷售工作。在各區(qū)域的分銷商下游又分布著供應(yīng)鏈的第四環(huán)棗從多的零售商，由它們銷售給最終用戶。這是供應(yīng)鏈的最簡(jiǎn)單的基本構(gòu)架。標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程如圖1。兩大企業(yè)集團(tuán)銷售渠道在供應(yīng)鏈管理方面所面臨的問(wèn)題（1）、 觀念、人才及標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題A、觀念問(wèn)題供應(yīng)鏈管理理念是一種新興的管理理念，配送中心以及供應(yīng)鏈概念仍面臨著傳統(tǒng)觀念的挑戰(zhàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，中石油、中石化是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的工廠調(diào)度、科室管理的模式下運(yùn)作：業(yè)務(wù)員聯(lián)系客戶，票務(wù)室開(kāi)單，財(cái)務(wù)科收錢，各管各的。部室功能齊全，每一個(gè)職能部門都能獨(dú)立地完成自己的任務(wù)且獨(dú)立評(píng)估，但從屬關(guān)系交叉。企業(yè)往往要到月底結(jié)帳時(shí)才了解銷售情況的全貌；想知道某一筆銷售業(yè)務(wù)的明細(xì)，得跨多個(gè)部門去翻各自的單據(jù)傳票。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、銷售利潤(rùn)日益攤薄的情況下，這種管理模式對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)彈性減小。而上述環(huán)境里熏陶出來(lái)的干部，往往會(huì)把這些問(wèn)題歸咎于信息不流通，很少會(huì)考慮企業(yè)因?qū)嵭羞B鎖經(jīng)營(yíng)后，實(shí)行供應(yīng)鏈管理后，業(yè)務(wù)擴(kuò)大的量變所引起的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的質(zhì)變的需求B、人才問(wèn)題供應(yīng)鏈管理要獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，人才是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。供應(yīng)鏈管理是一種跨行業(yè)、跨部門的管理方法，它涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)。不僅需要專門的技術(shù)人才，而且需要既精通供應(yīng)鏈管理理論、方法、手段，又熟諳與供應(yīng)鏈相關(guān)的諸多技術(shù)的綜合型人才。以致在供應(yīng)鏈某環(huán)節(jié)發(fā)生故障時(shí)，他們能統(tǒng)觀全局，給予合理的解決。（2）、組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題兩大企業(yè)集團(tuán)雖然建立了事業(yè)部制，但它銷售渠道的運(yùn)行模式和管理本質(zhì)還是建立于職能的基礎(chǔ)之上，這種以職能劃分為基礎(chǔ)的管理模式有其許多方面的優(yōu)越性，如職責(zé)明確等，但也有其諸多缺陷。而這些內(nèi)在的缺陷成為阻礙供應(yīng)鏈實(shí)施的障礙。正如上所述，兩大企業(yè)集團(tuán)在各省市縣的銷售責(zé)任是通過(guò)過(guò)度的劃分地域形成省市縣銷售公司承擔(dān)的，而省市縣銷售公司是按職能分派責(zé)任的，如采購(gòu)職能、產(chǎn)品職能、銷售職能等，形成了小而全、大而全的管理模式。組織中首先由各級(jí)職能領(lǐng)導(dǎo)各自“垂直”管理，形成垂直職能，其次各級(jí)區(qū)劃領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各自地域承擔(dān)全面管理職能，他們是“貴族”，享有相當(dāng)大的權(quán)力，并竭力保護(hù)其領(lǐng)域不被其它職能、地域貴族以不正當(dāng)?shù)姆绞角秩?。這種管理模式還反映在預(yù)算系統(tǒng)中。每個(gè)職能、地域都由預(yù)算趨使（編制預(yù)算是合理的），但卻以各自的本位為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算，以小集體為基礎(chǔ)進(jìn)行成本控制、增加利潤(rùn)輸出，而忽視各小集體間摩擦成本。 如何解決供應(yīng)鏈面臨的問(wèn)題雖然企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理方面有很多問(wèn)題，但是我們也應(yīng)當(dāng)看到兩大企業(yè)集團(tuán)有其內(nèi)在的實(shí)施供應(yīng)連鏈管理的優(yōu)勢(shì)。首先其上中下游的一體性使得在產(chǎn)供銷中絕大部分利益目標(biāo)是一致的，并且集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)不存在各自的標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化容易實(shí)施。因此要做的是，一方面，我們要加速企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變；另一方面我們要積極培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理方面的人才，同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)從自身出發(fā)，轉(zhuǎn)換組織機(jī)構(gòu)，采用先進(jìn)管理方法，制定合理的績(jī)效評(píng)估制度，努力實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。（1）、轉(zhuǎn)變觀念、重視物流供應(yīng)鏈管理是一種剛剛在我國(guó)興起的管理理念，所以，我們應(yīng)該利用各種報(bào)刊、雜志，大力宣傳這種方式，使企業(yè)從未知到知之甚少，進(jìn)而到精通，并把之用于實(shí)踐，再?gòu)膶?shí)踐中檢驗(yàn)、修正這種方式。同時(shí)，通過(guò)各自的培育中心進(jìn)行專項(xiàng)，培養(yǎng)出供應(yīng)鏈管理方面的人才，壯大人才隊(duì)伍。（2）、改革組織結(jié)構(gòu)A、建立面向市場(chǎng)的組織發(fā)生服務(wù)是企業(yè)最基本的挑戰(zhàn)，但要為提高競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)制定策略決不是一件易事，它最大的困難在于把策略付諸于行動(dòng)。我們需要建立一個(gè)企業(yè)，使之能始終如一的在運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)上為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)?，F(xiàn)有許多公司很重視“任務(wù)陳述”，視之為商業(yè)景象的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。任務(wù)陳述尋求定義商業(yè)目的、邊界和趨勢(shì)，它并未改變?nèi)魏纹髽I(yè)成分，一些公司發(fā)現(xiàn)，定義公司的顧客服務(wù)任務(wù)有重大的價(jià)值。然而，一些公司的顧客服務(wù)聲明只是給出一個(gè)基本清晰的提示，商業(yè)為什么要密切顧客關(guān)系，建立一個(gè)良好的形象。這些聲明雖給人以溫暖的感覺(jué)，但不易于建設(shè)，不十分清晰，不對(duì)行為提供方針，這是不可取的。B、建立后勤組織有人認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)問(wèn)題的解決方法在于在后勤職能形勢(shì)中增加一些高水平的機(jī)構(gòu)，使之能連接采購(gòu)，產(chǎn)品和配送任務(wù)。但很顯然，這不能解決傳統(tǒng)組織產(chǎn)生的沖突，它僅僅增加了另一管理層。相反，真正的解決方法在于重建傳統(tǒng)“垂直”組織，并帶動(dòng)產(chǎn)生“扁平”或面向市場(chǎng)的商業(yè)。它們之間的比較如圖4：圖2 “垂直”組織與“扁平”組織的比較要獲得這種轉(zhuǎn)變，必須認(rèn)識(shí)到后勤是必要的計(jì)劃定位，也就是說(shuō)，后勤管理過(guò)程使產(chǎn)品計(jì)劃與物料需求計(jì)劃的連接，與配送需求計(jì)劃的連接成為必要。任何組織的目標(biāo)都是保證生產(chǎn)的產(chǎn)品為市場(chǎng)所需，采購(gòu)供應(yīng)的產(chǎn)品須滿足立即需求。另外，還應(yīng)認(rèn)識(shí)到訂購(gòu)及相關(guān)性的信息流應(yīng)該是商業(yè)的核心。任何商業(yè)組織唯一的基本原理是產(chǎn)生訂購(gòu)、發(fā)行訂購(gòu)。公司所做的每件事都直接與促進(jìn)該過(guò)程相聯(lián)系，并且該過(guò)程必須反應(yīng)于它自己的組織設(shè)計(jì)和計(jì)劃控制系統(tǒng)中。所以，訂購(gòu)履行過(guò)程必須作為公司的整體活動(dòng)予以設(shè)計(jì)。（3）、創(chuàng)建顧客訂購(gòu)管理系統(tǒng)，提高顧客訂購(gòu)管理過(guò)程顧客訂購(gòu)管理系統(tǒng)是一個(gè)連接信息系統(tǒng)和完成需求材料的實(shí)物流動(dòng)計(jì)劃framework .它包括中央管理的預(yù)測(cè)、材料和產(chǎn)品控制和采購(gòu)，它的核心是市場(chǎng)需求計(jì)劃，該計(jì)劃的輸入包括關(guān)于需求、訂購(gòu)、價(jià)格變動(dòng)、促銷活動(dòng)、有效產(chǎn)品的信息和數(shù)據(jù)。該信息為預(yù)測(cè)制訂需求計(jì)劃提供了基礎(chǔ)。訂購(gòu)履行的過(guò)程，不是相互獨(dú)立的，而是通過(guò)信息系統(tǒng)集成在一起的。提高顧客訂購(gòu)管理過(guò)程的幾個(gè)實(shí)施小驟如下：