【正文】 革的重組戰(zhàn)略上，應(yīng)將上游與下游板塊牢固地整合在一起，共同面對市場風(fēng)險，防止上游企業(yè)遠離市場的現(xiàn)象。三是管理取向市場化。原則上要堅持以銷定產(chǎn)，根據(jù)市場效益情況安排生產(chǎn)銷售，逐步摒棄脫離市場的計劃管理方式，實行動態(tài)滾動的計劃管理。 以服務(wù)用戶為宗旨的營銷機制。用戶就是市場，為了抓住更多的用戶，必須實行積極的銷售戰(zhàn)略。一方面逐步實現(xiàn)、推廣送貨制，通過統(tǒng)一送貨、優(yōu)化配置，節(jié)約購銷雙方的運輸費用，通過送貨到家，穩(wěn)定與用戶的關(guān)系，鞏固開拓市場，并及時了解市場的變化，達到快速反映的目的。同時，深化區(qū)外市場的開發(fā)，由以批發(fā)為主逐步過渡到以終端銷售為主，步步為營鎖定市場，做到真正與用戶見面。另一方面，要不斷總結(jié)規(guī)范營銷工作，注意形成自身獨特的經(jīng)營模式與品牌形象，并在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一推廣，以便加強管理，避免各行其事，達到服務(wù)最優(yōu)、成本最低。與此同時，還應(yīng)充分運用好一些營銷策略。其一，規(guī)避風(fēng)險的價格策略。在降低成本與價格的總體戰(zhàn)略中，可以依靠自身的資源優(yōu)勢與信譽，通過與用戶訂立供貨合同，明確作價辦法與供貨數(shù)量，讓購銷雙方共擔(dān)市場風(fēng)險，保持價格的相對穩(wěn)定。其二，發(fā)揮資源優(yōu)勢策略。通過自身的資源優(yōu)勢與經(jīng)濟實力，在品種、質(zhì)量、數(shù)量及供貨時間、方式上，全面滿足客戶的要求，保障用戶的安全感。并將油品質(zhì)量的提高與品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整作為一項戰(zhàn)略工程進行開發(fā)。其三、把握市場的營銷策略。利益驅(qū)動的市場每時每刻都在變化，但變化的程度有所不同，營銷工作在關(guān)注市場的變化中，應(yīng)注意找出時間上的拐點與數(shù)量上的敏感點，在銷量與價格的調(diào)整中做到恰到好處。既要因勢利導(dǎo)，學(xué)會推價，也要能夠把握住降價促銷，學(xué)會駕馭與運作市場。如果說營銷是門藝術(shù)的話，其本質(zhì)同樣是要善于把握變化，即市場供求的內(nèi)在變化。其四，堅持“走出去”的大流通策略。憑借中國石油的強大實力，積極參與國際市場成品油的流通，充分利用國內(nèi)國際兩種資源、兩個市場，增加效益的增長點。 以調(diào)控市場為目的的儲備機制。我國成品油市場大、波動大，中國石油作為資源主體，市場負面影響帶來的傷害也最大。對此，應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)部建立一套與市場變化反向運作的調(diào)控機制。即在企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、資金管理、倉儲設(shè)施等方面建立封閉運行的體制。其主要職責(zé)：一是調(diào)節(jié)生產(chǎn)正常運行；二是專司差價的運作，實現(xiàn)市場價格的低儲高賣。三是增強對市場的調(diào)控力度，提高對市場的影響力，服務(wù)于整體的經(jīng)營運作。今后，企業(yè)的儲備調(diào)控機制是處理好企業(yè)效益與正常運行的另一種形態(tài)的經(jīng)營，而不單純是生產(chǎn)流通的一個環(huán)節(jié)。 以經(jīng)濟區(qū)劃為原則的市場管理體制。市場的大小及劃分同行政區(qū)劃沒有必然聯(lián)系，市場管理的劃分要以市場容量與市場價值的大小為原則，不能簡單地以行政區(qū)劃進行劃分，破壞市場內(nèi)在的整體性，降低經(jīng)營效益。具體說，各集團應(yīng)實行積極的防御政策，主動出擊，利用區(qū)內(nèi)人員、資源、倉儲設(shè)施等方面的優(yōu)勢，向外延伸經(jīng)營領(lǐng)域，加寬區(qū)內(nèi)市場的保護帶，避免人為地割裂區(qū)內(nèi)、區(qū)外市場，造成區(qū)內(nèi)市場十分被動的局面。區(qū)外市場的開拓管理，也應(yīng)該以資源的合理配置與市場的整體性為原則，在堅持同一市場一家系統(tǒng)內(nèi)單位經(jīng)營的原則下，打破地區(qū)的行政界線進行組合。防止不顧市場消費量大小，一律以行政區(qū)劃組建各級銷售公司的傾向，造成管理力度與實際的市場大小不相匹配，將市場的劃分變?yōu)榧兇饫娴膭澐帧?以規(guī)范市場為紐帶的協(xié)調(diào)機制。市場經(jīng)濟要求規(guī)范的市場秩序，兩大集團作為企業(yè)，在整頓規(guī)范市場秩序上的力度有限，在資源量、加工量、進出口量及規(guī)范市場經(jīng)營行為上，應(yīng)該積極通過政府有關(guān)部門建立起有約束力的協(xié)調(diào)制度。在轉(zhuǎn)軌變型當中，兩大集團要積極參與國家政策的制定。同時，兩大集團之間仍要繼續(xù)完善協(xié)調(diào)機制，聯(lián)手維護國家的價格政策，一致打擊排斥那些偷稅漏稅、缺斤短兩、摻雜使假等擾亂破壞公平競爭的社會經(jīng)營單位，營造良好寬松的外部環(huán)境。在競爭中合作機制（競合策略） 目前，兩大集團主要采用的競爭策略均是價格策略和品牌策略，雙方基本上是競爭多于合作。這種習(xí)慣于獨家經(jīng)營，不善于聯(lián)合的競爭策略，不符合當今國際競爭的趨勢，而合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭的方式已成為一種越來越多的企業(yè)采取的“雙贏”的競爭模式。因此，兩大集團不應(yīng)再進行相互消耗實力的競爭，而應(yīng)將現(xiàn)行的競爭策略變?yōu)楦偤喜呗?，在競爭中加強合作，盡快提高參與國際競爭的能力。二、規(guī)范加油站經(jīng)營，提高加油站管理水平規(guī)范、完善現(xiàn)有加油站管理模式為了提高加油站管理水平，發(fā)揮出各類加油站的創(chuàng)效潛力，同時考慮到由資產(chǎn)性質(zhì)決定的客觀實際情況，兩大企業(yè)集團應(yīng)對所轄銷售區(qū)域區(qū)別管理（1）區(qū)內(nèi)加油站應(yīng)以自營管理為主，主要采取全資和租賃兩種方式，對年銷售量在500噸以下的加油站可以實行內(nèi)部承包。（2）區(qū)外全資（租賃）加油站應(yīng)盡可能采取自營或反承包中的我方支付管理費用、委托經(jīng)營的方式。其他方式效益雖好，但不規(guī)范，也不能合并報表，不應(yīng)提倡?？毓?、參股加油站建議采取我方承包的方式經(jīng)營，或采取固定銷量和費用的承包辦法。對特許經(jīng)營加油站，應(yīng)實行動態(tài)管理，穩(wěn)固現(xiàn)有的并大力發(fā)展新的特許營加油站。通過信息一體化等措施強化共同利益，使特許經(jīng)營加油站加盟外國公司的機會損失增加（下面會祥述信息化管理），并進一步完善現(xiàn)行的特許經(jīng)營加油站管理辦法。逐步試點實施自助式加油站。在一些經(jīng)濟發(fā)達、人群素質(zhì)比較高，土地稀缺、人力成本比較高的地區(qū)可以試點自助試加油站，這樣可以在降低成本的情況下，增加成品油零售點。聚焦輔助業(yè)務(wù)，強化輔助服務(wù)管理，創(chuàng)造品牌效應(yīng)中國石油加油站缺少非油品銷售是致命的弱點。同時通過對外國成品油銷售模式的研究，可以得出我們的加油站服務(wù)輔業(yè)非常粗放，無論是經(jīng)營結(jié)構(gòu)還是管理模式，與國外大公司相比都有很大的差距，輔業(yè)服務(wù)單一，有效利用場地和創(chuàng)利的意識非常淡薄。因此，很有必要引進具有國際先進水平的超市集團和管理經(jīng)驗，結(jié)合加油站自身的特點，開展便利店業(yè)務(wù)；引進加油站服務(wù)輔業(yè)的主力品牌，改變輔業(yè)品牌力量分散，不成規(guī)模的局面，通過品牌與品牌的強強聯(lián)手，發(fā)揮出品牌合作的乘數(shù)效應(yīng)。賣石油、賣品牌、賣服務(wù)，這種先進的跨國公司經(jīng)營理念，應(yīng)當在中國石油加油站得到全面體現(xiàn)，從而突破加油站只經(jīng)營成品油的單一業(yè)務(wù)格局，向綜合經(jīng)營要效益。集中管理，規(guī)范輔業(yè)運作多點出擊、自行采購不僅使成本降不下去，還容易由于單兵作戰(zhàn)形成內(nèi)耗，降低服務(wù)輔業(yè)整體的贏利能力，直接影響加油站本身的品牌效應(yīng)。煉油與銷售分公司對加油站便利店進行統(tǒng)一規(guī)劃管理、集中運作，是提升服務(wù)輔業(yè)整體水平和社會競爭力的有力手段。從商品集中采購、集中配送，到對貨位設(shè)置、價格制定、店面包裝、進銷存管理等各個環(huán)節(jié)進行科學(xué)規(guī)劃，是突破目前服務(wù)輔業(yè)贏利水平不高，管理不力的關(guān)鍵。發(fā)掘資源潛力，發(fā)展人性化服務(wù)加油站輔業(yè)服務(wù)在國外已演變成一種附加值，汽車維修、汽車裝飾、代客輸信用卡等已成為重要的第二利潤源。中國石油加油站也應(yīng)當充分發(fā)掘加油站各種可利用的資源，包括顧客資源、空間資源等，在創(chuàng)建精品工程、夯實主業(yè)競爭基礎(chǔ)的同時，開展以人為本的配套經(jīng)營和配套服務(wù)，向服務(wù)輔業(yè)要效益，提高加油站站收益率。三、完善供應(yīng)鏈管理，均衡物流關(guān)于供應(yīng)鏈管理的有關(guān)理論所謂供應(yīng)鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈一般分為內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈。、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。而外部供應(yīng)鏈則是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈共同組成了企業(yè)產(chǎn)品從原材料到成品到消費者的供應(yīng)鏈?？梢哉f，內(nèi)部供應(yīng)鏈是外部供應(yīng)鏈的縮小化。如對于制造廠商，其采購部門就可看作外部供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商。它們的區(qū)別只在于外部供應(yīng)鏈范圍大，涉及企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調(diào)更困難。供應(yīng)鏈管理是指人們認識和掌握了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系系基礎(chǔ)上，利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵職能，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進行的合理調(diào)控，以期達到最佳組合，發(fā)揮最大的效率，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應(yīng)鏈管理是在現(xiàn)代科技條件下，產(chǎn)品極其豐富的條件下發(fā)展起來的管理理念，它涉及各種企業(yè)及企業(yè)管理的方方面面，是一種跨行業(yè)的管理，并且企業(yè)之間作為貿(mào)易伙伴，為追求共同經(jīng)濟利益的最大化而共同努力。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的流程供應(yīng)鏈的第一環(huán)節(jié)是制造商，制造商從原料供應(yīng)商那里得到生產(chǎn)資料后加工成產(chǎn)成品。然后，其產(chǎn)品由供應(yīng)鏈的第二環(huán)也是最關(guān)鍵的一環(huán)獨家物流配送中心負責(zé)某一物定范圍的的銷售。在獨家代理商后又分流到供應(yīng)鏈的第三環(huán)節(jié)各區(qū)域的分銷商，由其負責(zé)各大區(qū)域風(fēng)的銷售工作。在各區(qū)域的分銷商下游又分布著供應(yīng)鏈的第四環(huán)棗從多的零售商，由它們銷售給最終用戶。這是供應(yīng)鏈的最簡單的基本構(gòu)架。標準的供應(yīng)鏈流程如圖1。兩大企業(yè)集團銷售渠道在供應(yīng)鏈管理方面所面臨的問題（1）、 觀念、人才及標準化問題A、觀念問題供應(yīng)鏈管理理念是一種新興的管理理念，配送中心以及供應(yīng)鏈概念仍面臨著傳統(tǒng)觀念的挑戰(zhàn)。長期以來，中石油、中石化是在計劃經(jīng)濟的工廠調(diào)度、科室管理的模式下運作：業(yè)務(wù)員聯(lián)系客戶，票務(wù)室開單，財務(wù)科收錢，各管各的。部室功能齊全，每一個職能部門都能獨立地完成自己的任務(wù)且獨立評估，但從屬關(guān)系交叉。企業(yè)往往要到月底結(jié)帳時才了解銷售情況的全貌；想知道某一筆銷售業(yè)務(wù)的明細，得跨多個部門去翻各自的單據(jù)傳票。在市場競爭日益加劇、銷售利潤日益攤薄的情況下，這種管理模式對市場的適應(yīng)彈性減小。而上述環(huán)境里熏陶出來的干部，往往會把這些問題歸咎于信息不流通，很少會考慮企業(yè)因?qū)嵭羞B鎖經(jīng)營后，實行供應(yīng)鏈管理后，業(yè)務(wù)擴大的量變所引起的對企業(yè)經(jīng)營管理的質(zhì)變的需求B、人才問題供應(yīng)鏈管理要獲得長足的發(fā)展，人才是一個關(guān)鍵問題。供應(yīng)鏈管理是一種跨行業(yè)、跨部門的管理方法，它涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)。不僅需要專門的技術(shù)人才，而且需要既精通供應(yīng)鏈管理理論、方法、手段，又熟諳與供應(yīng)鏈相關(guān)的諸多技術(shù)的綜合型人才。以致在供應(yīng)鏈某環(huán)節(jié)發(fā)生故障時，他們能統(tǒng)觀全局，給予合理的解決。（2）、組織結(jié)構(gòu)存在的問題兩大企業(yè)集團雖然建立了事業(yè)部制，但它銷售渠道的運行模式和管理本質(zhì)還是建立于職能的基礎(chǔ)之上，這種以職能劃分為基礎(chǔ)的管理模式有其許多方面的優(yōu)越性，如職責(zé)明確等，但也有其諸多缺陷。而這些內(nèi)在的缺陷成為阻礙供應(yīng)鏈實施的障礙。正如上所述，兩大企業(yè)集團在各省市縣的銷售責(zé)任是通過過度的劃分地域形成省市縣銷售公司承擔(dān)的，而省市縣銷售公司是按職能分派責(zé)任的，如采購職能、產(chǎn)品職能、銷售職能等，形成了小而全、大而全的管理模式。組織中首先由各級職能領(lǐng)導(dǎo)各自“垂直”管理，形成垂直職能，其次各級區(qū)劃領(lǐng)導(dǎo)對各自地域承擔(dān)全面管理職能，他們是“貴族”，享有相當大的權(quán)力，并竭力保護其領(lǐng)域不被其它職能、地域貴族以不正當?shù)姆绞角秩?。這種管理模式還反映在預(yù)算系統(tǒng)中。每個職能、地域都由預(yù)算趨使（編制預(yù)算是合理的），但卻以各自的本位為基礎(chǔ)進行預(yù)算，以小集體為基礎(chǔ)進行成本控制、增加利潤輸出，而忽視各小集體間摩擦成本。 如何解決供應(yīng)鏈面臨的問題雖然企業(yè)集團在實施供應(yīng)鏈管理方面有很多問題，但是我們也應(yīng)當看到兩大企業(yè)集團有其內(nèi)在的實施供應(yīng)連鏈管理的優(yōu)勢。首先其上中下游的一體性使得在產(chǎn)供銷中絕大部分利益目標是一致的，并且集團內(nèi)部各個企業(yè)不存在各自的標準，供應(yīng)標準化容易實施。因此要做的是，一方面，我們要加速企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變；另一方面我們要積極培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理方面的人才，同時，企業(yè)還應(yīng)從自身出發(fā)，轉(zhuǎn)換組織機構(gòu)，采用先進管理方法，制定合理的績效評估制度，努力實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。（1）、轉(zhuǎn)變觀念、重視物流供應(yīng)鏈管理是一種剛剛在我國興起的管理理念，所以，我們應(yīng)該利用各種報刊、雜志，大力宣傳這種方式，使企業(yè)從未知到知之甚少，進而到精通，并把之用于實踐，再從實踐中檢驗、修正這種方式。同時，通過各自的培育中心進行專項，培養(yǎng)出供應(yīng)鏈管理方面的人才，壯大人才隊伍。（2）、改革組織結(jié)構(gòu)A、建立面向市場的組織發(fā)生服務(wù)是企業(yè)最基本的挑戰(zhàn)，但要為提高競爭力的服務(wù)制定策略決不是一件易事，它最大的困難在于把策略付諸于行動。我們需要建立一個企業(yè)，使之能始終如一的在運動的基礎(chǔ)上為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)?，F(xiàn)有許多公司很重視“任務(wù)陳述”，視之為商業(yè)景象的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。任務(wù)陳述尋求定義商業(yè)目的、邊界和趨勢，它并未改變?nèi)魏纹髽I(yè)成分，一些公司發(fā)現(xiàn)，定義公司的顧客服務(wù)任務(wù)有重大的價值。然而，一些公司的顧客服務(wù)聲明只是給出一個基本清晰的提示，商業(yè)為什么要密切顧客關(guān)系，建立一個良好的形象。這些聲明雖給人以溫暖的感覺，但不易于建設(shè)，不十分清晰，不對行為提供方針，這是不可取的。B、建立后勤組織有人認為，傳統(tǒng)企業(yè)問題的解決方法在于在后勤職能形勢中增加一些高水平的機構(gòu)，使之能連接采購，產(chǎn)品和配送任務(wù)。但很顯然，這不能解決傳統(tǒng)組織產(chǎn)生的沖突，它僅僅增加了另一管理層。相反，真正的解決方法在于重建傳統(tǒng)“垂直”組織，并帶動產(chǎn)生“扁平”或面向市場的商業(yè)。它們之間的比較如圖4：圖2 “垂直”組織與“扁平”組織的比較要獲得這種轉(zhuǎn)變，必須認識到后勤是必要的計劃定位，也就是說，后勤管理過程使產(chǎn)品計劃與物料需求計劃的連接，與配送需求計劃的連接成為必要。任何組織的目標都是保證生產(chǎn)的產(chǎn)品為市場所需，采購供應(yīng)的產(chǎn)品須滿足立即需求。另外，還應(yīng)認識到訂購及相關(guān)性的信息流應(yīng)該是商業(yè)的核心。任何商業(yè)組織唯一的基本原理是產(chǎn)生訂購、發(fā)行訂購。公司所做的每件事都直接與促進該過程相聯(lián)系，并且該過程必須反應(yīng)于它自己的組織設(shè)計和計劃控制系統(tǒng)中。所以，訂購履行過程必須作為公司的整體活動予以設(shè)計。（3）、創(chuàng)建顧客訂購管理系統(tǒng)，提高顧客訂購管理過程顧客訂購管理系統(tǒng)是一個連接信息系統(tǒng)和完成需求材料的實物流動計劃framework .它包括中央管理的預(yù)測、材料和產(chǎn)品控制和采購，它的核心是市場需求計劃，該計劃的輸入包括關(guān)于需求、訂購、價格變動、促銷活動、有效產(chǎn)品的信息和數(shù)據(jù)。該信息為預(yù)測制訂需求計劃提供了基礎(chǔ)。訂購履行的過程，不是相互獨立的，而是通過信息系統(tǒng)集成在一起的。提高顧客訂購管理過程的幾個實施小驟如下：