【正文】 微觀的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略調(diào)控的戰(zhàn)略思考。宏觀的戰(zhàn)略思考是解決企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，微觀的戰(zhàn)略思考是解決企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題。宏觀戰(zhàn)略管理也叫企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力模型。這個(gè)戰(zhàn)略模型可以用登山比賽這個(gè)形象的比喻來(lái)形容。在登山比賽中，當(dāng)你領(lǐng)著一群人朝山頂奔跑的時(shí)候，你必須告訴跟隨你的人，我們的目的地是哪里，如果沒(méi)有明確的目標(biāo)，那無(wú)論跑多快，也沒(méi)有任何意義；同時(shí)你還要把握好方向的正確性，如果方向錯(cuò)誤，不管付出多少努力都是白費(fèi)；最后你還要努力找到一個(gè)適合你的團(tuán)隊(duì)的捷徑，如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能會(huì)快些，但如果你穿的是釘鞋，那走山路肯定會(huì)更適合。這就是戰(zhàn)略中的愿景、目標(biāo)、資源和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的問(wèn)題。第二件事是你要確保你的隊(duì)員在統(tǒng)一目標(biāo)的前提下斗志昂揚(yáng)，充滿激情，至少不要搞窩里斗，不然在半路就可能會(huì)散伙，更談不上到達(dá)終點(diǎn)了。因此你必須設(shè)計(jì)一種統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)的價(jià)值觀，不然就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)耗。這就是企業(yè)文化的問(wèn)題。第三件事是你必須鼓勵(lì)你的隊(duì)員，告訴他們達(dá)到山頂會(huì)有什么獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)還要保證一路上給他們提供水和食物，不然有些人就不愿意或者支撐不到終點(diǎn)。選擇什么隊(duì)員對(duì)你來(lái)說(shuō)很重要，選對(duì)了人，可能大家一路上都在餓肚子卻能斗志昂揚(yáng)；選錯(cuò)了人，沒(méi)走到半路，隊(duì)伍可能就已經(jīng)四分五裂。選對(duì)人的同時(shí)還要告訴他們多、快、好、省到達(dá)山頂?shù)姆椒?，這樣才可能讓他們保持最佳的競(jìng)技狀態(tài)。這就是人力資源的問(wèn)題。抓住了戰(zhàn)略、文化與人力資源——戰(zhàn)略管理的三大核心問(wèn)題，就抓住了解決問(wèn)題的關(guān)鍵，這就是經(jīng)盛戰(zhàn)略管理的基本原理?！?31戰(zhàn)略框架”在多年的戰(zhàn)略咨詢過(guò)程中，我們逐漸形成了自己的戰(zhàn)略咨詢框架，就是經(jīng)盛戰(zhàn)略咨詢總體模型。這個(gè)模型是我們戰(zhàn)略管理框架的三大組成部分之一，它概括起來(lái)就是“431戰(zhàn)略框架”模型：4個(gè)問(wèn)題，3 個(gè)層面業(yè)務(wù)，1 個(gè)過(guò)渡方案。4個(gè)問(wèn)題：What，成為什么，指企業(yè)愿景和發(fā)展目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略定位。How，在那里競(jìng)爭(zhēng)，指公司層戰(zhàn)略、職能層、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)略取舍。When，什么時(shí)候完成，指戰(zhàn)略的時(shí)間安排和步驟，就是戰(zhàn)略安排。Who，由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成，指由什么部門、什么人負(fù)責(zé)完成，就是戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)。3個(gè)層面業(yè)務(wù)：第一層面業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)，是指企業(yè)維持生存的業(yè)務(wù)。第二層面業(yè)務(wù)，新興業(yè)務(wù)，是指企業(yè)現(xiàn)在要培育的業(yè)務(wù)。第三層面業(yè)務(wù)，種子業(yè)務(wù)，是指企業(yè)將來(lái)要發(fā)展的業(yè)務(wù)。1個(gè)過(guò)渡方案：企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的過(guò)渡性方案，通常時(shí)間為一年。任何復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題經(jīng)過(guò)“431戰(zhàn)略框架”的分析，都變得簡(jiǎn)單，因?yàn)槿魏螒?zhàn)略都是復(fù)雜的，它涉及到企業(yè)管理的核心；但任何戰(zhàn)略問(wèn)題又都是簡(jiǎn)單的，因?yàn)樵購(gòu)?fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題都可以通過(guò)“431戰(zhàn)略框架”來(lái)分析。戰(zhàn)略框架之所以重要，是因?yàn)樗U釋了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的基本原則，任何戰(zhàn)略都可以在這個(gè)框架中得到體現(xiàn)。正如計(jì)算機(jī)再怎么復(fù)雜，歸根結(jié)底也就是0和1，而人類身體結(jié)構(gòu)再怎么復(fù)雜，都是由X和Y組成的一樣?！?31戰(zhàn)略框架”就是要達(dá)到化繁為簡(jiǎn)的目的。速度決定生命——中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略危機(jī)意識(shí)我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣的故事： 在草原上，獵豹和羚羊是奔跑最快的兩種動(dòng)物，但它們奔跑的內(nèi)在動(dòng)力是不一樣的。對(duì)于獵豹來(lái)說(shuō)，如果它們奔跑得不夠快，那它可能就吃不到最喜歡吃的食物——羚羊。但對(duì)于羚羊而言，它們?nèi)绻艿貌粔蚩?，就?huì)成為獵豹口中的食物。所以羚羊一定要跑得比獵豹快，而獵豹一定要比跑得最慢的羚羊快。一個(gè)是為了午餐，一個(gè)是為了生存！這就是中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的最大區(qū)別！對(duì)于進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們可以為了市場(chǎng)份額而幾年不賺錢，因?yàn)樗麄円氖谦@得更大的增長(zhǎng)、更多的市場(chǎng)份額。他們已經(jīng)有了足夠的儲(chǔ)備，所以他們虧得起。但對(duì)于中國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何獲得長(zhǎng)期生存的機(jī)會(huì)則相對(duì)重要一些，他們會(huì)將每一次的發(fā)展作為繼續(xù)生存的條件。他們沒(méi)有豐厚的儲(chǔ)備，他們必須經(jīng)得起風(fēng)吹雨打的考驗(yàn)，學(xué)會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何找到生存的縫隙。因此，如何在比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更短的時(shí)間內(nèi)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的必然選擇！更短的時(shí)間，意味著在同樣的單位時(shí)間內(nèi)，如果你的成長(zhǎng)不比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快，那你很可能會(huì)被淘汰！速度決定生命！許多人不同意這種觀點(diǎn)，他們認(rèn)為快不等于強(qiáng)，強(qiáng)不等同于大?？熘皇且馕吨L(fēng)險(xiǎn)、激進(jìn)和冒失。這種觀點(diǎn)有它正確的一面，但對(duì)于現(xiàn)階段大部分中國(guó)企業(yè)來(lái)講，它并不是最優(yōu)的選擇!戰(zhàn)略必須在大環(huán)境下作出抉擇！當(dāng)前中國(guó)的宏觀環(huán)境是什么樣？加入WTO，就意味著中國(guó)市場(chǎng)這扇大門已向世界敞開(kāi)，中國(guó)企業(yè)與世界企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)始，甚至在某些行業(yè)早就已經(jīng)開(kāi)始了。能否獲得生存下去的機(jī)會(huì)，取決于未來(lái)兩三年內(nèi)是否能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的進(jìn)步速度前進(jìn)，如果適應(yīng)不了市場(chǎng)發(fā)展的需要，就會(huì)被市場(chǎng)淘汰！從這個(gè)角度分析，速度在未來(lái)幾年內(nèi)將是中國(guó)大部分企業(yè)的必然選擇!我們有一個(gè)客戶，他們所在的行業(yè)是壟斷性行業(yè)——煙草行業(yè)，利潤(rùn)相當(dāng)豐厚，而且競(jìng)爭(zhēng)的程度相對(duì)其他行業(yè)要弱很多。盡管國(guó)家要對(duì)該行業(yè)進(jìn)行改革的說(shuō)法已經(jīng)說(shuō)了多年，但一直是只聞其聲不見(jiàn)行動(dòng)。我們?cè)趯?duì)該行業(yè)做出詳盡的調(diào)研之后，在戰(zhàn)略的思維上，確定了“速度”與“變革”兩大主題，向他們提議必須主動(dòng)變革，而且要在市場(chǎng)與國(guó)家政策改革之前采取措施。果不其然，在我們的戰(zhàn)略正式實(shí)施不久，國(guó)家政策雖然還沒(méi)有正式進(jìn)行調(diào)整，但地方政府已經(jīng)搶在國(guó)家之前，對(duì)該省的煙草行業(yè)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性重組，并且在知道該企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略改革還取得不錯(cuò)的成績(jī)之后，省政府領(lǐng)導(dǎo)表示將該企業(yè)作為改革的試點(diǎn)單位，在全省范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。機(jī)遇永遠(yuǎn)垂青那些有準(zhǔn)備的人！市場(chǎng)永遠(yuǎn)留給主動(dòng)出擊的企業(yè)！但我們排除了企業(yè)選擇速度戰(zhàn)略進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橹袊?guó)有些企業(yè)的實(shí)力雖然與國(guó)外大型企業(yè)相比差距甚遠(yuǎn)，但在中國(guó)目前經(jīng)濟(jì)總量的比例上已經(jīng)算是大型企業(yè)了，相對(duì)他們企業(yè)的規(guī)模來(lái)說(shuō)，他們的管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，如果在這種情況下選擇速度戰(zhàn)略的話，無(wú)疑將加速企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)，所以在穩(wěn)健中求發(fā)展才是他們的上上之策。把1%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)，這是企業(yè)家們的天性！標(biāo)桿管理，讓卓越更卓越什么樣的企業(yè)是卓越的，什么樣的發(fā)展速度是合適的，什么樣的管理是先進(jìn)的，這些都是企業(yè)不可避免的基本問(wèn)題。要回答這些問(wèn)題，就必須有基本的參照物。沒(méi)有比較就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有答案。什么標(biāo)準(zhǔn)是合適的？自己跟自己比行不行？行，肯定行。問(wèn)題是如果自己和自己比有發(fā)展，是不是就真有發(fā)展了呢？打個(gè)比方。為人父母都希望自己的小孩可以快快長(zhǎng)大長(zhǎng)高，因此老是覺(jué)得自己的小孩長(zhǎng)得很快，逢人就說(shuō)自己的孩子長(zhǎng)得快。但如果有一天，父母帶著小孩到外面與一群小孩玩耍并發(fā)覺(jué)，自己的小孩比同年齡小孩矮，這時(shí)父母才知道自己的小孩實(shí)際上長(zhǎng)得并不快。從這個(gè)例子我們可以知道，如果自己的小孩沒(méi)有與其他小孩相比，就會(huì)總誤以為他在天天長(zhǎng)大，一旦與其他同齡小孩相比才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)他長(zhǎng)得并不快，此時(shí)你還能說(shuō)我們自己和自己比就行了這樣的話嗎？企業(yè)也一樣，不僅要自己和自己比，還要與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，與行業(yè)增長(zhǎng)速度比，最后還要與其他行業(yè)的企業(yè)比。將行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)作為自己成長(zhǎng)的榜樣，將它作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，這樣才有成長(zhǎng)的動(dòng)力與目標(biāo)，這就是標(biāo)桿管理的基本原理。我們有一個(gè)客戶，在某行業(yè)內(nèi)發(fā)展了十幾年，原來(lái)是行業(yè)內(nèi)的老大。在發(fā)展過(guò)程中，由于自滿，感覺(jué)已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，不屑與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，結(jié)果被對(duì)手超越。這時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)還給自己找借口，說(shuō)自己跟自己比已經(jīng)年年有進(jìn)步，所以不必和其他企業(yè)比。經(jīng)過(guò)我們的測(cè)算，這家企業(yè)在過(guò)去幾年里的增長(zhǎng)率還低于行業(yè)的平均增長(zhǎng)率，如今，該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在慢慢消失。標(biāo)桿管理可以將行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)作為自己的標(biāo)桿，但不一定要找最好的企業(yè)作標(biāo)桿，應(yīng)該找一家自己經(jīng)過(guò)努力后能夠在一定期限內(nèi)追上并趕超的企業(yè)作標(biāo)準(zhǔn)。我們建議標(biāo)桿的目標(biāo)最好是一個(gè)集合體，就是將行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的綜合因素作為一個(gè)組裝的目標(biāo)，這樣的標(biāo)桿不容易陷入具體的目標(biāo)局限當(dāng)中，也就是不會(huì)容易為標(biāo)桿而標(biāo)桿，為目標(biāo)而目標(biāo)了。武俠小說(shuō)里的主人翁都是美好的化身，他們一般都是武功高強(qiáng)、聰明絕頂、英俊瀟灑的俠義之士，經(jīng)過(guò)千辛萬(wàn)苦終能揚(yáng)名天下。實(shí)際生活中不可能存在這樣完美的人物，但他的出現(xiàn)卻讓千千萬(wàn)萬(wàn)的讀者看到了生活的希望，因?yàn)樗乾F(xiàn)實(shí)生活中人們的奮斗目標(biāo)。標(biāo)桿管理也是一樣，如果太容易或太具體的標(biāo)桿，那只能是短期的奮斗目標(biāo)，具有真正標(biāo)桿管理作用的目標(biāo)，應(yīng)該是能夠激發(fā)企業(yè)潛能的綜合體。因此，我們說(shuō)，標(biāo)桿管理可以讓卓越企業(yè)更加卓越，讓優(yōu)秀企業(yè)更加優(yōu)秀!態(tài)勢(shì)是一種戰(zhàn)略資源 企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)的進(jìn)退存亡，而企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式將直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的成敗及功效。戰(zhàn)略并不是就現(xiàn)在談未來(lái)，而是著眼于未來(lái)談現(xiàn)在！很多企業(yè)管理人員整天埋頭于實(shí)際問(wèn)題，缺乏戰(zhàn)略的想像力，當(dāng)面對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，他們就顯得無(wú)能為力，找不到解決現(xiàn)在問(wèn)題的方案。在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，公司管理人員一定要跳出原先的思維圈子，做長(zhǎng)期的愿景規(guī)劃。做戰(zhàn)略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸懷！何謂前瞻性的眼光？舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在某個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標(biāo)，2003年度銷售收入為3億元，第一個(gè)三年實(shí)現(xiàn)銷售收入7個(gè)億。按照規(guī)劃，2005年達(dá)到6個(gè)億，2006年達(dá)到7個(gè)億。這樣的階段性指標(biāo)得到了大家的認(rèn)同。但是，問(wèn)題在于該公司實(shí)施的是業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在原本的單一主營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，在分解戰(zhàn)略指標(biāo)的時(shí)候，該部門2003年的業(yè)務(wù)量?jī)H為1 000萬(wàn)元，而2004年計(jì)劃的考核目標(biāo)業(yè)務(wù)量就是5 000萬(wàn)元。剛剛依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃而新成立的市場(chǎng)部門對(duì)此表示了較大的抵觸情緒。他們堅(jiān)持了一個(gè)更保守的目標(biāo)。此時(shí)公司總經(jīng)理顯示出了企業(yè)家的眼光，他說(shuō)，關(guān)鍵的問(wèn)題并不在于你能否達(dá)到5 000萬(wàn)元的目標(biāo)，而是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司在2004年必須形成6個(gè)億銷售收入的態(tài)勢(shì)，這樣2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。做企業(yè)就是在做勢(shì)，必須將眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)。我們?yōu)槠湓O(shè)計(jì)的方案的立足點(diǎn)在于形成一個(gè)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)。從該公司目前的市場(chǎng)情況分析，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)基本上不存在問(wèn)題。因此我們建議方案的著眼點(diǎn)在于明年的目標(biāo)市場(chǎng)能否在今年形成。關(guān)注未來(lái)的錢，從今天做起！基于這點(diǎn)，我們建議在公司業(yè)務(wù)的費(fèi)用投入上就應(yīng)該有合理分配的問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有哪家企業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用的投入是沒(méi)有總量控制的！因此我們將他們的業(yè)務(wù)分為現(xiàn)有業(yè)務(wù)和待開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，而且業(yè)務(wù)的投入價(jià)值比必須有傾向性。要建立一個(gè)以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的營(yíng)銷體系，重點(diǎn)是要安排好新老業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比。比如說(shuō)明年7 000萬(wàn)元的業(yè)務(wù)量，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)占40%，新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)占60%，也就是說(shuō)，今年主要的利潤(rùn)來(lái)源于少數(shù)的老業(yè)務(wù)，而對(duì)于新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，今年是不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)的。但新開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)是形成未來(lái)市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，也就是說(shuō)，現(xiàn)在的錢投出去，賺的是未來(lái)的錢！變不了——核心競(jìng)爭(zhēng)力的第六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不同的企業(yè)有不同的回答：技術(shù)、人才、品牌或者是管理。但如果你再進(jìn)一步追問(wèn)他們，過(guò)了五十年后，你的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力還是一樣的嗎？可能大部分的企業(yè)不能明確作答。這正如問(wèn)一個(gè)人的核心特長(zhǎng)是什么時(shí)，他們能隨口說(shuō)出一連串的東西，但你再問(wèn)他們這項(xiàng)核心特長(zhǎng)能保持多久時(shí)卻很少有人能回答出來(lái)。北大張維迎教授曾經(jīng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性作了界定，認(rèn)為它必須具備五個(gè)特點(diǎn)：“偷不去、買不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走和流不掉。”我認(rèn)為還要多加一項(xiàng)，變不了！作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，它固然需要以上五個(gè)特性，但更為重要的是：作為“核心”兩個(gè)字，本身就蘊(yùn)含著一層意思，即“最關(guān)鍵的、最重要的”。所以它必須保障企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)都能通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則的話就只能算是企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，即是現(xiàn)在可能是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，以后就難講了。我相信任何一個(gè)企業(yè)都不敢將具有這樣特性的因素作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力吧！小托馬斯沃森在他的《一個(gè)企業(yè)和它的信條》里是這樣說(shuō)的：“我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)?？梢詺w咎于這樣一個(gè)問(wèn)題，即這個(gè)組織是否完全調(diào)動(dòng)了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來(lái)讓員工找到共同的事業(yè)？在經(jīng)歷了一次次的變動(dòng)時(shí)，它是如何長(zhǎng)期保持這一共同目標(biāo)和方向感的呢？“為了面對(duì)世界變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，企業(yè)要做好準(zhǔn)備，調(diào)整除了這些信條以外的任何東西，但對(duì)這些信條則要終其一生地堅(jiān)持。”“技術(shù)等因素對(duì)成功也起很大作用，但公司員工是如何堅(jiān)決擁護(hù)和忠誠(chéng)執(zhí)行公司的基本信條要比它們都更重要?！睆倪@段話中，我們可以看出，對(duì)于IBM而言，小托馬斯并不認(rèn)為技術(shù)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而是他所說(shuō)的“信條”。我認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)常青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時(shí)期內(nèi)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而已，真正經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的因素才有可能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如IBM，在它一百多年的發(fā)展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機(jī)，而每一次它都能“僥幸”生存下來(lái)并成為當(dāng)今的500強(qiáng)，如果一定要說(shuō)技術(shù)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即是說(shuō)在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價(jià)值觀在指導(dǎo)著。正如一個(gè)民族，只有憑著“民族精神”才能使其永存不朽。中國(guó)入世后，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都在尋找自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，于是乎人力資本一時(shí)間代替了技術(shù)，成為大多數(shù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。殊不知，一個(gè)企業(yè)靠什么凝聚優(yōu)秀人才，這個(gè)才是問(wèn)題的根本。如果沒(méi)有一套可以凝聚員工的價(jià)值觀，最好的人才也不可能在企業(yè)停留，那還說(shuō)什么人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？很多企業(yè)口口聲聲說(shuō)“以人為本”，實(shí)際上卻根本不尊重員工，純粹是一個(gè)“言語(yǔ)的巨人，行動(dòng)的矮子”。這樣的企業(yè)，人才怎么有可能成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力？所以說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須符合六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即“偷不去、買不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走、流不掉和變不了”。除了有一套可以凝聚員工的核心價(jià)值觀外，其他因素都不可能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)、人才都可以轉(zhuǎn)移，可以變動(dòng)，但核心價(jià)值觀卻不行，正如你可以搶走一個(gè)人所有的一