【正文】 很滿足了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)憑著這一個(gè)店，一年就已經(jīng)能夠穩(wěn)賺25萬美元，這在當(dāng)時(shí)不是個(gè)小數(shù)字。不過，他們同意讓克羅克加入進(jìn)來，幫他們料理生意第13節(jié)：皮爾斯定理克羅克進(jìn)入快餐店后，很快就掌握了經(jīng)營快餐店的一套辦法。他曾多次建議麥當(dāng)勞兄弟改善營業(yè)環(huán)境，以吸引更多的顧客；并提出配制份飯、輕便包裝、送飯上門等一系列經(jīng)營方法，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加服務(wù)種類，獲取更多的營業(yè)收入。由于克羅克經(jīng)營有道，為店里招徠了不少顧客，生意越做越好。這使麥當(dāng)勞兄弟對(duì)他極為看重，對(duì)他更是言聽計(jì)從，百依百順。餐館名義上仍是麥?zhǔn)闲值艿?，但?shí)際上餐館的經(jīng)營管理、決策權(quán)慢慢已經(jīng)完全掌握在克羅克的手中了。　　與此同時(shí)，克羅克不忘做大麥當(dāng)勞的想法，建議麥?zhǔn)闲值茉谌珖鞯亻_設(shè)連鎖店。在克羅克的努力下，6年之后，麥當(dāng)勞在全美國的連鎖店達(dá)到200多家，克羅克已經(jīng)看到了一個(gè)快餐帝國的前景?！　⊥ㄟ^與麥?zhǔn)闲值艿暮献?，他發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)人目光短淺，跟他們長(zhǎng)期合作不會(huì)有太大發(fā)展前途?？粗觳偷蹏拿烂钋熬?，克羅克決定買下麥當(dāng)勞，自己獨(dú)自單干。　　1961年的一個(gè)晚上，克羅克與麥?zhǔn)闲值苓M(jìn)行了一次很艱難的談判。起初，克羅克先提出較為苛刻的條件，對(duì)方堅(jiān)決不答應(yīng)，克羅克稍作讓步后，雙方又經(jīng)過激烈的討價(jià)還價(jià)，最終克羅克答應(yīng)以270萬美元的現(xiàn)金，買下麥當(dāng)勞餐館。麥?zhǔn)闲值鼙M管有種種憂慮與不安，但面對(duì)如此誘人的價(jià)格，他們終于動(dòng)心了。“270萬美元，整整270萬美元呀！這么優(yōu)惠的價(jià)格，傻瓜才會(huì)不接受呢！”雙方就此達(dá)成協(xié)議，并很快進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)交割，辦理了有關(guān)移交手續(xù)?！　∵@件事在當(dāng)時(shí)引起了巨大的轟動(dòng)，而快餐館也借眾人之口，深入人心，大大提高了其在美國的知名度。1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有7萬多家店鋪，遍布全球100多個(gè)國家和地區(qū)，幾乎達(dá)到了每四小時(shí)開一家新店的速度。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時(shí)，每股為225元，不到一個(gè)月就漲了一倍。20年后，股價(jià)約為原來的175倍。　　麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)立了麥當(dāng)勞，最后卻又失去了麥當(dāng)勞，他們可以經(jīng)營好一個(gè)店，卻沒有戰(zhàn)略的眼光，看不到未來的趨勢(shì)，所以經(jīng)營了25年，一個(gè)店還是一個(gè)店，直到克羅克的出現(xiàn)，才把麥當(dāng)勞打造成了一個(gè)王國?！　∽R(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。一件事情，重要的不是現(xiàn)在怎樣，而是將來會(huì)怎樣。要看到事物的將來，就必須有高遠(yuǎn)的眼光?？辞辶怂膶恚瑘?jiān)定不移地去做，事業(yè)就已經(jīng)成功了一半?！　∶髦堑娜丝倳?huì)在放棄微小利益的同時(shí)，獲得更大的利益?！　∑査苟ɡ怼　∫庾R(shí)到無知才使我們充滿活力?！　√岢稣撸好绹悹栯娫掚妶?bào)公司實(shí)驗(yàn)室著名科學(xué)家、“衛(wèi)星通訊之父”約翰皮爾斯　　點(diǎn)評(píng)：意識(shí)到無知，是有知的開始?！　≈袊芯涔旁?，叫做學(xué)海無涯苦作舟，告訴了我們面對(duì)知識(shí)的海洋，個(gè)人的見識(shí)是多么的渺小。同樣，在古希臘的德爾斐神廟里，刻著一句傳誦千古的話：認(rèn)識(shí)你自己！大哲學(xué)家蘇格拉底對(duì)它給出了一個(gè)最好的詮釋：“我惟一知道的一件事情，就是我自己什么也不知道！”正是這種謙虛心態(tài)，才成就了蘇格拉底的深厚哲學(xué)思想，澤被至今！　　在27歲時(shí)，日本保險(xiǎn)業(yè)泰斗原一平才進(jìn)入日本明治保險(xiǎn)公司開始他的推銷生涯。當(dāng)時(shí)，他窮得連午餐都吃不起，經(jīng)常露宿公園?！　∮幸惶?，他向一位老和尚推銷保險(xiǎn)。等他詳細(xì)地說明之后，老和尚平靜地說：“聽完你的介紹之后，絲毫引不起我投保的意愿?！薄　±虾蜕凶⒁曉黄搅季?，接著又說：“人與人之間，像這樣相對(duì)而坐的時(shí)候，一定要具備一種強(qiáng)烈吸引對(duì)方的魅力，如果你做不到這一點(diǎn)，將來就沒什么前途可言了。”　　原一平啞口無言，冷汗直流。　　老和尚又說：“年輕人，先努力改造自己吧！”　　“改造自己？”　　“是的，要改造自己首先必須認(rèn)識(shí)自己，你知不知道自己是一個(gè)什么樣的人呢？”　　老和尚又說：“你在替別人考慮保險(xiǎn)之前，必須先考慮自己，認(rèn)識(shí)自己。”　　“考慮自己？認(rèn)識(shí)自己？”　　“是的！赤裸裸地注視自己，毫無保留地徹底反省，然后才能認(rèn)識(shí)自己?！薄　拇?，原一平開始努力認(rèn)識(shí)自己，改善自己，大徹大悟，終于成為一代推銷大師?！　∵M(jìn)入推銷行列，首先便是推銷你自己你的形象、你的修養(yǎng)、你的氣質(zhì)、你的人格。而推銷自己的前提，就是要正視自己，正視自己的無知，并設(shè)法改造自己。認(rèn)識(shí)自己，改造自己。這是我們一生中要努力追尋的目標(biāo)。哪一種事情適合自己干？如何讓周圍的朋友喜歡自己？可以說是你事業(yè)成功的關(guān)鍵?！　≡诿绹诵哪恐校挚峡赡苁亲钣型目偨y(tǒng)。美國人都認(rèn)為，從來沒有比林肯講話所用的字句更優(yōu)美的了！有人曾歌頌他所寫的散文“像音樂一般的悅耳！”隨便舉個(gè)例子吧：他在第二次總統(tǒng)就職演說中，曾說了這么一句名言：Withmalicetowardsnone，withcharityforall（勿以怨恨對(duì)待任何人，請(qǐng)以慈愛加給所有的人?。　≌f起林肯，誰都知道他父親是一個(gè)庸碌無為而且目不識(shí)丁的木匠。他的母親也是平庸的家庭主婦。那么林肯怎么會(huì)有運(yùn)用文學(xué)的特別天才呢？人們一定會(huì)想林肯受過良好的教育和訓(xùn)練吧！其實(shí)不然，不少美國人都知道：林肯所受的教育是“極不完全的”，他一生只進(jìn)過不滿一年的學(xué)校。他被選為國會(huì)議員后，自己也曾對(duì)眾人承認(rèn)過。那么誰是林肯的老師呢？他們是肯塔基州森林地帶的數(shù)位巡游的村儒學(xué)究、伊里諾州第八司法區(qū)等地的許多人。他曾每天和許多農(nóng)夫、商人、律師、訟棍商討著國家大事、世界大事，從他們身上學(xué)習(xí)到許多的知識(shí)和道理。林肯成功的秘訣是：“每個(gè)人都可能做他的教師。”　　林肯之所以能取得如此大的成功，關(guān)鍵在于他能正確地認(rèn)識(shí)自己的不足，善于向每個(gè)可能彌補(bǔ)自己不足的平凡人學(xué)習(xí)。“每個(gè)人都可能做他的教師”，這就是他成功的秘方。只有先認(rèn)識(shí)到自己的無知，才能形成自己虛心向人學(xué)習(xí)的動(dòng)力，才能發(fā)掘潛能，不斷取得進(jìn)步，達(dá)到預(yù)訂的目標(biāo)，邁向成功。意識(shí)到無知，是有知的開始第14節(jié)：特里法則承認(rèn)錯(cuò)誤是一個(gè)人最大的力量源泉?！　√岢稣撸好绹锛{西銀行前總經(jīng)理L特里　　點(diǎn)評(píng)：正視錯(cuò)誤，你會(huì)得到錯(cuò)誤以外的東西?！　〕晕骞壬俨?，人不是神，總有自己的缺點(diǎn)，誰都難免會(huì)犯一些錯(cuò)誤。當(dāng)我們犯錯(cuò)誤的時(shí)候，腦子里往往會(huì)出現(xiàn)想隱瞞自己錯(cuò)誤的想法，害怕承認(rèn)之后會(huì)很沒面子。其實(shí)，承認(rèn)錯(cuò)誤并不是什丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有“英雄色彩”的行為。因?yàn)殄e(cuò)誤承認(rèn)得越及時(shí)，就越容易得到改正和補(bǔ)救。而且，由自己主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)也比別人提出批評(píng)后再認(rèn)錯(cuò)更能得到別人的諒解。更何況一次錯(cuò)誤并不會(huì)毀掉你今后的道路，真正會(huì)阻礙的，是那不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿改正錯(cuò)誤的態(tài)度?！　⌒履鞲缰莅⒉紟炜耸械牟剪斒抗?，錯(cuò)誤地核準(zhǔn)付給一位請(qǐng)病假的員工全薪。在他發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)錯(cuò)誤之后，就告訴這位員工并且解釋說必須糾正這項(xiàng)錯(cuò)誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。這位員工說這樣做會(huì)給他帶來嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題，因此請(qǐng)求分期扣回多領(lǐng)的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級(jí)的核準(zhǔn)。“我知道這樣做，”哈威說，“一定會(huì)使老板大為不滿。在我考慮如何以更好的方式來處理這種狀況的時(shí)候，我了解到這一切的混亂都是我的錯(cuò)誤，我必須在老板面前承認(rèn)?！薄　∮谑?，哈威找到老板，說了詳情并承認(rèn)了錯(cuò)誤。老板聽后大發(fā)脾氣，先是指責(zé)人事部門和會(huì)計(jì)部門的疏忽，后又責(zé)怪辦公室的另外兩個(gè)同事，這期間，哈威則反復(fù)解釋說這是他的錯(cuò)誤，不干別人的事。最后老板看著他說：“好吧，這是你的錯(cuò)誤。現(xiàn)在把這個(gè)問題解決吧?！边@項(xiàng)錯(cuò)誤改正過來，沒有給任何人帶來麻煩。自那以后，老板就更加看重哈威了?！　∮掠诔姓J(rèn)錯(cuò)誤，為哈威帶來了老板的信任。其實(shí)，一個(gè)人有勇氣承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不只可以清除罪惡感和自我衛(wèi)護(hù)的氣氛，而且有助于解決這項(xiàng)錯(cuò)誤所制造的問題。　　勇于承認(rèn)錯(cuò)誤和失敗也是企業(yè)生存的法則。市場(chǎng)不是兩軍對(duì)壘的戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)不是軍隊(duì)。承認(rèn)失敗，企業(yè)可以避免更大的市場(chǎng)損失，可以重新調(diào)整自己的市場(chǎng)策略，也就可以重新取得市場(chǎng)機(jī)會(huì)?！　?001年11月17日，TCL總裁李東升在“企業(yè)家理論與企業(yè)成長(zhǎng)國際研討會(huì)”上反思TCL六年成長(zhǎng)中的“兩大失誤、五大不足”。兩大失誤是指多元化準(zhǔn)備不足，戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，真正形成有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)不多；國內(nèi)通訊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)遇沒有抓住。五大明顯不足分別是綜合規(guī)模實(shí)力不足、研發(fā)能力不足、國際經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的不足、營銷能力不足、企業(yè)體制不足?！　〉?，事隔不到兩年，我們就看到，在中國通訊市場(chǎng)上，TCL已經(jīng)成為中國移動(dòng)通訊制造商中位居前列的本土企業(yè)。這靠的是什么？就是勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤并對(duì)癥下藥?！　∥覀?cè)倏纯词澜缒切┌倌昶髽I(yè)的發(fā)展歷史，它們沒有一個(gè)沒有經(jīng)歷過失敗，重要的是他們都能夠從失敗中重新站起來。2001年，沃爾瑪首次位列世界500強(qiáng)榜首。但據(jù)德國《商報(bào)》2002年3月報(bào)道，這個(gè)世界最大的連鎖商進(jìn)入德國市場(chǎng)四年來卻連遭敗績(jī)，不僅損失超過1億美元，而且它在財(cái)務(wù)上遮遮掩掩的做法，無法蒙混過德國法律這一道關(guān)，它將不得不對(duì)外公開2000年和2001兩年度的財(cái)務(wù)情況。沃爾瑪在德國擁有17萬職工，設(shè)有95家分店，但是，沃爾瑪并沒有因?yàn)樵诘聡氖艽於倚膯蕷猓遣扇≌D措施，在德國市場(chǎng)上再搏一次，后來終于取得了成功。　　肯德基是個(gè)成功的企業(yè)。殊不知肯德基在進(jìn)軍香港時(shí)也經(jīng)歷過慘重的失敗。1973年肯德基將目光瞄準(zhǔn)了香港，同年6月，第一家肯德基店在香港開業(yè)，1974年數(shù)量已達(dá)到11家。聲勢(shì)浩大的廣告宣傳，加上獨(dú)特的烹調(diào)方法和配方，使得顧客們都很樂于一試，可以說肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停業(yè)，僅剩四家還硬撐著門面，1975年2月，首批進(jìn)入香港的肯德基差不多全軍覆沒，紛紛停業(yè)關(guān)門。　　并不是失敗了，它們就不成功。正是因?yàn)橛掠诔姓J(rèn)失敗和錯(cuò)誤，它們才能歷經(jīng)百年而不倒。達(dá)爾文曾經(jīng)說過：“任何改正都是進(jìn)步?！备璧乱舱f過：“最大的幸福在于我們的缺點(diǎn)得到糾正和我們的錯(cuò)誤得到補(bǔ)救?！备矣诔姓J(rèn)錯(cuò)誤，汲取教訓(xùn)，我們就能以嶄新的面貌去迎接更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)第15節(jié)：比倫定律比倫定律　　若是你在一年中不曾有過失敗的記載，你就未曾勇于嘗試各種應(yīng)該把握的機(jī)會(huì)?！　√岢稣撸好绹计柟厩翱偛肍比倫　　點(diǎn)評(píng)：失敗也是一種機(jī)會(huì)?！　≡谖覀兊娜松猛局?，機(jī)會(huì)無處不在。但機(jī)會(huì)又是稍縱即逝的，你不可能在做好所有的準(zhǔn)備后再去把握。這就要求我們有一種試錯(cuò)精神。即使最后證明自己錯(cuò)了，也不會(huì)后悔。因?yàn)槟惆盐樟藱C(jī)會(huì)，而且至少知道了你先前把握機(jī)會(huì)的方式是行不通的。人們常說的失敗是成功之母，失敗是一筆財(cái)富，含義也大致在此?！　≡谛袠I(yè)圈子里，流傳著寶潔公司的這樣一個(gè)規(guī)定：如果員工三個(gè)月沒有犯錯(cuò)誤，就會(huì)被視為不合格員工。對(duì)此，寶潔公司全球董事長(zhǎng)白波先生的解釋是：那說明他什么也沒干。　　美國管理學(xué)家彼得杜拉克認(rèn)為，無論是誰，做什么工作，都是在嘗試錯(cuò)誤中學(xué)會(huì)的，經(jīng)歷的錯(cuò)誤越多，人越能進(jìn)步，這是因?yàn)樗軓闹袑W(xué)到許多經(jīng)驗(yàn)。杜拉克甚至認(rèn)為，沒有犯過錯(cuò)誤的人，絕不能將他升為主管。日本企業(yè)家本田先生也說：“很多人都?jí)粝氤晒??？墒俏艺J(rèn)為，只有經(jīng)過反復(fù)的失敗和反思，才會(huì)達(dá)到成功。實(shí)際上，成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99%的被稱為失敗的東西的結(jié)晶?！薄　∑嚬I(yè)是個(gè)“全球性”工業(yè)，20世紀(jì)60年代末，日本企業(yè)大規(guī)模向外發(fā)展，是從汽車開始的。但日本汽車第一次嘗試進(jìn)軍美國市場(chǎng)，卻以失敗告終。面對(duì)失敗，它們不埋怨、不相互指責(zé)，而是舉國一致、重新部署，反復(fù)斟酌查找失敗的原因，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上他們重新確定了向美國提供油耗低、質(zhì)量好、符合美國人的操作習(xí)慣、具有美國風(fēng)格的美式汽車的戰(zhàn)略。實(shí)踐證明，他們的新戰(zhàn)略是可行的?！　BM公司在1914年幾乎破產(chǎn)，1921年又險(xiǎn)遭厄運(yùn)，20世紀(jì)90年代初再次遭遇低谷。但是，在一次次糾錯(cuò)中，他們最終都戰(zhàn)勝了暫時(shí)的困難。有一次，IBM公司的一位高級(jí)負(fù)責(zé)人曾由于工作嚴(yán)重失誤，造成了1000萬美元的損失，他為此異常緊張，以為要被開除或至少受到重大處分。后來，董事長(zhǎng)把他叫去，通知他調(diào)任，而且還有所提升。他驚訝地問董事長(zhǎng)為什么沒把他開除，得到的回答卻是：要是我開除你，那又何必在你身上花1000萬美元的學(xué)費(fèi)？　　1995年，由于種種原因，聯(lián)想（香港）集團(tuán)出現(xiàn)巨大的管理、產(chǎn)品和財(cái)務(wù)危機(jī)。在有被投資者拋棄的危險(xiǎn)時(shí)刻，聯(lián)想沒有恐慌，他們冷靜分析了出現(xiàn)問題的原因，果斷將香港聯(lián)想和北京聯(lián)想合并，使聯(lián)想整體渡過了難關(guān)。從這件事情中，聯(lián)想掌舵人柳傳志悟到：中國內(nèi)地市場(chǎng)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都應(yīng)該是聯(lián)想的主戰(zhàn)場(chǎng)。正是基于對(duì)失敗和挫折的反思，聯(lián)想重新部署了中國本土市場(chǎng)的策略與布局，他們終于搭上中國PC市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的快車，成為19962002年中國快速增長(zhǎng)的PC市場(chǎng)上最大的贏家。　　其實(shí)，這不是聯(lián)想第一次遭遇市場(chǎng)挫折。聯(lián)想的起家是靠從科學(xué)院貸到的20萬塊錢，由于當(dāng)時(shí)急于賺大錢，在一筆生意中被騙去8萬，整個(gè)公司陷于困境。1998年，聯(lián)想管理層又出現(xiàn)巨大震蕩。在聯(lián)想20年的成長(zhǎng)過程中，雖出現(xiàn)過幾次重大挫折，但與許多中關(guān)村企業(yè)不一樣的是，他們能夠迅速從這種挫折中站起來?！　《嗄陙?，微軟一路坦途，但蓋茨認(rèn)為習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。因此，蓋茨常常雇傭在其他公司有失敗經(jīng)驗(yàn)的人做其助手，借用他們的經(jīng)驗(yàn)避免重蹈覆轍。蓋茨最為欣賞的人是福特汽車創(chuàng)始人福特和通用汽車創(chuàng)始人斯隆。蓋茨辦公室有一張福特的照片，作為激勵(lì)，也作為警惕福特夢(mèng)想做出便宜好用的交通工具，創(chuàng)造出汽車世紀(jì)，但最后固執(zhí)地堅(jiān)持原來的信念而不能持續(xù)進(jìn)步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。懸掛一張福特照片，既是對(duì)他普及汽車全民化的崇敬，又是對(duì)他失敗的一種反思?！　≡鯓訉?duì)待“失敗”是企業(yè)成長(zhǎng)過程中回避不了的問題。一個(gè)成功的企業(yè)，它會(huì)知道從失敗中記取本企業(yè)“應(yīng)該做什么”和“不應(yīng)該做什么”的教訓(xùn)，不單是從失敗中找到能夠孕育出成功的“成功之母”，更是從失敗中更多地知道了什么不應(yīng)該做，應(yīng)該割舍什么。割舍是企業(yè)在面對(duì)失敗時(shí)的一種很有意思的現(xiàn)象：企業(yè)把失敗當(dāng)成財(cái)富，是因?yàn)槭∽C明了有的路走不通。　　企業(yè)在進(jìn)行一項(xiàng)沒有前人開拓的投資時(shí)，先要想到這是一次機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這里指的是“深思熟慮”的投資冒險(xiǎn)，而非盲目地一頭扎入廢棄的深淵之中。盡管最后的結(jié)果