【正文】 戰(zhàn)略思考。微觀的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略調(diào)控的戰(zhàn)略思考。宏觀的戰(zhàn)略思考是解決企業(yè)的核心競爭力問題，微觀的戰(zhàn)略思考是解決企業(yè)的競爭優(yōu)勢問題。宏觀戰(zhàn)略管理也叫企業(yè)的核心競爭力模型。這個戰(zhàn)略模型可以用登山比賽這個形象的比喻來形容。在登山比賽中，當(dāng)你領(lǐng)著一群人朝山頂奔跑的時候，你必須告訴跟隨你的人，我們的目的地是哪里，如果沒有明確的目標，那無論跑多快，也沒有任何意義；同時你還要把握好方向的正確性，如果方向錯誤，不管付出多少努力都是白費；最后你還要努力找到一個適合你的團隊的捷徑，如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能會快些，但如果你穿的是釘鞋，那走山路肯定會更適合。這就是戰(zhàn)略中的愿景、目標、資源和競爭戰(zhàn)略的問題。第二件事是你要確保你的隊員在統(tǒng)一目標的前提下斗志昂揚，充滿激情，至少不要搞窩里斗，不然在半路就可能會散伙，更談不上到達終點了。因此你必須設(shè)計一種統(tǒng)一團隊認識的價值觀，不然就會出現(xiàn)內(nèi)耗。這就是企業(yè)文化的問題。第三件事是你必須鼓勵你的隊員，告訴他們達到山頂會有什么獎勵，同時還要保證一路上給他們提供水和食物，不然有些人就不愿意或者支撐不到終點。選擇什么隊員對你來說很重要，選對了人，可能大家一路上都在餓肚子卻能斗志昂揚；選錯了人，沒走到半路，隊伍可能就已經(jīng)四分五裂。選對人的同時還要告訴他們多、快、好、省到達山頂?shù)姆椒?，這樣才可能讓他們保持最佳的競技狀態(tài)。這就是人力資源的問題。抓住了戰(zhàn)略、文化與人力資源——戰(zhàn)略管理的三大核心問題，就抓住了解決問題的關(guān)鍵，這就是經(jīng)盛戰(zhàn)略管理的基本原理。“431戰(zhàn)略框架”在多年的戰(zhàn)略咨詢過程中，我們逐漸形成了自己的戰(zhàn)略咨詢框架，就是經(jīng)盛戰(zhàn)略咨詢總體模型。這個模型是我們戰(zhàn)略管理框架的三大組成部分之一，它概括起來就是“431戰(zhàn)略框架”模型：4個問題，3 個層面業(yè)務(wù)，1 個過渡方案。4個問題：What，成為什么，指企業(yè)愿景和發(fā)展目標，也就是戰(zhàn)略定位。How，在那里競爭，指公司層戰(zhàn)略、職能層、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)略取舍。When，什么時候完成，指戰(zhàn)略的時間安排和步驟，就是戰(zhàn)略安排。Who，由誰負責(zé)完成，指由什么部門、什么人負責(zé)完成，就是戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)。3個層面業(yè)務(wù)：第一層面業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)，是指企業(yè)維持生存的業(yè)務(wù)。第二層面業(yè)務(wù)，新興業(yè)務(wù)，是指企業(yè)現(xiàn)在要培育的業(yè)務(wù)。第三層面業(yè)務(wù)，種子業(yè)務(wù)，是指企業(yè)將來要發(fā)展的業(yè)務(wù)。1個過渡方案：企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中的過渡性方案，通常時間為一年。任何復(fù)雜的戰(zhàn)略問題經(jīng)過“431戰(zhàn)略框架”的分析，都變得簡單，因為任何戰(zhàn)略都是復(fù)雜的，它涉及到企業(yè)管理的核心；但任何戰(zhàn)略問題又都是簡單的，因為再復(fù)雜的戰(zhàn)略問題都可以通過“431戰(zhàn)略框架”來分析。戰(zhàn)略框架之所以重要，是因為它闡釋了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的基本原則，任何戰(zhàn)略都可以在這個框架中得到體現(xiàn)。正如計算機再怎么復(fù)雜，歸根結(jié)底也就是0和1，而人類身體結(jié)構(gòu)再怎么復(fù)雜，都是由X和Y組成的一樣。“431戰(zhàn)略框架”就是要達到化繁為簡的目的。速度決定生命——中國企業(yè)的戰(zhàn)略危機意識我們經(jīng)常會聽到這樣的故事： 在草原上，獵豹和羚羊是奔跑最快的兩種動物，但它們奔跑的內(nèi)在動力是不一樣的。對于獵豹來說，如果它們奔跑得不夠快，那它可能就吃不到最喜歡吃的食物——羚羊。但對于羚羊而言，它們?nèi)绻艿貌粔蚩?，就會成為獵豹口中的食物。所以羚羊一定要跑得比獵豹快，而獵豹一定要比跑得最慢的羚羊快。一個是為了午餐，一個是為了生存！這就是中國企業(yè)與跨國企業(yè)在競爭時的最大區(qū)別！對于進軍中國市場的跨國企業(yè)來說，他們可以為了市場份額而幾年不賺錢，因為他們要的是獲得更大的增長、更多的市場份額。他們已經(jīng)有了足夠的儲備，所以他們虧得起。但對于中國大部分企業(yè)來說，如何獲得長期生存的機會則相對重要一些，他們會將每一次的發(fā)展作為繼續(xù)生存的條件。他們沒有豐厚的儲備，他們必須經(jīng)得起風(fēng)吹雨打的考驗，學(xué)會在市場競爭中如何找到生存的縫隙。因此，如何在比競爭對手更短的時間內(nèi)獲取競爭優(yōu)勢，是中國企業(yè)戰(zhàn)略的必然選擇！更短的時間，意味著在同樣的單位時間內(nèi)，如果你的成長不比競爭對手快，那你很可能會被淘汰！速度決定生命！許多人不同意這種觀點，他們認為快不等于強，強不等同于大?？熘皇且馕吨L(fēng)險、激進和冒失。這種觀點有它正確的一面，但對于現(xiàn)階段大部分中國企業(yè)來講，它并不是最優(yōu)的選擇!戰(zhàn)略必須在大環(huán)境下作出抉擇！當(dāng)前中國的宏觀環(huán)境是什么樣？加入WTO，就意味著中國市場這扇大門已向世界敞開，中國企業(yè)與世界企業(yè)同臺競技的時代已經(jīng)開始，甚至在某些行業(yè)早就已經(jīng)開始了。能否獲得生存下去的機會，取決于未來兩三年內(nèi)是否能以比競爭對手更快的進步速度前進，如果適應(yīng)不了市場發(fā)展的需要，就會被市場淘汰！從這個角度分析，速度在未來幾年內(nèi)將是中國大部分企業(yè)的必然選擇!我們有一個客戶，他們所在的行業(yè)是壟斷性行業(yè)——煙草行業(yè)，利潤相當(dāng)豐厚，而且競爭的程度相對其他行業(yè)要弱很多。盡管國家要對該行業(yè)進行改革的說法已經(jīng)說了多年，但一直是只聞其聲不見行動。我們在對該行業(yè)做出詳盡的調(diào)研之后，在戰(zhàn)略的思維上，確定了“速度”與“變革”兩大主題，向他們提議必須主動變革，而且要在市場與國家政策改革之前采取措施。果不其然，在我們的戰(zhàn)略正式實施不久，國家政策雖然還沒有正式進行調(diào)整，但地方政府已經(jīng)搶在國家之前，對該省的煙草行業(yè)進行了結(jié)構(gòu)性重組，并且在知道該企業(yè)進行了戰(zhàn)略改革還取得不錯的成績之后，省政府領(lǐng)導(dǎo)表示將該企業(yè)作為改革的試點單位，在全省范圍內(nèi)進行推廣。機遇永遠垂青那些有準備的人！市場永遠留給主動出擊的企業(yè)！但我們排除了企業(yè)選擇速度戰(zhàn)略進行市場競爭。因為中國有些企業(yè)的實力雖然與國外大型企業(yè)相比差距甚遠，但在中國目前經(jīng)濟總量的比例上已經(jīng)算是大型企業(yè)了，相對他們企業(yè)的規(guī)模來說，他們的管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，如果在這種情況下選擇速度戰(zhàn)略的話，無疑將加速企業(yè)危機的爆發(fā)，所以在穩(wěn)健中求發(fā)展才是他們的上上之策。把1%的希望變成100%的現(xiàn)實，這是企業(yè)家們的天性！標桿管理，讓卓越更卓越什么樣的企業(yè)是卓越的，什么樣的發(fā)展速度是合適的，什么樣的管理是先進的，這些都是企業(yè)不可避免的基本問題。要回答這些問題，就必須有基本的參照物。沒有比較就沒有標準，沒有標準就沒有答案。什么標準是合適的？自己跟自己比行不行？行，肯定行。問題是如果自己和自己比有發(fā)展，是不是就真有發(fā)展了呢？打個比方。為人父母都希望自己的小孩可以快快長大長高，因此老是覺得自己的小孩長得很快，逢人就說自己的孩子長得快。但如果有一天，父母帶著小孩到外面與一群小孩玩耍并發(fā)覺，自己的小孩比同年齡小孩矮，這時父母才知道自己的小孩實際上長得并不快。從這個例子我們可以知道，如果自己的小孩沒有與其他小孩相比，就會總誤以為他在天天長大，一旦與其他同齡小孩相比才發(fā)現(xiàn)，其實他長得并不快，此時你還能說我們自己和自己比就行了這樣的話嗎？企業(yè)也一樣，不僅要自己和自己比，還要與同行業(yè)競爭對手比，與行業(yè)增長速度比，最后還要與其他行業(yè)的企業(yè)比。將行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)作為自己成長的榜樣，將它作為企業(yè)發(fā)展的目標，這樣才有成長的動力與目標，這就是標桿管理的基本原理。我們有一個客戶，在某行業(yè)內(nèi)發(fā)展了十幾年，原來是行業(yè)內(nèi)的老大。在發(fā)展過程中，由于自滿，感覺已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，不屑與其他競爭對手比較，結(jié)果被對手超越。這時公司的領(lǐng)導(dǎo)還給自己找借口，說自己跟自己比已經(jīng)年年有進步，所以不必和其他企業(yè)比。經(jīng)過我們的測算，這家企業(yè)在過去幾年里的增長率還低于行業(yè)的平均增長率，如今，該企業(yè)的競爭優(yōu)勢正在慢慢消失。標桿管理可以將行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)作為自己的標桿，但不一定要找最好的企業(yè)作標桿，應(yīng)該找一家自己經(jīng)過努力后能夠在一定期限內(nèi)追上并趕超的企業(yè)作標準。我們建議標桿的目標最好是一個集合體，就是將行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的綜合因素作為一個組裝的目標，這樣的標桿不容易陷入具體的目標局限當(dāng)中，也就是不會容易為標桿而標桿，為目標而目標了。武俠小說里的主人翁都是美好的化身，他們一般都是武功高強、聰明絕頂、英俊瀟灑的俠義之士，經(jīng)過千辛萬苦終能揚名天下。實際生活中不可能存在這樣完美的人物，但他的出現(xiàn)卻讓千千萬萬的讀者看到了生活的希望，因為他是現(xiàn)實生活中人們的奮斗目標。標桿管理也是一樣，如果太容易或太具體的標桿，那只能是短期的奮斗目標，具有真正標桿管理作用的目標，應(yīng)該是能夠激發(fā)企業(yè)潛能的綜合體。因此，我們說，標桿管理可以讓卓越企業(yè)更加卓越，讓優(yōu)秀企業(yè)更加優(yōu)秀!態(tài)勢是一種戰(zhàn)略資源 企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)的進退存亡，而企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式將直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的成敗及功效。戰(zhàn)略并不是就現(xiàn)在談未來，而是著眼于未來談現(xiàn)在！很多企業(yè)管理人員整天埋頭于實際問題，缺乏戰(zhàn)略的想像力，當(dāng)面對戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，他們就顯得無能為力，找不到解決現(xiàn)在問題的方案。在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，公司管理人員一定要跳出原先的思維圈子，做長期的愿景規(guī)劃。做戰(zhàn)略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸懷！何謂前瞻性的眼光？舉一個簡單的例子，在某個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標，2003年度銷售收入為3億元，第一個三年實現(xiàn)銷售收入7個億。按照規(guī)劃，2005年達到6個億，2006年達到7個億。這樣的階段性指標得到了大家的認同。但是，問題在于該公司實施的是業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在原本的單一主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開發(fā)新業(yè)務(wù)，在分解戰(zhàn)略指標的時候，該部門2003年的業(yè)務(wù)量僅為1 000萬元，而2004年計劃的考核目標業(yè)務(wù)量就是5 000萬元。剛剛依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃而新成立的市場部門對此表示了較大的抵觸情緒。他們堅持了一個更保守的目標。此時公司總經(jīng)理顯示出了企業(yè)家的眼光，他說，關(guān)鍵的問題并不在于你能否達到5 000萬元的目標，而是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司在2004年必須形成6個億銷售收入的態(tài)勢，這樣2005年的戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。做企業(yè)就是在做勢，必須將眼光放遠一點。我們?yōu)槠湓O(shè)計的方案的立足點在于形成一個市場態(tài)勢。從該公司目前的市場情況分析，年度經(jīng)營目標基本上不存在問題。因此我們建議方案的著眼點在于明年的目標市場能否在今年形成。關(guān)注未來的錢，從今天做起！基于這點，我們建議在公司業(yè)務(wù)的費用投入上就應(yīng)該有合理分配的問題，因為沒有哪家企業(yè)營銷費用的投入是沒有總量控制的！因此我們將他們的業(yè)務(wù)分為現(xiàn)有業(yè)務(wù)和待開發(fā)業(yè)務(wù)，而且業(yè)務(wù)的投入價值比必須有傾向性。要建立一個以價值管理為基礎(chǔ)的營銷體系，重點是要安排好新老業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比。比如說明年7 000萬元的業(yè)務(wù)量，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)占40%，新開發(fā)的業(yè)務(wù)占60%，也就是說，今年主要的利潤來源于少數(shù)的老業(yè)務(wù)，而對于新開發(fā)的業(yè)務(wù)來說，今年是不會產(chǎn)生利潤的。但新開發(fā)業(yè)務(wù)是形成未來市場的態(tài)勢，也就是說，現(xiàn)在的錢投出去，賺的是未來的錢！變不了——核心競爭力的第六個標準什么是企業(yè)的核心競爭力，不同的企業(yè)有不同的回答：技術(shù)、人才、品牌或者是管理。但如果你再進一步追問他們，過了五十年后，你的企業(yè)核心競爭力還是一樣的嗎？可能大部分的企業(yè)不能明確作答。這正如問一個人的核心特長是什么時，他們能隨口說出一連串的東西，但你再問他們這項核心特長能保持多久時卻很少有人能回答出來。北大張維迎教授曾經(jīng)對核心競爭力的特性作了界定，認為它必須具備五個特點：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉?！蔽艺J為還要多加一項，變不了！作為核心競爭力，它固然需要以上五個特性，但更為重要的是：作為“核心”兩個字，本身就蘊含著一層意思，即“最關(guān)鍵的、最重要的”。所以它必須保障企業(yè)在相當(dāng)長時期內(nèi)都能通過核心競爭力獲得競爭優(yōu)勢，否則的話就只能算是企業(yè)的相對競爭力，即是現(xiàn)在可能是企業(yè)的競爭力，以后就難講了。我相信任何一個企業(yè)都不敢將具有這樣特性的因素作為企業(yè)的核心競爭力吧！小托馬斯沃森在他的《一個企業(yè)和它的信條》里是這樣說的：“我認為一個企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)常可以歸咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調(diào)動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工找到共同的事業(yè)？在經(jīng)歷了一次次的變動時，它是如何長期保持這一共同目標和方向感的呢？“為了面對世界變化所帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)要做好準備，調(diào)整除了這些信條以外的任何東西，但對這些信條則要終其一生地堅持。”“技術(shù)等因素對成功也起很大作用，但公司員工是如何堅決擁護和忠誠執(zhí)行公司的基本信條要比它們都更重要?！睆倪@段話中，我們可以看出，對于IBM而言，小托馬斯并不認為技術(shù)是它的核心競爭力，而是他所說的“信條”。我認為，核心競爭力必須是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個企業(yè)能夠基業(yè)常青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時期內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢而已，真正經(jīng)得起時間考驗的因素才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。例如IBM，在它一百多年的發(fā)展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來并成為當(dāng)今的500強，如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，即是說在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價值觀在指導(dǎo)著。正如一個民族，只有憑著“民族精神”才能使其永存不朽。中國入世后，很多國內(nèi)企業(yè)都在尋找自己的競爭優(yōu)勢，于是乎人力資本一時間代替了技術(shù)，成為大多數(shù)企業(yè)的核心競爭力。殊不知，一個企業(yè)靠什么凝聚優(yōu)秀人才，這個才是問題的根本。如果沒有一套可以凝聚員工的價值觀，最好的人才也不可能在企業(yè)停留，那還說什么人才是企業(yè)的核心競爭力？很多企業(yè)口口聲聲說“以人為本”，實際上卻根本不尊重員工，純粹是一個“言語的巨人，行動的矮子”。這樣的企業(yè)，人才怎么有可能成為其核心競爭力？所以說，核心競爭力必須符合六個標準，即“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉和變不了”。除了有一套可以凝聚員工的核心價值觀外，其他因素都不可能成為核心競爭力。技術(shù)、人才都可以轉(zhuǎn)移，可以變動，但核心價值觀卻不行，正如你可以搶走