【正文】 出口物資保住了，大家都松了一口氣，可回到辦公樓一看，新方高級(jí)管理人員在大家救火之時(shí)，竟“隔窗觀火”，他們的這種袖手旁觀的表現(xiàn)真讓中方人員氣不打一處來。一些心直口快的人員直言道，你們難道沒有看到嗎？為什么無動(dòng)于衷？而對(duì)方則不以為然地答到：“做這種事，在新加坡港工作現(xiàn)場有專人來做的，機(jī)關(guān)工作人員的崗位就在樓上，如果人去樓空，指揮機(jī)關(guān)癱瘓，再說我們親自動(dòng)手又能幫上多大忙，現(xiàn)場人多亂糟糟的，不利于救火。中方員工心想關(guān)鍵時(shí)候還是我們干部覺悟高，你們就看不是自家財(cái)產(chǎn)不心痛吧。 “董事長，您看這幾個(gè)方案如何？”不知誰喊了一聲，這時(shí)沈重的目光又回到了面前的藍(lán)圖上，這是一項(xiàng)比集裝箱合資碼頭公司規(guī)模更大的全作項(xiàng)目，管理將更為復(fù)雜，技術(shù)含量將更高，更為先進(jìn)。我們中新雙方如何再次合作呢？項(xiàng)目成功，不僅標(biāo)志在合資企業(yè)的誕生，更重要的標(biāo)志是深層次的合作能順利進(jìn)行。思 考 題1. 合資企業(yè)發(fā)生的上述問題如何從管理的角度加以認(rèn)識(shí)?2. 開業(yè)慶典發(fā)生的一幕,你認(rèn)為責(zé)任在誰?為什么?3. 陸部總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式有什么特點(diǎn)?為什么有人對(duì)經(jīng)理辦公會(huì)感到失望?4. CT公司的理念與濱海港務(wù)局的理念是否有差異?對(duì)公司理念“熟知”和“認(rèn)同”有什么不同?5. 你如何看待《員工守則》中獎(jiǎng)罰條款數(shù)目不同的問題?罰條多就表示以罰為主嗎?6. 新老企業(yè)制定《員工守則》有什么不同?新企業(yè)要注意的問題是什么?7. 如果你是陸總經(jīng)理你怎樣處理大李和小張違紀(jì)的問題?8. 現(xiàn)場叉車失火雙方管理人員行為態(tài)度各不相同,你如何理解這種差異?9. 進(jìn)入異文化環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者如何實(shí)施有效的管理?10. 下次董事會(huì)要專題研究員工培訓(xùn)問題,你作為董事長針對(duì)CT公司的現(xiàn)狀要向培訓(xùn)工作提幾條具體的要求和意見。 （張麗華 ） 案例10 某機(jī)構(gòu)組織的人事變動(dòng) 魯?shù)?，男，三十出頭，是某黨政機(jī)關(guān)宣傳部副科長。他年輕，有朝氣，充滿活力，而且多才多藝，富有開拓精神。無論是文筆還是計(jì)算機(jī)都非常在行。由于工作努力，又講求方法注重實(shí)效，在宣傳部的部門領(lǐng)導(dǎo)及其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)中都印象良好，深得宣傳部部長袁真的信賴。時(shí)值初夏六月的一個(gè)晚上，魯?shù)险谵k公室加班，政治處處長常青走了進(jìn)來。常青四十多歲，主持政治處工作多年。平時(shí)與宣傳部工作接觸很多，相互之間較為熟悉。常青的到來使魯?shù)项H感詫異：“常青處長，這么晚了還沒回家呀？”常青說：“哦，剛剛和主管我們這塊工作的張副書記聊了聊?！濒?shù)蠜]在意，應(yīng)了一聲：“哦。”常青坐到魯?shù)系膶?duì)面的椅子上，點(diǎn)起了煙，打開了話匣子：“小魯啊，你可知道你們這排副科和科員都要大調(diào)動(dòng)？”魯?shù)掀綍r(shí)對(duì)小道消息向來不關(guān)心，也不會(huì)去打聽，一般的非正式消息傳來，他也不會(huì)放在心上，但聽說是有關(guān)自己的，且很突然，不禁問了一句：“為什么？”常青瞪大眼睛：“你一點(diǎn)都不知道？”“知道什么？”“我們處小李要調(diào)到外地去，而且教育處小余也要調(diào)到局長辦公室當(dāng)秘書，這他倆一走，兩個(gè)處都缺人手。人事處擬從外面再招兩個(gè)人進(jìn)局來，但都是新手，不適合直接從事他倆的工作。這小李和小余一個(gè)是科長，一個(gè)是副科，跟你一樣，都有多年的工作經(jīng)驗(yàn)才從事現(xiàn)崗位的，新手顯然是不合適的”“那怎么辦？”魯?shù)细鴨柫讼氯ィＧ辔丝跓?，款款道來：“我倒是很看中你的，但我聽人說你工作很不踏實(shí)，不知道是不是真的？”聽了這話，魯?shù)喜唤悬c(diǎn)急：“是誰告訴您的？”常青說：“這我就不方便說了，但我確想知道你具體的工作情況?！薄拔夷壳皬氖碌氖恰庇谑?，魯?shù)蠈⒆约旱墓ぷ饕晃逡皇厝f了出來。聽得常青頻頻點(diǎn)頭。時(shí)間一分一秒地過去，不知不覺已到關(guān)大門時(shí)間，倆人很投機(jī)地一邊談一邊離開了局。 回到家，魯?shù)仙兑矝]想，倒頭便睡了。第二天一早，魯?shù)险粘Ｔ谛麄鞑可习唷Ｊc(diǎn)鐘，部長袁真的電話鈴響了，他接聽完后，對(duì)辦公室的人說到張副書記那里去一下，就出了辦公室。過了半個(gè)鐘頭，袁真部長回來，將魯?shù)辖械綍?huì)議室說：“局里想調(diào)你到政治處工作，不知你覺得怎樣？”魯?shù)狭⒖叹吐?lián)想到昨晚的事，但確實(shí)沒料到這么快就有了反映，在心里就想：“唉，昨晚真不該在常青處長面前那樣表白的，鬧得他可能還以為自己很想去他那里，可現(xiàn)在怎么辦呢？”魯?shù)舷肓艘幌?，說：“這消息太突然，我一時(shí)想不出該怎么辦，您是什么意見呢？”袁真部長說：“依我看，如果是升調(diào)，那我肯定同意你走，但這是個(gè)平調(diào)，所以我想聽你的意見。如果你想留的話，我會(huì)極力留你下來，如果你不想留，我也尊重你的意見。總之，一切以你的意見為主?！濒?shù)洗瓜骂^，說：“謝謝您這么體諒我，可我想得到指點(diǎn)?！痹娌块L說：“從我這個(gè)角度來講，我當(dāng)然希望你不走，但從你個(gè)人發(fā)展的角度，我想你該走。為什么這么說呢，我們部的馬科長將你罩住了，長遠(yuǎn)來看，不利于你盡快成長?！闭劦今R科長，這里須特別說明一下：馬科長年紀(jì)三十三，比魯?shù)洗蟛涣硕嗌?，在宣傳部，馬科長負(fù)責(zé)對(duì)外宣傳組織工作，應(yīng)該是魯?shù)虾推溆鄮讉€(gè)科員的直接領(lǐng)導(dǎo)。馬科長做事不務(wù)實(shí)，只知道空談一些大道理，也不善于具體策劃組織某項(xiàng)事情，但在許多對(duì)外的場合都表功爭賞，絕不讓他人忽略自己，但卻總是忽略自己的下屬。袁真部長對(duì)此非常清楚，因此如是說。魯?shù)弦环矫婧芘宸块L對(duì)他們工作的情況觀察入微，一方面對(duì)政治處處長的美意難以應(yīng)付，怕一時(shí)的失誤得罪了他。正在猶豫當(dāng)中，袁真部長又說道：“你覺得呢？”魯?shù)险f：“您確實(shí)分析得很對(duì)。這樣的機(jī)會(huì)對(duì)我來說也許很好，但就感情而言我這么多年一直跟著宣傳部，確難割舍，我想還是留在這里。可政治處那邊”“你不用擔(dān)心，你想留下來，我來擔(dān)這個(gè)責(zé)任，我去找局長說?！? 事隔不久，常青所說的大變動(dòng)得到了證實(shí)：宣傳部，政治處，教育處，老干處，財(cái)務(wù)部，后勤處等近十個(gè)部門的年輕人崗位被變動(dòng)。其中，大部分人對(duì)崗位的變動(dòng)沒什么不滿意，究其原因，主要是因?yàn)槎际瞧秸{(diào)，對(duì)待遇沒影響。但是也有有意見的，由于變動(dòng)所涉及的部門較多，部門間為人才的問題患得患失，原本只涉及三個(gè)部門的，現(xiàn)在十多個(gè)部門牽扯進(jìn)來，難免有幾個(gè)被動(dòng)變化的，因此有人覺得被當(dāng)了犧牲品。但總的來說，局長對(duì)此次的調(diào)動(dòng)工作還是挺滿意的：年輕人們輪崗，有利于個(gè)人的培養(yǎng)；部門領(lǐng)導(dǎo)們也沒有起多大的紛爭，穩(wěn)定工作還是做得不錯(cuò)；特別是在這次變動(dòng)中發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)好苗子，都是各部門爭著要的人。 不管怎樣，魯?shù)线€是很感謝袁真部長最終將自己留了下來而沒有開罪他人。這個(gè)已從局長一天對(duì)自己的說話中得以證實(shí)。他說：“小魯啊，這次變動(dòng)最后沒有動(dòng)你，是因?yàn)槟愕牟块L在我這里寸土不讓啊，說你工作很得力，誰來要都不給。另外，你也不要有什么顧慮，是金子總有發(fā)光的那一天的，好好干！”魯?shù)显诼牭竭@話時(shí)感到從未有過的激動(dòng)，不禁狠狠地點(diǎn)了點(diǎn)頭，說：“您放心，我會(huì)干出成績的！” 思考題：1， 案例中涉及到哪些溝通的方式，各有什么特點(diǎn)？2， 案例中袁真部長屬什么領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？3， 魯?shù)蠈?duì)自己的職位升遷事先有什么預(yù)見（判斷與認(rèn)知）？依據(jù)是什么？4， 在組織內(nèi)準(zhǔn)備進(jìn)行工作變動(dòng)時(shí)，主管應(yīng)要預(yù)見到哪些方面的問題？5，在組織內(nèi)由于資源的紛爭而產(chǎn)生了沖突，主管應(yīng)如何做？6，你認(rèn)為管理工作是“以人為本”還是“以事為本”，本案例是屬于哪種出發(fā)點(diǎn)的？ （楊飛燕供稿 夏清華改編） 案例11 上海ZS公司的“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”是依靠組織群體成員自己（加上外來組織發(fā)展人員幫助）的一種提高組織群體效能的計(jì)劃性變革活動(dòng)。近年來，近年來，這一方法被西方企業(yè)廣泛采用。其目的是：分析并解決問題，完成工作任務(wù)；協(xié)凋群體內(nèi)部關(guān)系，提高群體效能；改進(jìn)群體和組織的活動(dòng)過程，提高工作的有效性。團(tuán)隊(duì)建設(shè)能否為中國的企業(yè)所采用，這是我們所關(guān)心的問題。1994年底我們應(yīng)中美ZS公司的邀請(qǐng)，為該公司開展了一項(xiàng)題為“引進(jìn)美國自我管理工作小組（SelfDirected Work Teams ,簡稱SDWT）,改善生產(chǎn)管理提高工效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目，”做了一些有意義的嘗試,并為該公司今后推行“工作管理小組模式”創(chuàng)造了一個(gè)良好的開端。一、問題的提出上海ＺＳ公司是一家著名的中美合資企業(yè)。近年來，隨著中國改革開放步伐加快，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，該公司面臨市場激烈競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，進(jìn)一步激勵(lì)士氣，降低成本，提高車間生產(chǎn)效率，已是當(dāng)務(wù)之急，為此公司領(lǐng)導(dǎo)決定移植美國ＺＳ母公司的ＳＤＷＳＤＷＴ小組模式。這是一個(gè)大膽的決定，因?yàn)槠鹪从谖鞣降倪@種新型管理模式是否適合中國？這對(duì)大家來講均是一個(gè)謎。公司領(lǐng)導(dǎo)客觀分析了美國ＺＳ公司當(dāng)年所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)現(xiàn)與今天的上海ＺＳ公司有十分相似之處。６０年代美國ＺＳ公司面臨科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，勞資關(guān)系發(fā)生變化，國際競爭空前激烈，而企業(yè)內(nèi)部利潤降低，市場占有率下降，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)急需調(diào)整，環(huán)保等社會(huì)責(zé)任日益增加問題，這些劇烈的內(nèi)外環(huán)境變化，要求企業(yè)必須做出相應(yīng)的調(diào)整和變革，以求得生存和發(fā)展。７０年代初英國ＺＳ公司大膽推行完全由員工參與的新型管理模式——ＳＤＷＴ小組。參與式和命令式是兩種不同的管理模式，代表了兩種不同管理思想，美國ＺＳ公司非常艱難地跨出了這一步，從無到有，由點(diǎn)到面，如今“ＳＤＷＴ小組”活躍在每個(gè)生產(chǎn)車間，為公司的各項(xiàng)管理注入活力。小組成員主動(dòng)參與生產(chǎn)管理的多項(xiàng)活動(dòng)，從計(jì)劃的制定、實(shí)施，直到生產(chǎn)控制。ＳＤＷＴ成員還積極參加各項(xiàng)管理課題研討，從提高工作效率到成本控制，從技術(shù)保證到安全生產(chǎn)等，在整個(gè)生產(chǎn)管理過程形成一種集思廣益，群策群力共克難關(guān)的良好氛圍．這一管理模式的變革，使公司生產(chǎn)效率大幅度上升，市場占有率逐年擴(kuò)大．如今ＳＤＷＴ公司已發(fā)展成為世界著名的大公司。據(jù)此１９９４年上海ＺＳ公司決定派三名生產(chǎn)部經(jīng)理赴美進(jìn)行專題考察與培訓(xùn)。并借助上海交通大學(xué)管理學(xué)院的資源對(duì)公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究，在分析中美企業(yè)在管理上的差異之后，根據(jù)推行工作管理小組的七項(xiàng)先決條件，其中四條即高層管理全力支持，中層干部稱職能干，充分的醞釀和有效的訓(xùn)練方面，上海ＺＳ公司已具有一定的基礎(chǔ)，所以可以在小范圍內(nèi)試點(diǎn)推行ＳＤＷＴ小組模式。１９９５年４月，生產(chǎn)部Ｃ生產(chǎn)線工作管理小組（簡稱Ｃ工作管理小組）正式宣告成立，１２名成員均是工作性質(zhì)相同或接近的基層工作人員．有車間主任、操作工人、設(shè)備維修人員、品質(zhì)管理人員、技術(shù)支持人員，他們通過定期的會(huì)議首先圍繞如何降低Ｃ產(chǎn)品的損耗問題展開了專題研討。一個(gè)良好的開端開始了，但要建立一支ＳＤＷＴ小組不是一件易事．在西方企業(yè)一般要經(jīng)過３年—５年左右的時(shí)間．成立ＳＤＷＴ小組須有６名－８名受過高度訓(xùn)練的人員，他們能分享對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)或信息方面的責(zé)任，并能得到足夠的資源支持，對(duì)問題的解決、時(shí)間安排、質(zhì)量和費(fèi)用有明確的責(zé)任，并有權(quán)計(jì)劃執(zhí)行控制整個(gè)生產(chǎn)過程。 由于東西方在管理上的差異，原先計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的管理思想、管理方法、管理行為對(duì)中國員工還有一定的影響，員工的薪酬與福利制度和西方企業(yè)相比差距還比較大。１２名成員（除一名車間主任外）還缺少系統(tǒng)的訓(xùn)練，還沒完全建立ＳＤＷＴ小組的意識(shí)和責(zé)任感，要在上海ＺＳ公司開展ＳＫＷＴ活動(dòng)的確困難不少。對(duì)此我們決定采用團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法做一嘗試．一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)過三個(gè)過程。一解凍：解凍組織內(nèi)原有的價(jià)值觀念和態(tài)度．讓組織群體成員自己發(fā)現(xiàn)問題，意識(shí)到改革的需要；二推進(jìn)（行動(dòng)）：群體成員共同參與收集資料，分析情況，找出問題，制定解決問題的行動(dòng)方案；三再凍：集體總結(jié)、評(píng)估貫徹計(jì)劃的結(jié)果，在新的基礎(chǔ)上予以鞏固．團(tuán)隊(duì)建設(shè)的全過程必須由全體成員參與，在具體運(yùn)作中，我們?cè)俳Y(jié)合運(yùn)用組織發(fā)展（ＯＤ）的“行動(dòng)研究”技法，使其更易操作．行動(dòng)研究是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的解決問題的模式．這是一種解決問題的途徑，也是一種重要的研究手段?！靶袆?dòng)研究”共分為七個(gè)階段： （1）雙方具有相似的價(jià)值和理論基礎(chǔ)； （2）問題的認(rèn)識(shí)和確認(rèn)； （3）收集數(shù)據(jù)； （4）向組織的成員反饋數(shù)據(jù)，促進(jìn)他們對(duì)數(shù)據(jù)吸收與了解； （5）與組織成員一起分析數(shù)據(jù)，診斷問題； （6）擬訂行動(dòng)計(jì)劃采取行動(dòng)； （7）行動(dòng)后的數(shù)據(jù)收集和反饋診斷。 為了達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我們與上海ＺＳ公司共同擬定了一份“提高工效，降低成本，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)課程計(jì)劃”，團(tuán)隊(duì)建設(shè)以培訓(xùn)開路，行動(dòng)研究貫穿始終，解凍－推進(jìn)－再凍，一步一步展開．培訓(xùn)的目標(biāo)是：①協(xié)助建設(shè)ＳＤＷＴ小組；②降低消耗，提高生產(chǎn)效率。 這是一種以應(yīng)用導(dǎo)向?yàn)橹鞯呐嘤?xùn)。整個(gè)培訓(xùn)分以下幾個(gè)階段進(jìn)行。 二、學(xué)習(xí)如何“解凍” 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一步是“解凍”．“解凍”階段必須做好： （a）必要的理論與方法的準(zhǔn)備； (b)開展對(duì)組織現(xiàn)狀的調(diào)查； (c)分析組織現(xiàn)有的態(tài)度、價(jià)值觀念；并尋找解凍的突破口。 。SDWT工作管理小組模式是建立在現(xiàn)代化管理理論基礎(chǔ)之上。由于東西方企業(yè)在管理上的差異，首先我們安排了建立現(xiàn)代管理新觀念及“美國企業(yè)管理特征”的專題講授。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)是組織發(fā)展（OD）的一項(xiàng)重要技法。西方組織發(fā)展是以現(xiàn)代系統(tǒng)理論作為指導(dǎo)思想。它把企業(yè)看做開放的社會(huì)和技術(shù)系統(tǒng)。系統(tǒng)中任何一處變化均會(huì)影響其他子系統(tǒng)，甚至整個(gè)系統(tǒng)的狀態(tài)及其變化。 在生產(chǎn)部推行SDWT小組決不是孤立的事件，必須考慮到公司整個(gè)系統(tǒng)的狀態(tài)及其與外部環(huán)境的互相影響和作用。所以現(xiàn)代系統(tǒng)理論是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)理論。為此對(duì)生產(chǎn)部全體經(jīng)理開展系統(tǒng)思維和解決問題程序的專題培訓(xùn)。任何問題解決的前提都是摸清現(xiàn)狀，而我們所面臨的是一個(gè)系統(tǒng)的綜合性的問題，必須改變我以往傳統(tǒng)的線性思維的方式，確立全新的系統(tǒng)思維的方式。在學(xué)習(xí)系統(tǒng)思維培訓(xùn)課程中，我們?cè)捎梦鞣捷^為流行的“第五項(xiàng)修”的碑酒產(chǎn)銷體系的操練。將學(xué)員置入產(chǎn)、供、銷的一個(gè)系統(tǒng)之中。整個(gè)操練過程氣氛熱烈。通過情景模擬、角色扮演，小組成員從中悟到：我們過去思考問題缺少系統(tǒng)的觀點(diǎn)。解決問題往往從自我考慮，結(jié)果解決了自己的問題卻給別人制造了許多問題。反過來制約了自己問題的解決。碑酒產(chǎn)銷