【正文】 理也是個(gè)不滿(mǎn)瓊斯做法的人，可他的一番話(huà)頗令人驚訝：我不能說(shuō)我很喜歡瓊斯，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝和表?yè)P(yáng)我們干得棒的人。　　事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腹。他說(shuō)：瓊斯要我把原料成本削減15%，他還拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，說(shuō)假如我能做到的話(huà)就給我油水豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！　〉偹箤?duì)霍普金斯的態(tài)度卻令人不解。霍普金斯是負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副經(jīng)理，被人稱(chēng)為愛(ài)哭的孩子。以前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。瓊斯采取的辦法是，讓他在門(mén)外靜等，冷一冷他的雙腳；見(jiàn)了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。過(guò)了不多久，霍普金斯開(kāi)始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了?！　‰S著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊。瓊斯也漸漸地放松了控制，開(kāi)始讓設(shè)計(jì)和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語(yǔ)了。人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：瓊斯不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道?！　「鶕?jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：　　瓊斯進(jìn)入土星公司時(shí)所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任的董事會(huì)主席的領(lǐng)導(dǎo)方式（ ）　　A、同是民主式的 B、分別是民主式和放任式的　　C、分別是專(zhuān)制式和放任式的 D、分別是專(zhuān)制式和民主式的　　土星公司執(zhí)行班子的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是 （ ）　　A、留任的董事會(huì)主席 B、首席執(zhí)行官瓊斯　　C、副總經(jīng)理威廉 D、職位尚空缺的總經(jīng)理　　土星公司中經(jīng)過(guò)瓊斯審批的重大決策的傳遞方式是（ ）　　A、下行溝通 B、上行溝通 C、橫向溝通 D、斜向溝通　　研究部主任的話(huà)反映他當(dāng)前的需要屬于（ ）　　A、安全需要 B、尊重需要 C、自我實(shí)現(xiàn)需要 D、社會(huì)需要　　瓊斯對(duì)銷(xiāo)售部經(jīng)理霍普金斯采取的激勵(lì)方式是（ ）　　A、正強(qiáng)化 B、懲罰 C、自然消退 D、負(fù)強(qiáng)化　　瓊斯對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)處自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？（ ）　　A、關(guān)系型和任務(wù)型 B、任務(wù)型和關(guān)系型　　C、專(zhuān)制式和民主式 D、民主式和放任式案例1從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理古羅馬的士兵在第一次服役時(shí)，要在莊嚴(yán)的儀式中宣誓，保證不背離規(guī)范，服從上級(jí)指揮，為皇帝和帝國(guó)的安全而犧牲自己的生命。宗教信仰和榮譽(yù)感的雙重影響使羅馬軍隊(duì)遵守規(guī)范，所有羅馬士兵都把金光閃閃的金鷹徽視作他們最愿意為此獻(xiàn)身的目標(biāo)，在危險(xiǎn)的時(shí)刻拋棄神圣的金鷹徽被認(rèn)為是最可鄙的行為。 同時(shí)，羅馬士兵也深知他們行為的后果。一方面，他們可以在指定的服役期滿(mǎn)之后享有固定的軍餉、可以獲得不定期的賞賜以及一定的報(bào)酬，這些都在很大程度上減輕了軍隊(duì)生活的困苦程度；當(dāng)然，另一方面，由于怯懦或不服從命令而企圖逃避?chē)?yán)厲的處罰，那也是辦不到的。軍團(tuán)百人隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)有權(quán)用拳打士兵以作懲罰，司令官則有權(quán)判處士兵以死刑。古羅馬軍隊(duì)的一句最固定不變的格言是：好的士兵害怕長(zhǎng)官的程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)害怕敵人的程度。這種做法使古羅馬軍團(tuán)作戰(zhàn)勇猛頑強(qiáng)、紀(jì)律嚴(yán)明。顯然，單憑野蠻人一時(shí)的沖動(dòng)是做不到這一點(diǎn)的。 在西方，這種管理方法終于總結(jié)為一句格言：“胡蘿卜加大棒。”拿破侖說(shuō)得更形象：“我有時(shí)像獅子，有時(shí)像綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時(shí)候我應(yīng)當(dāng)是前者，什么時(shí)候是后者?！?在東方，則有“滴水之恩，涌泉相報(bào)”，“視卒如愛(ài)子，可與之俱死”等說(shuō)法。又說(shuō)：“將使士卒赴湯蹈火而不違者，是威使然也?！薄皭?ài)設(shè)于先，成嚴(yán)在后，不可反是也?！薄秾O子兵法》總結(jié)說(shuō)：“故令之以文，齊之以武，是為必取?！笨傊?，是一句話(huà)：“軟硬兼施，恩威并濟(jì)?！?案例思考與討論： ，這些說(shuō)法是否還有意義？該不該使用這些手段？ 如果你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，用不用這些手法？有沒(méi)有其他更高明的辦法？案例1布拉德利服裝公司的人員激勵(lì)艾麗斯約翰遜是布拉德利服裝公司(女子服裝和衣著用品的生產(chǎn)者)的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開(kāi)發(fā)研究班回來(lái)，在那里對(duì)激勵(lì)特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)單易用，并且覺(jué)得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中已是最好的了。她相信，—個(gè)公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。結(jié)果她說(shuō)服了公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月以后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好像并沒(méi)有引起熱情。有些人覺(jué)得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，給他們的成就感已由他們超過(guò)銷(xiāo)售定額實(shí)現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對(duì)他們的表彰。并且對(duì)他們來(lái)說(shuō)，所有這些計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨著新計(jì)劃的實(shí)行而受到表?yè)P(yáng)，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更拼命工作而不增加任何工資。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見(jiàn)一致，公開(kāi)批評(píng)這些計(jì)劃。反應(yīng)如此懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)過(guò)度熱心的人事經(jīng)理欺騙了。在同該公司的管理顧問(wèn)討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，顧問(wèn)對(duì)約翰遜女士的意見(jiàn)是：她對(duì)人的激勵(lì)觀(guān)念想像得過(guò)于簡(jiǎn)單了。案例思考與討論：?，約翰遜女士對(duì)人的激勵(lì)觀(guān)念想像得過(guò)于簡(jiǎn)單了?請(qǐng)?jiān)敿?xì)分析之。，你會(huì)做些什么?案例1無(wú)效的激勵(lì)不如不激勵(lì)簡(jiǎn)介:企業(yè)在對(duì)員工采取激勵(lì)手段時(shí)，最尷尬的結(jié)果就是：花了錢(qián)，反而換來(lái)了人心離散。病歷—這家企業(yè)為什么留不住人VK公司原來(lái)是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件，產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直不理想。1997年，企業(yè)實(shí)施了改制，變成了一家民營(yíng)企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國(guó)內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時(shí)成了所在區(qū)的納稅大戶(hù)。但是，伴隨市場(chǎng)成功而來(lái)的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)來(lái)都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來(lái)了極大的威脅。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢?從以下幾個(gè)具體事例也許能窺見(jiàn)：公司的人力資源管理和員工激勵(lì)方面存在的問(wèn)題：“紅包事件”——公司改制時(shí)，保留了“員工編制”這一提法（盡管這個(gè)“編制”是公司自己定的，而非原來(lái)的國(guó)家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過(guò)正規(guī)渠道雇傭的外來(lái)務(wù)工人員；“在編職工”是與公司正式簽訂過(guò)勞動(dòng)合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的；“特聘員工”則是向社會(huì)聘用的高級(jí)人才，有專(zhuān)職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，“工人”和“在編職工”的獎(jiǎng)金是正式造表公開(kāi)發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2—3倍。但這件事的實(shí)際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒(méi)有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒(méi)有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢(qián)不但沒(méi)有換來(lái)員工的凝聚力，反而“買(mǎi)”來(lái)了“離心力”?！叭吮M其用法則”——公司高層領(lǐng)導(dǎo)的“愛(ài)才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花錢(qián)，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡(jiǎn)單，廠(chǎng)長(zhǎng)室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長(zhǎng)兼任主要生產(chǎn)車(chē)間主任，還兼管供應(yīng)；財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、文秘等均壓縮在綜合科；市場(chǎng)則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會(huì)計(jì)師同時(shí)還可能是文秘，又要作接待等等。這本來(lái)體現(xiàn)了用人機(jī)制的靈活和高效。但是，這種“一位多職”又不穩(wěn)定。一項(xiàng)任務(wù)交給誰(shuí)完成，十分隨意。又由于職責(zé)與分工不明確，最終也就無(wú)從考核。于是多數(shù)科員為減輕自己的工作強(qiáng)度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過(guò)于“空閑”而被額外“加碼”?！霸u(píng)比出矛盾”——公司定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，整個(gè)考評(píng)工作由各部門(mén)分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評(píng)結(jié)果與待遇掛鉤。這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。診斷企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題是造成人才流失的重要原因VK公司出現(xiàn)的問(wèn)題在中小型民營(yíng)企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過(guò)來(lái)又加劇了企業(yè)對(duì)員工的不信任和對(duì)人員培養(yǎng)的忽視，從而制約了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與發(fā)展。當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在數(shù)個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營(yíng)企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了不少問(wèn)題。其中，員工激勵(lì)問(wèn)題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問(wèn)題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。透過(guò)上述事例，我們可以看出，與VK公司相似的中小型民營(yíng)企業(yè)存在以下幾個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)栴}一，以“經(jīng)濟(jì)人觀(guān)”看待全體員工在這種觀(guān)點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)利用客觀(guān)存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。問(wèn)題二，“靈活性”與“隨意性’，劃等號(hào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類(lèi)似問(wèn)題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對(duì)待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有“鞭打快?！钡牟涣夹Ч?。組織效率的下降是必然的。問(wèn)題三，人力資源管理無(wú)序。企業(yè)一般沒(méi)有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員．的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。問(wèn)題四，缺乏溝通，反饋不及時(shí)。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制；由于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見(jiàn)的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快；加之考評(píng)中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“激勵(lì)”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對(duì)工作不滿(mǎn)意是在情理之中的。盡管企業(yè)人才流失的原因是多方面的，但企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題必然是造成人才流失的重要原因之一。處方—— “優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要”用德魯克的話(huà)說(shuō)，“優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要”。要使民營(yíng)企業(yè)機(jī)制的靈活性充分發(fā)揮作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面人手：第一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀(guān)公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒(méi)有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類(lèi)嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。第二，關(guān)心員工發(fā)展和成長(zhǎng)，引入員工”職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”等導(dǎo)向機(jī)制。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣即可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)于一部分高級(jí)人才，可以用“期權(quán)制”等方式來(lái)處理他們與企業(yè)的關(guān)系，這將有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。第三，充分認(rèn)識(shí)和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心工作的同時(shí)，必須高度重視人際關(guān)系。這樣可以利用客觀(guān)存在的非正式組織，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一的目的。第四，建立溝通與反饋機(jī)制。從個(gè)體的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求，當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見(jiàn)，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。案例思考與討論：你從該案例中得到了什么啟示？28 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