【正文】 理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人?！　∈聭B(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：瓊斯要我把原料成本削減15%，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路?！　〉偹箤羝战鹚沟膽B(tài)度卻令人不解。霍普金斯是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為愛哭的孩子。以前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了?！　‰S著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。公司管理人員普遍承認(rèn)瓊斯對計算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道?！　「鶕?jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：　　瓊斯進(jìn)入土星公司時所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和留任的董事會主席的領(lǐng)導(dǎo)方式（ ）　　A、同是民主式的 B、分別是民主式和放任式的　　C、分別是專制式和放任式的 D、分別是專制式和民主式的　　土星公司執(zhí)行班子的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是 （ ）　　A、留任的董事會主席 B、首席執(zhí)行官瓊斯　　C、副總經(jīng)理威廉 D、職位尚空缺的總經(jīng)理　　土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策的傳遞方式是（ ）　　A、下行溝通 B、上行溝通 C、橫向溝通 D、斜向溝通　　研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于（ ）　　A、安全需要 B、尊重需要 C、自我實現(xiàn)需要 D、社會需要　　瓊斯對銷售部經(jīng)理霍普金斯采取的激勵方式是（ ）　　A、正強(qiáng)化 B、懲罰 C、自然消退 D、負(fù)強(qiáng)化　　瓊斯對研究部門和生產(chǎn)部門處自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？（ ）　　A、關(guān)系型和任務(wù)型 B、任務(wù)型和關(guān)系型　　C、專制式和民主式 D、民主式和放任式案例1從古羅馬軍威到現(xiàn)代管理古羅馬的士兵在第一次服役時，要在莊嚴(yán)的儀式中宣誓，保證不背離規(guī)范，服從上級指揮，為皇帝和帝國的安全而犧牲自己的生命。宗教信仰和榮譽(yù)感的雙重影響使羅馬軍隊遵守規(guī)范，所有羅馬士兵都把金光閃閃的金鷹徽視作他們最愿意為此獻(xiàn)身的目標(biāo)，在危險的時刻拋棄神圣的金鷹徽被認(rèn)為是最可鄙的行為。 同時，羅馬士兵也深知他們行為的后果。一方面，他們可以在指定的服役期滿之后享有固定的軍餉、可以獲得不定期的賞賜以及一定的報酬，這些都在很大程度上減輕了軍隊生活的困苦程度；當(dāng)然，另一方面，由于怯懦或不服從命令而企圖逃避嚴(yán)厲的處罰，那也是辦不到的。軍團(tuán)百人隊隊長有權(quán)用拳打士兵以作懲罰，司令官則有權(quán)判處士兵以死刑。古羅馬軍隊的一句最固定不變的格言是：好的士兵害怕長官的程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過害怕敵人的程度。這種做法使古羅馬軍團(tuán)作戰(zhàn)勇猛頑強(qiáng)、紀(jì)律嚴(yán)明。顯然，單憑野蠻人一時的沖動是做不到這一點的。 在西方，這種管理方法終于總結(jié)為一句格言：“胡蘿卜加大棒?！蹦闷苼稣f得更形象：“我有時像獅子，有時像綿羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么時候我應(yīng)當(dāng)是前者，什么時候是后者?！?在東方，則有“滴水之恩，涌泉相報”，“視卒如愛子，可與之俱死”等說法。又說：“將使士卒赴湯蹈火而不違者，是威使然也?！薄皭墼O(shè)于先，成嚴(yán)在后，不可反是也?！薄秾O子兵法》總結(jié)說：“故令之以文，齊之以武，是為必取?！笨傊?，是一句話：“軟硬兼施，恩威并濟(jì)。” 案例思考與討論： ，這些說法是否還有意義？該不該使用這些手段？ 如果你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，用不用這些手法？有沒有其他更高明的辦法？案例1布拉德利服裝公司的人員激勵艾麗斯約翰遜是布拉德利服裝公司(女子服裝和衣著用品的生產(chǎn)者)的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認(rèn)為這個公司可以立即實際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中已是最好的了。她相信，—個公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。結(jié)果她說服了公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個月以后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好像并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，給他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，給他們的傭金支票就是對他們的表彰。并且對他們來說，所有這些計劃都是浪費(fèi)時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨著新計劃的實行而受到表揚(yáng)，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計，要讓他們更拼命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。反應(yīng)如此懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理欺騙了。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士的意見是：她對人的激勵觀念想像得過于簡單了。案例思考與討論：?，約翰遜女士對人的激勵觀念想像得過于簡單了?請詳細(xì)分析之。，你會做些什么?案例1無效的激勵不如不激勵簡介:企業(yè)在對員工采取激勵手段時，最尷尬的結(jié)果就是：花了錢，反而換來了人心離散。病歷—這家企業(yè)為什么留不住人VK公司原來是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件，產(chǎn)品有較大的市場空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營業(yè)績一直不理想。1997年，企業(yè)實施了改制，變成了一家民營企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時成了所在區(qū)的納稅大戶。但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業(yè)來都已經(jīng)相當(dāng)不錯，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢?從以下幾個具體事例也許能窺見：公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題：“紅包事件”——公司改制時，保留了“員工編制”這一提法（盡管這個“編制”是公司自己定的，而非原來的國家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇傭的外來務(wù)工人員；“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的；“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎金時，“工人”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2—3倍。但這件事的實際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。“人盡其用法則”——公司高層領(lǐng)導(dǎo)的“愛才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花錢，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡單，廠長室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長兼任主要生產(chǎn)車間主任，還兼管供應(yīng)；財務(wù)、統(tǒng)計、文秘等均壓縮在綜合科；市場則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會計師同時還可能是文秘，又要作接待等等。這本來體現(xiàn)了用人機(jī)制的靈活和高效。但是，這種“一位多職”又不穩(wěn)定。一項任務(wù)交給誰完成，十分隨意。又由于職責(zé)與分工不明確，最終也就無從考核。于是多數(shù)科員為減輕自己的工作強(qiáng)度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過于“空閑”而被額外“加碼”?！霸u比出矛盾”——公司定期對員工進(jìn)行考評，整個考評工作由各部門分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評結(jié)果與待遇掛鉤。這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。診斷企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題是造成人才流失的重要原因VK公司出現(xiàn)的問題在中小型民營企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過來又加劇了企業(yè)對員工的不信任和對人員培養(yǎng)的忽視，從而制約了企業(yè)的長期穩(wěn)定與發(fā)展。當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)在數(shù)個國民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時，也遇到了不少問題。其中，員工激勵問題就是一個常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。透過上述事例，我們可以看出，與VK公司相似的中小型民營企業(yè)存在以下幾個問題：問題一，以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工在這種觀點支持下，企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。問題二，“靈活性”與“隨意性’，劃等號。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員時缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。問題三，人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對各項工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對人員．的招收和使用不作預(yù)測和規(guī)劃。問題四，缺乏溝通，反饋不及時。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制；由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“激勵”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對工作不滿意是在情理之中的。盡管企業(yè)人才流失的原因是多方面的，但企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題必然是造成人才流失的重要原因之一。處方—— “優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要”用德魯克的話說，“優(yōu)秀的機(jī)制比所有制更重要”。要使民營企業(yè)機(jī)制的靈活性充分發(fā)揮作用，應(yīng)從以下幾個方面人手：第一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。第二，關(guān)心員工發(fā)展和成長，引入員工”職業(yè)生涯設(shè)計”等導(dǎo)向機(jī)制。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn)目標(biāo)的條件，這樣即可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。對于一部分高級人才，可以用“期權(quán)制”等方式來處理他們與企業(yè)的關(guān)系，這將有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展和壯大。第三，充分認(rèn)識和利用非正式組織，增強(qiáng)企業(yè)活力。作為中小型企業(yè)，它的一切資源都很有限，因此，領(lǐng)導(dǎo)層在關(guān)心工作的同時，必須高度重視人際關(guān)系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達(dá)到個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一的目的。第四，建立溝通與反饋機(jī)制。從個體的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求，當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢。但同時，規(guī)范化不足又是中小型民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。案例思考與討論：你從該案例中得到了什么啟示？28 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