【正文】 訓了惠普公司ITSM理論，通過培訓和互動交流，海航員工加深了對體系理論的理解，也認識到自身與ITIL的差距，為下一步開展體系建設打下了良好的基礎。之后，惠普和客戶形成的項目組結合ITIL理論以及海航集團IT運維工作的實踐經(jīng)驗，花了2個多月時間進行體系流程的構建工作，并定期邀請IT服務各崗位的一線員工參與體系的評審，再結合大家的意見進行完善，最終成功完成了IT服務管理體系的建設工作。海航信息公司借鑒世界先進的ITIL服務管理理念、結合海航集團自身的實際情況，調(diào)整和優(yōu)化了IT服務部門的組織結構、工作流程，設計并采用了三層服務支持的模式：其中一線為統(tǒng)一特服號的IT服務熱線和現(xiàn)場工程師，負責受理并處理終端用戶的軟硬件故障和服務請求、機房設備巡檢、監(jiān)控等任務。二線為運維管理人員，除日常負責維護海航信息應用系統(tǒng)、網(wǎng)絡等系統(tǒng)外，還分別針對各類不同的集團用戶，設計并對系統(tǒng)架構進行統(tǒng)一的規(guī)劃、部署，同時還解決由一線上升過來的突發(fā)事件。三線為技術專家組成員，負責IT服務項目的管理工作，并負責解決由二線上升過來的問題。為了保證體系流程正常運行，惠普為海航引入了IT服務管理平臺軟件(HPOpenview ServiceDesk)。此管理軟件可實現(xiàn)幫助臺管理、事件管理、問題管理、變更管理、配置管理等多個功能。此集成方式采用統(tǒng)一的支持模式及流程工作流，實現(xiàn)了面向業(yè)務和服務的高效管理，并使得IT服務各崗位之間能夠共同工作、分享信息，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)服務級別管理。客戶效益海航集團IT服務管理體系的成功實施符合海航集團倡導的從外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展轉型，向精細化、科學化管理要效益的工作思路，是一次管理的創(chuàng)新，不僅提高了集團IT服務質(zhì)量和服務水平，降低集團IT長期服務成本，而且也為集團外部客戶提供了標準化、專業(yè)化的服務體系，最終形成了內(nèi)外部客戶雙贏的大好局面。IT服務管理體系的成功實施不僅對集團IT系統(tǒng)運營產(chǎn)生深遠的影響，同時也為集團業(yè)務的高速發(fā)展提供了強有力的保障。IT服務管理體系的建立與實施，極大地促進了系統(tǒng)的可用性和用戶滿意度的改善。以海航集團的美蘭機場航班離港系統(tǒng)、運行網(wǎng)和海航集團E網(wǎng)(OA系統(tǒng))為例，截止目前，%%以上，運行網(wǎng)系統(tǒng)可用性指標從03年同期的99%提高到了 %以上，%%以上。%提高到95%以上。通過體系中組織架構的重整和崗位職責的標準化以及技能要求的明確，建立了人員績效的量化管理以及員工職業(yè)升級的通道，改善了組織的工作效率和員工的滿意度。比如，熱線工程師的年度考評分數(shù)將依據(jù)系統(tǒng)中該工程師的客戶滿意度、年客戶有效投訴數(shù)量、一線解決率及Call量等指標，這些指標依據(jù)權重不同設置了不同的評分標準?？荚u分數(shù)直接影響到員工的薪酬匯報與職級的升遷。員工對崗位的要求以及日常工作目標更加明確，從而極大改善了員工的工作績效與管理效率?？傮w上講，通過此項目實施帶來的收益包括：建立了規(guī)范化的服務模式和組織架構，為海航集團IT的發(fā)展打下堅實的基礎建立了IT服務管理流程監(jiān)督機制，確保IT服務管理的持續(xù)提高和改進建立了配置管理數(shù)據(jù)庫，存放了公司的IT基礎架構中配置元素，包括服務器，軟件，網(wǎng)絡設備，應用系統(tǒng)等，通過配置項之間的關系可以幫助分析事件的影響和變更的風險評估通過實時的客戶滿意度調(diào)查機制，使得員工始終將用戶滿意度放在第一位，極大的提高了服務質(zhì)量為信息公司管理層提供具體和有實際價值的統(tǒng)計報告為科學合理的衡量員工工作量提供了依據(jù)客戶評價：項目的成功實施優(yōu)化了IT服務模式和組織架構，建立了IT服務流程監(jiān)督機制和客戶滿意度調(diào)查機制，通過實際應用獲得各業(yè)務部門的好評，有效解決了海航快速發(fā)展過程中，對信息系統(tǒng)穩(wěn)定性及適應性的需求。新的體系還為海航信息管理層實時提供流程KPI管理報表，及其它具體而有實際價值的統(tǒng)計報告，從而能及時了解整體IT服務運營狀況及服務水平，并為員工的考核提供了科學依據(jù)，使得IT運營由被動而主動，保障了海航信息化穩(wěn)定、高效、靈活的發(fā)展。春蘭股價十年縮水十倍，整整十年，春蘭的股價縮水了十倍。如今，已經(jīng)面臨著退市窘境的春蘭，讓市場不得不重新審視這家曾經(jīng)輝煌的企業(yè)，而其，也牽動著一代國人對民族品牌的感慨與關注。春節(jié)前夕，ST春蘭(600854)發(fā)布公告，預計公司2007年全年將發(fā)生重大虧損。同時鑒于2005年、2006年已經(jīng)連續(xù)兩年虧損，至年報披露日的今年4月26日，春蘭將連續(xù)三年虧損，上海證券交易所從此日起將對公司股票實施停牌，待交易所作出決定后公司股票將被暫停上市。東邊日出西邊雨，與春蘭截然不同的是，國內(nèi)另兩大空調(diào)巨頭美的和格力，先后發(fā)布公告，均預告2007年凈利潤大增100%以上。相比之下，經(jīng)歷過2002006空調(diào)業(yè)悲愴之年的壓力后，在2007年中國空調(diào)業(yè)已全面回暖之時，春蘭卻提交了這份不盡人意的業(yè)績答卷。春蘭的退市與否，不僅是市場對一家曾經(jīng)輝煌企業(yè)的重新審視，更重要的是牽動著一代國人對中國民族品牌的感慨與關注。這個曾經(jīng)支撐國人走向世界制造業(yè)大國夢想的企業(yè)，這個曾經(jīng)擁有著中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地與世界空調(diào)七強之一榮譽光環(huán)的空調(diào)帝國，卻在近幾年的市場大浪淘沙中，逐步失去了主角的身份。是什么原因改變了它以往的地位，而面對退市危機，它的選擇又將何去何從？市場運作中的窘境在前不久的公告中，春蘭公司提及了其虧損原因。其一，由于應收賬款未按預期收回，導致財務壞賬減值準備的計提大幅度增加；同時，春蘭2007年對售后服務系統(tǒng)進行重新整合以及公司在大賣場的營業(yè)費用和返利上升，導致2007年第四季度銷售費用大幅上升。最后是因為春蘭從2007年9月開始，將空調(diào)銷售方式由經(jīng)銷制改為代理制，洽談周期較長，嚴重影響四季度銷售，也對業(yè)績造成拖累。關于過去一年春蘭空調(diào)產(chǎn)品的銷售以及顧客滿意度的情況，記者電話采訪了國美電器北京一分店的負責人。這位負責人表示，在2007年的空調(diào)銷售中，春蘭空調(diào)的銷量情況一般，海爾空調(diào)在那是賣的最好的，它的客服也做的不錯。在他看來，影響他們銷量的原因主要是因為春蘭的售后服務、產(chǎn)品的外觀和基層銷售人員的培訓方面都需要進一步的跟進和加強。在春蘭的經(jīng)銷制與代理制經(jīng)營方式轉換的問題上，負責人解釋道：“春蘭以前銷售空調(diào)的時候是一步到位將空調(diào)放給經(jīng)銷商，然而這樣他們對市場的價格不好控制?，F(xiàn)在改成市場代理制，代理商拿貨的時候政策就會有所改變，包括費用結算上。這樣春蘭控制代理商的市場價格會比較容易?！睒I(yè)內(nèi)人士指出，目前，春蘭仿造格力模式找代理商去做捆綁式的銷售公司，可能對今后的銷售方面可能會有正面的影響。應該來說企業(yè)在改變發(fā)展現(xiàn)狀上，還是在進行不斷地努力。紅孩子徐沛欣：市值管理始于上市之前“如果你把公司價格定的過高，公司的經(jīng)營者是非常累的。你定這么高，說明你對估值是有承諾的。達不到估值，投資者是無情的?！薄氨仨氃谏鲜兄熬涂紤]市值管理，否則有可能上不了市，甚至有可能在長大之前就被干掉了?！毙炫嫘啦oB2C網(wǎng)站大牛馬云“語不驚人死不休”的嗜好，他說這是他的“大實話”。成立于2004年6月的北京紅孩子科技（本刊2007年21星），從2005年11月到2006年5月連續(xù)進行了三輪融資,現(xiàn)在,這個“網(wǎng)加刊”的垂直銷售商正在備戰(zhàn)2008年的上市。公司CEO徐沛欣手中這個三歲多的“紅孩子”，在資本市場打滾歷練的經(jīng)驗，可能對很多剛剛起步目標遠大的公司，會有很大幫助。三輪融資紅孩子上市前一共做了三次私募，今年6月就都已經(jīng)結束了。三次融資，定價方式都不同，都是有技巧的，需要市值管理的智慧。第一次出讓公司30%股權，融資250萬美元。這次可能是最沒有技術含量的，因為公司處于成長期，需要錢。投資者看著給吧。第二次出讓公司10%股權，融資300萬美元。第二輪融資紅孩子已經(jīng)完全有能力討價還價，但是我定價很低。這樣投資者容易投我。價格差不多，投第二還不如投第一（紅孩子）。這樣跟在后面的競爭對手就拿不到錢，長不大。為什么紅孩子融資的兩年之內(nèi)，這個行業(yè)就沒有其他企業(yè)能夠融到資，沒有新的競爭者出現(xiàn)。紅孩子融資定價定的合理是最關鍵的因素。如果對公司的估值過高，投資者會認為投一個剛剛開始的公司會更合算，他的增長速度會更快。這會直接導致競爭對手的崛起。公司發(fā)展是有周期的，當行業(yè)在低谷的時候，公司的市值高不一定是好事情。如果你沒上市,但是估值又非常高,這個時候新資金進來，對老股東是個損傷。這樣，新現(xiàn)金就不容易進來，對企業(yè)成長不利。第三次是出讓公司20%多的股權，融資2500萬美元。也就是說，當時對公司的估值是一億多美元。要是紅孩子獅子大開口,融資兩億美金沒問題。我們也就要了1/10的價格.第三輪融資是戰(zhàn)略性的，不是戰(zhàn)術性的。要有現(xiàn)金儲備，如果再發(fā)生SARS這樣的天災人禍，公司要能扛住。如果B2C突然變冷，用現(xiàn)金去收購就非常有意義。我要考慮紅孩子在未來二三年如果不上市，估值會不會過高。要對得起投資人，要讓他達到自己的盈利線。我可以給自己定很高的目標，但是我不想給團隊這么大壓力。萬一沒達到，你想再融資也拿不到錢了。與紅孩子相對的是當當網(wǎng)的融資案例。當當出讓股權12%，融資2600萬美元?？瓷先ス精@得了投資者的認可，但是卻把公司上市時間卻一推再推封死了。因為現(xiàn)在IPO能給出的價格與之相去不遠，投資者不能拿到回報就不能接受當當上市，再融資也變得希望渺茫。上市的定價對于紅孩子，市值管理現(xiàn)在最大的問題,就是上市那一刻的定價，不過上市運作開始再想這個事兒也不遲?，F(xiàn)在考慮沒有用，上市從開始準備到能上將近6—9個月，這期間基金怎么看待這個行業(yè)，多少公司在準備上市，都不可知。假如很多家公司上市，可能為了市值紅孩子就不上市了。我們不會擔心明年不上市，就錯過了中國概念被高估的時代。行業(yè)不一樣，假如行業(yè)對現(xiàn)金要求特別大，晚融到資對公司的發(fā)展戰(zhàn)略會產(chǎn)生特別大的區(qū)別。紅孩子不是這樣的公司。而且，如果一個公司今年能上，明年就上不去了，那也不是一個好企業(yè)。在阿里巴巴上市的時候，市場已經(jīng)表示無底價購買公司股票，賣20元、30元都賣得掉。這種思路絕對是對的。如果你把公司價格定的過高，公司的經(jīng)營者是非常累的。你定這么高，說明你對估值是有承諾。達不到估值，投資者拋你股票的時候。