【正文】 位所相對(duì)應(yīng)的崗位價(jià)值，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需的只是能力等方面來(lái)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。其次要建立完善的績(jī)效考核制度?？?jī)效考核是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，考核可分為若干層次；對(duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門(mén)的考核以及對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)整體的考核確定本年度企業(yè)可供分配的總薪酬，對(duì)部門(mén)的考核確定該部門(mén)應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。如果沒(méi)有績(jī)效考核的配套，再好的薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此能否細(xì)致、完整的搞好內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)，能否公平有效的進(jìn)行全員考核，這是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公的關(guān)鍵所在。如某些中小型企業(yè)在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，就特別強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)；（1）將崗位的收入與崗位級(jí)別之間的關(guān)系趨于合理，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的結(jié)果來(lái)看，方案實(shí)施前崗位收入未能充分體現(xiàn)崗位價(jià)值高低的差別，甚至出現(xiàn)某些高崗位的收入比不上低崗位的不符合市場(chǎng)規(guī)律的現(xiàn)象。崗位的高低體現(xiàn)了崗位對(duì)員工素質(zhì)高低要求不同，也體現(xiàn)了員工所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)大小的不同及對(duì)企業(yè)績(jī)效貢獻(xiàn)的不同。新方案正是符合了這一要求也與崗位市場(chǎng)價(jià)值的發(fā)展趨勢(shì)基本一致，實(shí)施后的總體情況良好。（2）在工資總額一定的條件下，如果今年的工程目標(biāo)順利達(dá)到，員工的總體收入與去年相比將穩(wěn)定并有所增長(zhǎng)。從總體上看，輔助崗位員工的收入有所下降，技術(shù)和管理崗位員工的收入有了較大幅度的提高，生產(chǎn)一線員工的收入基本穩(wěn)定在原有水平，或有小幅提高。這個(gè)結(jié)果符合改革的預(yù)期效果。作為一項(xiàng)新的管理制度，改革后的薪酬體制也有一個(gè)逐步改進(jìn)和完善的過(guò)程。如在績(jī)效考核方面，公司目前采用的是：績(jī)效工資分為月度績(jī)效工資、半年度績(jī)效工資、年終績(jī)效工資，其中績(jī)效工資屬于浮動(dòng)部分。如果屬于直接生產(chǎn)人員，個(gè)人月度績(jī)效工資=工時(shí)工時(shí)甲價(jià)+/考核獎(jiǎng)懲。如果非直接生產(chǎn)人員，則個(gè)人月度績(jī)效工資=月崗位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)值資歷系數(shù)績(jī)效系數(shù)+/考核獎(jiǎng)懲（考核按上半年年底的工作考核評(píng)定）。各分公司有權(quán)對(duì)績(jī)效工資進(jìn)行第二次分配。實(shí)行月考核與半年考核的部門(mén)，員工的績(jī)效工資計(jì)算方法是不同的，按月考核的員工月績(jī)效工資高些，但沒(méi)有半年績(jī)效工資；而按半年績(jī)效考核的員工月績(jī)效工資低些，但有半年績(jī)效工資做補(bǔ)充，實(shí)際上這兩種考核方法的員工全年工資是相同的，只是發(fā)放方式有一些差別。但這一差別容易被誤解，也給管理者帶來(lái)一些不便。另一個(gè)問(wèn)題是，個(gè)人績(jī)效工資所占的比例未超過(guò)50%，使得績(jī)效工資的激勵(lì)作用不夠明顯。為了激勵(lì)那些對(duì)公司特別有貢獻(xiàn)的人，公司的人力資源部門(mén)應(yīng)該在新的薪酬體制中增加一些“特別獎(jiǎng)”或“特殊津貼”之類(lèi)的項(xiàng)目。當(dāng)員工臨時(shí)承擔(dān)了工作描述之外的重要任務(wù)、臨時(shí)上高崗位工作或特別出色的完成了某項(xiàng)特別任務(wù)時(shí)，由部門(mén)提出申請(qǐng)，可以獲得“特別獎(jiǎng)”。其形式除了現(xiàn)金以外還可以有比如贈(zèng)送禮物，招待等更多的形式，以體現(xiàn)激勵(lì)的多樣性。這類(lèi)津貼的增設(shè)，可以極大鼓舞員工的工作熱情，不僅可以為公司創(chuàng)造利益，公司內(nèi)部自身員工的素質(zhì)也得到了提升。只有對(duì)外部環(huán)境具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類(lèi)優(yōu)秀人才。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)導(dǎo)致技術(shù)骨干和部門(mén)中層管理人員的流失。現(xiàn)代社會(huì)資訊發(fā)達(dá)，企業(yè)員工很容易通過(guò)同業(yè)和地域薪酬水平對(duì)比來(lái)知曉自己的薪酬水平的位置，得到的結(jié)果會(huì)堅(jiān)定或動(dòng)搖為企業(yè)服務(wù)的決心。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷的離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人才的極大浪費(fèi)。薪酬是人力資源管理的一個(gè)重要工具，使用得當(dāng)，會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。所以企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)必須考慮地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)薪酬水平，盡量是企業(yè)的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需要的人才。（四）實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度保密的薪酬支付制度只會(huì)使員工之間相互猜測(cè)，引發(fā)員工的不滿。實(shí)行公開(kāi)透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自由其不足之處。這樣，才能使企業(yè)員工體會(huì)到公平。即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對(duì)公開(kāi)。員工有權(quán)知道自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)額、結(jié)構(gòu)和構(gòu)成，應(yīng)該知道自己的日常工作的表現(xiàn)及自身素質(zhì)的提高將對(duì)其薪酬收入產(chǎn)生何種影響，應(yīng)該知道提薪的條件、時(shí)間，用人部門(mén)負(fù)責(zé)人也應(yīng)了解其下屬的薪酬收入情況并有部分職權(quán)影響其下屬的薪酬收入。一種相對(duì)公開(kāi)、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個(gè)制度是公平的、自信的，這個(gè)組織對(duì)人是信任的。（五）建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，而企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)又依靠企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育又需要員工核心技能和專(zhuān)長(zhǎng)能力的不斷提升，員工專(zhuān)長(zhǎng)和技能的提升不僅需要完善的人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)體系，更需要正向的薪酬激勵(lì)，只有在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的有效傳遞，由此激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，從被動(dòng)走向主動(dòng)，從他律走向自律，不斷提升自身素質(zhì)，不斷提升工作業(yè)績(jī)，從而從容面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，走向未來(lái)。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高，員工應(yīng)該了解普遍享受到薪酬增長(zhǎng)所帶來(lái)的喜悅，如果企業(yè)的效益和員工的效益不能正向并行發(fā)展，背離員工未來(lái)的期望薪酬，將不利于企業(yè)和員工同心同德。在目前普遍的扁平型組織結(jié)構(gòu)下，如果繼續(xù)沿用過(guò)去的職務(wù)工資制度，會(huì)因?yàn)槁殑?wù)晉升有限而導(dǎo)致過(guò)大家搶過(guò)獨(dú)木橋的局面出現(xiàn)，甚至?xí)写蟛糠止歉闪α坎荒塬@得他們應(yīng)該獲得的機(jī)會(huì)而極大的挫傷他們的工作成就感和使命感，所以當(dāng)務(wù)之急是從改革整個(gè)人力資源體系入手，從職務(wù)工資制度轉(zhuǎn)向職能工資制度，在企業(yè)中間架設(shè)行政通道和能力通道兩座橋，建立富有競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力的薪酬戰(zhàn)略，引導(dǎo)員工注重自身能力的建設(shè)，不斷提升自身素質(zhì)，引領(lǐng)企業(yè)走向戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。無(wú)論企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)都必然會(huì)存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬機(jī)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)是讓員工所獲得的薪酬與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核，使崗位之間的晉升或降低有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高績(jī)效上來(lái)。從而避免“吃大鍋飯”這種消極局面的出現(xiàn)，這樣才能較好的發(fā)揮薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)和激勵(lì)員工的作用。參考文獻(xiàn) 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