【正文】 位所相對應的崗位價值，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需的只是能力等方面來對崗位的價值進行量化評估。其次要建立完善的績效考核制度。績效考核是對業(yè)績的評價，考核可分為若干層次；對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務單元的考核，對部門的考核以及對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定本年度企業(yè)可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，再好的薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此能否細致、完整的搞好內部崗位評價，能否公平有效的進行全員考核，這是從根本上解決薪酬對內不公的關鍵所在。如某些中小型企業(yè)在進行薪酬改革時，就特別強調以下幾點；（1）將崗位的收入與崗位級別之間的關系趨于合理，從統(tǒng)計學的結果來看，方案實施前崗位收入未能充分體現(xiàn)崗位價值高低的差別，甚至出現(xiàn)某些高崗位的收入比不上低崗位的不符合市場規(guī)律的現(xiàn)象。崗位的高低體現(xiàn)了崗位對員工素質高低要求不同，也體現(xiàn)了員工所承擔的責任與風險大小的不同及對企業(yè)績效貢獻的不同。新方案正是符合了這一要求也與崗位市場價值的發(fā)展趨勢基本一致，實施后的總體情況良好。（2）在工資總額一定的條件下，如果今年的工程目標順利達到，員工的總體收入與去年相比將穩(wěn)定并有所增長。從總體上看，輔助崗位員工的收入有所下降，技術和管理崗位員工的收入有了較大幅度的提高，生產一線員工的收入基本穩(wěn)定在原有水平，或有小幅提高。這個結果符合改革的預期效果。作為一項新的管理制度，改革后的薪酬體制也有一個逐步改進和完善的過程。如在績效考核方面，公司目前采用的是：績效工資分為月度績效工資、半年度績效工資、年終績效工資，其中績效工資屬于浮動部分。如果屬于直接生產人員，個人月度績效工資=工時工時甲價+/考核獎懲。如果非直接生產人員，則個人月度績效工資=月崗位等級標準值資歷系數(shù)績效系數(shù)+/考核獎懲（考核按上半年年底的工作考核評定）。各分公司有權對績效工資進行第二次分配。實行月考核與半年考核的部門，員工的績效工資計算方法是不同的，按月考核的員工月績效工資高些，但沒有半年績效工資；而按半年績效考核的員工月績效工資低些，但有半年績效工資做補充，實際上這兩種考核方法的員工全年工資是相同的，只是發(fā)放方式有一些差別。但這一差別容易被誤解，也給管理者帶來一些不便。另一個問題是，個人績效工資所占的比例未超過50%，使得績效工資的激勵作用不夠明顯。為了激勵那些對公司特別有貢獻的人，公司的人力資源部門應該在新的薪酬體制中增加一些“特別獎”或“特殊津貼”之類的項目。當員工臨時承擔了工作描述之外的重要任務、臨時上高崗位工作或特別出色的完成了某項特別任務時，由部門提出申請，可以獲得“特別獎”。其形式除了現(xiàn)金以外還可以有比如贈送禮物，招待等更多的形式，以體現(xiàn)激勵的多樣性。這類津貼的增設，可以極大鼓舞員工的工作熱情，不僅可以為公司創(chuàng)造利益，公司內部自身員工的素質也得到了提升。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，會導致技術骨干和部門中層管理人員的流失?，F(xiàn)代社會資訊發(fā)達，企業(yè)員工很容易通過同業(yè)和地域薪酬水平對比來知曉自己的薪酬水平的位置，得到的結果會堅定或動搖為企業(yè)服務的決心。薪酬缺乏市場競爭力，對企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結果是企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷的離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人才的極大浪費。薪酬是人力資源管理的一個重要工具，使用得當，會激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經濟效益。所以企業(yè)在制定薪酬標準的同時必須考慮地區(qū)同行業(yè)的市場薪酬水平，盡量是企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需要的人才。（四）實行公開透明的薪酬支付制度保密的薪酬支付制度只會使員工之間相互猜測，引發(fā)員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自由其不足之處。這樣，才能使企業(yè)員工體會到公平。即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。員工有權知道自己的薪酬標準、數(shù)額、結構和構成，應該知道自己的日常工作的表現(xiàn)及自身素質的提高將對其薪酬收入產生何種影響，應該知道提薪的條件、時間，用人部門負責人也應了解其下屬的薪酬收入情況并有部分職權影響其下屬的薪酬收入。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。（五）建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的，而企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)又依靠企業(yè)的核心競爭能力的培育，企業(yè)核心競爭能力的培育又需要員工核心技能和專長能力的不斷提升，員工專長和技能的提升不僅需要完善的人力資源開發(fā)培訓體系，更需要正向的薪酬激勵，只有在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值鏈的有效傳遞，由此激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，從被動走向主動，從他律走向自律，不斷提升自身素質，不斷提升工作業(yè)績，從而從容面對競爭，走向未來。隨著企業(yè)競爭能力的提高，員工應該了解普遍享受到薪酬增長所帶來的喜悅，如果企業(yè)的效益和員工的效益不能正向并行發(fā)展，背離員工未來的期望薪酬，將不利于企業(yè)和員工同心同德。在目前普遍的扁平型組織結構下，如果繼續(xù)沿用過去的職務工資制度，會因為職務晉升有限而導致過大家搶過獨木橋的局面出現(xiàn)，甚至會有大部分骨干力量不能獲得他們應該獲得的機會而極大的挫傷他們的工作成就感和使命感，所以當務之急是從改革整個人力資源體系入手，從職務工資制度轉向職能工資制度，在企業(yè)中間架設行政通道和能力通道兩座橋，建立富有競爭力和吸引力的薪酬戰(zhàn)略，引導員工注重自身能力的建設，不斷提升自身素質，引領企業(yè)走向戰(zhàn)略實現(xiàn)。無論企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構都必然會存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬機構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計目標是讓員工所獲得的薪酬與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降低有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高績效上來。從而避免“吃大鍋飯”這種消極局面的出現(xiàn)，這樣才能較好的發(fā)揮薪酬制度的優(yōu)點和激勵員工的作用。參考文獻 [1] 蕭鳴政，《人力資源管理》，中央廣播電視大學出版社，2001年10月第1版。[2]張延波，《高級財務管理》，中央廣播電視大學出版社，2004年5月第2版。[3]柳州新聞網(wǎng)，2003年7月24號[4]劉雄，趙延，《現(xiàn)代工資管理》，北京經濟學院出版社，1997年。[5]新疆安吉外貿有限責任公司崗位薪酬實施辦法，2005年3月。[6]李嚴鋒，麥凱薪酬管理[M]，東北財經大學出版社，2002年[7]蔣農娟，鄧冬中國企業(yè)薪酬管理問題研究[J]經濟問題探索 2003年第2版。[8]張美德，對企業(yè)現(xiàn)行薪酬分配制度改革的思考[J]冶金信息導刊，2002年第2版。[9]成華，薪酬的最佳方案[M]，中央編譯出版社，2004。[10][美]伊諾等著，劉聽譯：人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢[M]，中國人民大學出版社，2001[11][美]約翰特魯普曼著，胡零，劉志勇譯：薪酬方案：如何制定員工激勵機制[M]，上海交通大學出版社，2002年[12]王學力：企業(yè)薪酬設計與管理[M],廣東經濟出版社，2001[13]冉斌：薪酬設計與管理[M]，海天出版社，2002[14]王榮奎：成功企業(yè)薪酬管理制度范本[M]，中國經濟出版社，2001[15]李柏洲：論企業(yè)內部激勵以及傳遞，工業(yè)技術經濟，2003（5），3435.[16]吳景泰登：工作績效綜合評價與分級管理及認證，沈陽航空工業(yè)學院學報，2002（3），P4244。[17]張延福：試論現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)經營者激勵機制與監(jiān)督約束機制，甘肅理論學刊，2000（3），5053致謝詞該論文的完成是在我們的導師王曉芳老師的細心指導下進行的。在每次論文的格式以及材料收集遇到問題時，全靠老師不辭辛苦的講解才使得我的論文順利的進行直至完成。從論文的選題到資料的搜集直至最后設計的修改的整個過程中，花費了王老師很多的寶貴時間和精力，在此向導師表示衷心地感謝！導師嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度，開拓進取的精神和高度的責任心都將使學生受益終生！還要感謝和我同一設計小組的幾位同學，是你們在我平時設計中和我一起探討問題，并指出我設計上的誤區(qū)，使我能及時的發(fā)現(xiàn)問題把設計順利的進行下去，沒有你們的幫助我不可能這樣順利地結稿，在此表示深深的謝意。