【正文】 跨國公司說，中國的企業(yè)要做到三個必須，如果要兼并就必須要絕對控股，第二如果要兼并，必須是兼并中國行業(yè)的龍頭企業(yè)，第三如果要兼并預(yù)期企業(yè)的收益必須超過15%。所以，現(xiàn)在應(yīng)當說，鋼鐵、水泥，包括房地產(chǎn)，包括限制比較少的壁壘比較低的一些行業(yè)，像機械制造、零售業(yè)，甚至于包括金融服務(wù)業(yè)等等，現(xiàn)在外資都準備進入中國，所以我覺得現(xiàn)在來講，從中國的企業(yè)來講，我覺得現(xiàn)在加入WTO等于把綿羊放到大森林里去了，大森林里有狼和老虎，我們這些綿羊趕快先合成一條狼，然后再跟外國狼競爭，正像國歌里所唱的，鑄成血肉的長城，發(fā)出最后的吼聲。形勢是非常嚴重的，這是需要各位老總特別要注意的，我們自己必須先要兼并、收購、重組，把自己先做強做大，這是第一點原因?！　〉诙c原因，中國相當多的企業(yè)，核心競爭力并沒有形成。表現(xiàn)在四個方面，第一員工的知識技能水平并不高，第二技術(shù)體系并不完善，第三管理仍然比較落后，第四相當一部分企業(yè)文化實際上并沒有形成，每天喊團結(jié)創(chuàng)新、開拓進取，放之四海而皆準，那不是企業(yè)文化。相當多企業(yè)核心競爭力沒有形成，怎么辦？這個企業(yè)有這方面的特長，那個企業(yè)有那方面的特長，三個臭皮匠趕快合成一個諸葛亮，然后再跟跨國公司競爭，從核心競爭力的角度趕快兼并收購重組?！　〉谌?，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需要調(diào)整，重復(fù)建設(shè)比較多，企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟，產(chǎn)業(yè)集中度比較低，所以以上三點原因，我認為現(xiàn)在二十一世紀初是中國階級兼并收購重組的高潮，這是我講的第一個問題。　　第二個問題，集成管理，什么叫集成，綜合、融合、和諧、有序、創(chuàng)新。集成管理有以下五個特點，第一集成管理能夠成倍地提升整體的效果，它不是管理要素簡單的聚合、簡單的匯集，它是要把各項管理要素所蘊藏的優(yōu)勢，通過競爭性的互補轉(zhuǎn)化為比他們別家的效果大得多的優(yōu)勢，呈現(xiàn)出優(yōu)勢爆炸的格局。所以，企業(yè)的集成體功效不能用一般的系統(tǒng)的觀點來衡量，這是集成管理的第一個特點。集成管理的第二個特點，各個管理要素是一個優(yōu)勝劣汰的過程。集成和一般的系統(tǒng)是不一樣的，是在競爭性互補機制的作用下各個管理要素不能以同樣的條件進入集成體當中，各個元素要在集成的過程當中并不享有平等的權(quán)力。就像俞總介紹的，有的品牌盡管30年了，但是為了保住更大的品牌，這個品牌就得要去掉。各個元素在集合過程當中并不享有平等的權(quán)力，各個管理要素要表現(xiàn)出最佳的狀態(tài)還不夠，還必須符合兼并收購重組整合集合的時機、集合方式的要求，也就是要能夠跟其他的要素協(xié)同匹配，以最適宜結(jié)構(gòu)的形式結(jié)合在一起，既要使要素的內(nèi)部優(yōu)勢聚合放大，又要使要素的結(jié)合體適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外要求的要求和變化，這是集成管理的第二個特點?！　〖晒芾淼牡谌齻€特點，集成管理是一種動態(tài)變化的過程，管理要素之間結(jié)合方式是不斷變化的，也就是說，集成體也必然是一個活的有機體，企業(yè)集成將隨著集成要素不斷演變而呈現(xiàn)動態(tài)變化的態(tài)勢，這是集成管理的第三個特點。　　集成管理第四個特點，集成管理體現(xiàn)的是全方位的、開放的格局。企業(yè)集成管理覆蓋的領(lǐng)域是非常廣泛的，不僅包括硬件要素，更重要的還包括軟件的要素，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的資源，還包括企業(yè)外部的資源。所以在座的各位老總一定要注意到，無形資產(chǎn)是非常重要的，虛擬企業(yè)的運作是非常重要的。所以各位老總要知道，無形資產(chǎn)要比有形資產(chǎn)更重要。有的時候要跟老總聊天，老總說，我上臺的時候，我的固定資產(chǎn)剛剛只有一千萬或者是幾百萬，經(jīng)過我十年當老總，我現(xiàn)在的固定資產(chǎn)已經(jīng)多少多少億了，我就說了如果光單獨說這樣一個指標，是表現(xiàn)不出來這個企業(yè)家是一個優(yōu)秀企業(yè)家，應(yīng)當?shù)惯^來，我上臺的時候，已經(jīng)有幾億固定資產(chǎn)，經(jīng)過十年奮斗，我的固定資產(chǎn)就剩下一千萬、兩千萬了，但是我賺得利潤是我上臺以前的十倍、百倍、千倍，優(yōu)秀企業(yè)家。拿那么點錢就賺了那么多的利潤，高，實在是高。所以無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要，人家說在美國，無形資產(chǎn)跟有形資產(chǎn)的比例是4：1，無形資產(chǎn)占4，有形資產(chǎn)占1，所以這一點觀念一定要轉(zhuǎn)變，隱性知識比顯性知識更重要，潛在的市場比顯在的市場更重要，人力資本比物資資本更重要，外部資源的整合比內(nèi)部資源整合更重要，集成管理就是要把企業(yè)內(nèi)外的資源就是要硬件和軟件的要素全部集成到我的管理當中來，集成的本質(zhì)是動態(tài)的開放體，集成是不斷新故代謝、吐故納新運動的過程，所以在管理的過程當中，不斷對內(nèi)外環(huán)境進行監(jiān)測，用于吸納外界環(huán)境當中先進的優(yōu)良的元素，進一步淘汰企業(yè)內(nèi)部陳舊的要素，使得我們的企業(yè)集體永葆青春的活力?！　〖晒芾淼牡谖鍌€特點，集成管理有人的創(chuàng)造性的思維在內(nèi)，各種集成要素之所以產(chǎn)生競爭互補的作用，根本的原因在于人的創(chuàng)造性的思維，要拿企業(yè)的戰(zhàn)略統(tǒng)帥集成管理。依靠科技，科技現(xiàn)代化的手段、工具、方法不斷增加集成過程當中智力的水平和智力的含量，保證集成效果的最大化，所以我認為集成管理大概有這樣五個特點?！　〉谌齻€問題，我認為重組整合集成管理大概會經(jīng)歷這樣幾個階段。第一個階段，一加一小于一，也就是說，你在兼并收購的開始的時候，你是要花錢的，你是要花管理成本的，你是要派干部到企業(yè)里去的，所以開始的階段是一加一小于一，這是重組整合的初期。到了第二個階段，一加一大于二，也就是大于二或者大于三，這已經(jīng)開始取得成效。真正我們要求的是一加一大于十、一加一大于一百，成十倍、成百倍經(jīng)濟效益的提高，那才是我們整合最終的目的，這是第二個階段。到時候第三個階段，可能是二減一大于一百，我有些東西建立了，有些還賣，我靠賣企業(yè)賺錢，各位老總不要想到，往里拉，我現(xiàn)在有一個博士生生活得很瀟灑，他原來建立了一個投資公司，然后到國外去拉了很多的投資項目，放到這個投資公司里頭，投資公司立刻就發(fā)展起來了，發(fā)展起來他就把這個企業(yè)給賣掉了，賺了一大筆錢，現(xiàn)在我的博士生活得很瀟灑，在家里寫小說呢，說壓凈化心靈。2006年準備在家里寫散文、寫小說，過了2006年之后要出版一本散文集、出版幾本小說，到2007年我再建立投資公司，再到世界招投資項目然后弄得了之后，然后再賣，然后再建，建完再賣，所以我覺得兼并收購重組不僅包括要把別的企業(yè)拉到我企業(yè)里來，而且我還要把它包裝甚至賣出去，這是兼并收購重組整合的高級階段，所以這一點我覺得這是要注意的，這是我講的第三個問題。　　第四個問題，所謂的母和優(yōu)勢，兼并收購當中要注意，為什么母公司能存在呢，在母公司統(tǒng)一下面這些公司為什么會比單獨做一個獨立的實體要表現(xiàn)得更好、效益更高呢？所以這個問題是要注意的。平時講，我們兼并收購重組就是要找到適合自己培養(yǎng)的子女，如果這個子女能夠獨立生活，要比在這個母公司下生活得更好，它就完全自己獨立生活了，為什么有些子女一定要在母公司下生活呢，那就是因為母公司具有各種條件，比如第一它具有心志模式，也就是說這個母公司的領(lǐng)導班子比我這個子公司的領(lǐng)導班子要高明有遠見卓識，能夠?qū)Ω逗芏嗪軓?fù)雜的問題。第二母公司有資源，可以支持子公司更好的發(fā)展。第三有很好的機制，便于子公司業(yè)務(wù)很好發(fā)展。第四，有很好的自主權(quán)。我在這個母公司底下，子公司還能夠有一定的自主權(quán)，因此愿意來。第五母公司有核心競爭力，所以特愿意來。第六，母公司有很好的職能部門，為子公司開展業(yè)務(wù)，提供很好的服務(wù)等等。這是母親這方面。對兒子這方面呢，母公司認為有哪些子女應(yīng)當把它收下來來養(yǎng)活它呢？應(yīng)當說下屬的業(yè)務(wù)單位存在著母公司可以創(chuàng)造價值的機會，也就是說母公司一看下屬單位有資源、技術(shù)、人才、資產(chǎn)，我可以擴大主業(yè)的規(guī)模和母公司的市場，可以獲得更大的利潤等等，我可以實現(xiàn)多種經(jīng)營，所以這使得母公司愿意收購、兼并、重組下屬單位的原因。第二個原因，下屬單位可能也具有一定的核心競爭力，有高效率的團隊，有和母公司比較接近的企業(yè)文化等等，所以要注意到所謂的母和優(yōu)勢，不要隨便說，這個企業(yè)要得錢不多，收過來之后隨便拉進來，過去南方有一個企業(yè)集團一年之內(nèi)兼并收購了100多家企業(yè)，最后這個老總跟我講，收來的都是垃圾，后來全部基本上全部賣掉了，為什么？不行。說是談對象也可以，父母養(yǎng)活子女也可以，雙方對象要找得合適，只有這樣把收購兼并整合集成管理搞好，這是我講的一個問題?！　∽詈笠粋€問題，當前企業(yè)處在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的環(huán)境下進行生存的。所謂商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是跟傳統(tǒng)的價值鏈供應(yīng)鏈是不一樣的，它是在傳統(tǒng)的價值鏈以外，也就是說數(shù)個組織、跨行業(yè)通力合作才能把電力送到千家萬戶，數(shù)百家企業(yè)同心協(xié)力才能制造銷售一臺電腦，數(shù)千家公司協(xié)調(diào)配合，才能向我們提供各種豐富的應(yīng)用軟件，也就是說一個生物在整個生物自然界環(huán)境當中為什么能生存下來，什么樣健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是最適合企業(yè)生長發(fā)展的呢？這一點各位老總一定要注意，主要是這樣三個方面，第一企業(yè)要有很高的投入產(chǎn)出的效益要高，自然生態(tài)環(huán)境看它能不能把陽光礦物資變成自己生命所需要的東西，對我們企業(yè)來講，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來講，就是要看它能不能把技術(shù)和其它的技術(shù)和其它原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的經(jīng)濟效益，這是健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)很重要的一個標志。第二個標準，能夠經(jīng)受住外界環(huán)境內(nèi)部條件的沖擊，自然環(huán)境當中，環(huán)境變化了，生物能繼續(xù)生存下來，它肯定有原因。我們企業(yè)處在很復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)當中，要求階級要具有一定的預(yù)測性，要在系統(tǒng)當中各個成員之間要相互支援相互合作，為什么兼并收購合作，對外界環(huán)境變化起到緩沖的作用，提高存活率、生命力，這一點是非常重要的。第三，作為整個企業(yè)集團來講，商業(yè)的系統(tǒng)作為母公司來講，你應(yīng)當提供給這個集團里頭其他公司的平臺，讓它接受這個平臺之后，各個子公司就會生存得更好，所以未來的競爭不是個體公司之間的技術(shù)競賽，而是生態(tài)系統(tǒng)之間或者是生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭，所以競爭的主體不單純是一甲企業(yè)與乙企業(yè)之間的競爭，而是生態(tài)系統(tǒng)健康狀況的競爭。如果一個企業(yè)在采取行動的時候，沒有認識到，這個行動對臨近許多業(yè)務(wù)或者整個生態(tài)系統(tǒng)會造成影響，這家企業(yè)的行動也許暫時會促進自己業(yè)績的成長，但是從整體上破壞整個生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定，最終就會帶來災(zāi)害性的后果。所以，我認為作為一個企業(yè)集團來講，兼并收購重組企業(yè)，企業(yè)應(yīng)當意識到自己是處在相互依存的網(wǎng)絡(luò)當中，所以在做任何戰(zhàn)略行動的時候，要考慮到整個商業(yè)系統(tǒng)的健康，只有這樣才能使得企業(yè)集團能夠有一個很好的發(fā)展?！　≈鞒秩耍骸　≈x謝劉教授最后很精彩的發(fā)言。前半部分主要討論企業(yè)重組問題，最后劉教授也講了一下集成管理。謝謝大家！(責任編輯：丁瀟18 / 1