【正文】 市場提前30%； 　　通過在協(xié)同設(shè)計(jì)平臺上增強(qiáng)溝通的有效性和及時(shí)性減少了廢品返工量20%； 　　以產(chǎn)品為中心組織數(shù)據(jù)，促進(jìn)知識重用；提高工程設(shè)計(jì)人員的工作效率30%； 　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)平臺和全配置模式的推廣提高了銷售訂單的準(zhǔn)確率50%； 　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)平臺和全配置模式的推廣提高了銷售訂單的生產(chǎn)速度40%； 　　向下游系統(tǒng)自動傳遞和傳輸數(shù)據(jù)，提供查詢和瀏覽研發(fā)數(shù)據(jù)的平臺，為用戶制定各類型的報(bào)表，繁瑣的維護(hù)工作和查閱紙質(zhì)的檔案資料時(shí)間減少了40%； 　　規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)更改流程的引入，更改的隨意性和重復(fù)性減少了30% 　　流程和數(shù)據(jù)的規(guī)范帶來了產(chǎn)品質(zhì)量提高了20%；同時(shí)產(chǎn)品系列化、通用化的水平提高了40%； 　　規(guī)范的系統(tǒng)操作，標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，使研發(fā)部門ISO9000符合率達(dá)到95%。 　　 　　CAPP的實(shí)施可以為公司帶來以下收益。 　　自該系統(tǒng)正式運(yùn)行以來，提高了總裝明細(xì)表和投料卡的準(zhǔn)確性，將因總裝明細(xì)表和投料卡錯(cuò)誤造成的停線時(shí)間由原來的每月196分鐘降到現(xiàn)在的30分鐘，按每周平均減少停線20分鐘計(jì)算，年減少經(jīng)濟(jì)損失（10*50周/6分鐘）*18萬＝3000萬元(產(chǎn)值),利潤按8%計(jì)算,年減少經(jīng)濟(jì)損失30008%＝240萬元 　　日常費(fèi)用節(jié)支 　　月平均減少辦公費(fèi)用500元計(jì)算，年節(jié)約辦公成本6000元 　　總節(jié)支費(fèi)用 　　總節(jié)支費(fèi)用＝＋240＋＝252萬元／年 　　 　　 FPDMS 的實(shí)施可以為公司帶來以下收益： 　　 提高成本核算的準(zhǔn)確度 　　公司在內(nèi)部型號一級的產(chǎn)品共有3000多種，限于信息手段，成本核算。核算粗放，最好的單位也僅能粗略核算到公告型號級。 　　系統(tǒng)實(shí)施后，可以直接核算到產(chǎn)品的最明細(xì)級，可隨時(shí)統(tǒng)計(jì)任意時(shí)間點(diǎn)、任意內(nèi)部型號的單車采購成本。假如時(shí)代、奧鈴兩大品牌每年的成本總額為30億元，本系統(tǒng)對單車成本核算的準(zhǔn)確率提高2個(gè)百分點(diǎn)，那么，每年將對成本核算的準(zhǔn)確度提高6000萬元。由此產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益無法估算。 　　提高成本核算的及時(shí)性 　　目前從結(jié)賬到出具產(chǎn)品盈利信息報(bào)表，需要10—15天的時(shí)間，使生產(chǎn)成本得不到及時(shí)反映。 　　系統(tǒng)實(shí)施后，系統(tǒng)可以在幾分鐘之內(nèi)核算出細(xì)化到內(nèi)部型號級的單車采購成本，并出具報(bào)表?？晒?jié)省了10～15天的時(shí)間，使公司對內(nèi)部和外部的變化作出快速反應(yīng)。 　　降低信息交互成本 　　數(shù)據(jù)傳遞全部采用紙質(zhì)報(bào)表形式，浪費(fèi)了大量的紙張。 　　系統(tǒng)實(shí)施后，基本是在公司內(nèi)部網(wǎng)中進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸，節(jié)省了各種數(shù)據(jù)的傳遞時(shí)間，節(jié)省了大量的紙張油墨。一年估計(jì)可節(jié)省紙張5萬張（），共可節(jié)省費(fèi)用2500元。其余效益無法確切估算。 　　降低人力成本 　　時(shí)代、奧鈴兩個(gè)品牌共有3000個(gè)內(nèi)部型號，但常用的內(nèi)部型號只有300個(gè)左右，而在這300個(gè)內(nèi)部型號中，每月需調(diào)整的大約有100個(gè)，所以在計(jì)算各項(xiàng)工作所消耗的時(shí)間時(shí)，內(nèi)部型號以100為準(zhǔn)。在計(jì)算系統(tǒng)所需時(shí)間時(shí)，未包括打印報(bào)表時(shí)間?！　　?　　該系統(tǒng)實(shí)施后，將公司整車臺套信息、各類零部件信息、產(chǎn)量信息和零部件價(jià)格信息集中管理，為各部門提供快捷的共享信息，大大提高工作效率，降低獲取信息的成本；方便公司的統(tǒng)計(jì)單車成本、制定采購計(jì)劃的工作，減少出錯(cuò)率，節(jié)約成本核算和制定各種報(bào)表的時(shí)間，從而為公司快速正確的決策提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。因此，該系統(tǒng)的建立將對我公司的收益分析、產(chǎn)品定價(jià)和完善獎勵(lì)制度產(chǎn)生較大的影響，可進(jìn)一步提高我公司的競爭力，提升我公司的形象。 　　提高工作效率 　　在該系統(tǒng)實(shí)施之前，公司成本核算和產(chǎn)品采購數(shù)據(jù)，分散在公司的各個(gè)部門。在規(guī)定的時(shí)間各部門的數(shù)據(jù)以報(bào)表的形式進(jìn)行匯總，信息交互成本巨大，工作效率低，耗費(fèi)了大量的資源和大量的時(shí)間，統(tǒng)計(jì)工作時(shí)間大大拖延，大大增加了人工成本和管理費(fèi)用，而且所獲得數(shù)據(jù)不完全、不一致，嚴(yán)重影響數(shù)據(jù)的完整性、一致性、及時(shí)性和正確性。 　　而該系統(tǒng)實(shí)施后，相關(guān)工作人員只需輕輕點(diǎn)擊鼠標(biāo)，就能獲得所需數(shù)據(jù)，并且系統(tǒng)自動生成成本核算和產(chǎn)品采購的報(bào)表，因此可大大降低公司的信息交互成本，縮短工作時(shí)間，節(jié)約人工費(fèi)用和管理費(fèi)用。 　　提高公司的核心競爭力 　　作為公司收益分析、定價(jià)依據(jù)的單車標(biāo)準(zhǔn)成本，面對大量的原始數(shù)據(jù)，只能依靠手工操作，時(shí)間長，出錯(cuò)率高，無法進(jìn)行更細(xì)化的統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)質(zhì)量難以保證，使公司無法作出準(zhǔn)確的定價(jià)和更加正確決策。 　　該系統(tǒng)實(shí)施后，可大大方便單車成本數(shù)據(jù)的查詢，大大加快單車標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本的核算，數(shù)據(jù)真正達(dá)到實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性，對公司的定價(jià)和決策真正起到指導(dǎo)作用,這樣將大大提高我公司的核心競爭力，并取得明顯經(jīng)濟(jì)效益。 　　 　　 從PLM—FPDMS—CAPP 實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的無縫集成。 　　系統(tǒng)引用視圖控制法，徹底解決從產(chǎn)品設(shè)計(jì)明細(xì)表到工藝明細(xì)表、采購明細(xì)表、裝配明細(xì)表的數(shù)據(jù)一致性問題?；跀?shù)據(jù)庫提供設(shè)計(jì)明細(xì)到工藝明細(xì)的轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)對工藝路線和生產(chǎn)明細(xì)表（鉚接、裝焊、總裝、投料）的結(jié)構(gòu)化管理，從而構(gòu)建適合整車裝配特點(diǎn)的、統(tǒng)一的工藝數(shù)據(jù)共享平臺，并為后續(xù)系統(tǒng)開發(fā)及應(yīng)用提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。流程：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)人員產(chǎn)生了面向功能模塊的設(shè)計(jì)視圖，生產(chǎn)制造部門在設(shè)計(jì)視圖的信息基礎(chǔ)上，結(jié)合生產(chǎn)的實(shí)際情況，加入工藝方面的相關(guān)信息，通過資源的優(yōu)化組合，產(chǎn)生一個(gè)制造視圖，采購人員根據(jù)需要，在制造視圖的基礎(chǔ)上生成采購視圖，這樣就從源頭上保證了數(shù)據(jù)的一致性。 　　通過整車編號和選裝規(guī)則解決產(chǎn)品配置問題。整車編號的精確表達(dá)問題是企業(yè)如何根據(jù)訂單組織生產(chǎn)的關(guān)鍵性問題，也是FPDMS、CAPP系統(tǒng)得到良好應(yīng)用的基礎(chǔ)性問題之一。通過該功能將解決目前福田汽車所有產(chǎn)品的配置問題，輸入車型主要配置，能夠判斷該配置是否成立（已開發(fā)），若成立，則能夠自動生成產(chǎn)品內(nèi)部代號；（可能生成數(shù)個(gè)內(nèi)部編號供篩選）可根據(jù)車型內(nèi)部代號，生成配置表（主要零部件），在第一工位將配置表隨車走，避免裝錯(cuò)的情況。 　　20 / 20