【正文】 用場(chǎng)合、實(shí)線與虛線的使用方法，都需要推行辦公室與各個(gè)車間進(jìn)行協(xié)商，最后由推行辦公室制定出統(tǒng)一的規(guī)則?！景咐磕称髽I(yè)在推行6S管理過程中對(duì)區(qū)域劃分與劃線的規(guī)定如下：主通道線寬度8～15cm、區(qū)劃線4～10cm；紅色表示不合格品區(qū)或異常狀況、黃色表示一般區(qū)域、綠色表示合格品區(qū)與正常狀況；實(shí)線表示固定物放置區(qū)，虛線表示流動(dòng)物放置區(qū)。下列照片展示了該企業(yè)實(shí)施6S管理后機(jī)加車間的樣板區(qū)，非常干凈、整齊。通過設(shè)置這樣的樣板區(qū)，全企業(yè)的部門和員工都可以來參觀學(xué)習(xí)。這樣，每個(gè)部門不僅能效仿樣板區(qū)，還可以通過創(chuàng)新將本部門的管理水平提高到樣板區(qū)的水平之上。7．考評(píng)方法確定 在確定評(píng)估考核方法的過程中需要注意的是，必須要有一套合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并在不同的系統(tǒng)內(nèi)因地制宜地使用合適的標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)企業(yè)內(nèi)所有生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的6S考評(píng)都依照同一種現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，對(duì)辦公區(qū)域則應(yīng)該按照另一套標(biāo)準(zhǔn)打分。對(duì)某些污染很嚴(yán)重、實(shí)施難度很大的車間，僅靠一套標(biāo)準(zhǔn)是不合理的。這時(shí)候可以考慮采用加權(quán)系數(shù)：根據(jù)各個(gè)區(qū)域的差異情況設(shè)定困難度系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)和修正系數(shù)，將這四個(gè)系數(shù)加權(quán)平均后得到各個(gè)部門的加權(quán)系數(shù)，各個(gè)部門的加權(quán)系數(shù)乘上考核評(píng)分就等于這個(gè)部分的最終得分。加權(quán)系數(shù)經(jīng)驗(yàn)公式如下：其中，KKKK4分別指困難度系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)、修正系數(shù)，各個(gè)系數(shù)的具體數(shù)值應(yīng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀作最初評(píng)估后確定。8．評(píng)比考核要想使評(píng)比考核具有可行性與可靠性，制定科學(xué)的考核與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)就顯得十分重要。有的企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化（如“垃圾桶不能太滿”等），從而使標(biāo)準(zhǔn)失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。因此，企業(yè)制定一套具有高度可行性、科學(xué)性的6S管理考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是非常必要的。9．評(píng)分結(jié)果公布及獎(jiǎng)懲6S管理推行的第九個(gè)步驟是公布評(píng)分結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。每個(gè)月進(jìn)行兩次6S考核與評(píng)估，并在下一個(gè)月6S管理推行初期將成績(jī)公布出來，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的部門和個(gè)人給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)差的部門和個(gè)人給予一定的懲罰，使他們產(chǎn)生改進(jìn)的壓力。圖52舉例展示了某企業(yè)對(duì)6S管理考評(píng)結(jié)果的公布過程。圖52 6S管理評(píng)分結(jié)果示例10．檢討修正、總結(jié)提高6S管理推行的第十個(gè)步驟是檢討修正進(jìn)而總結(jié)提高。問題是永遠(yuǎn)存在的，每次考核都會(huì)遇到問題。因此，6S管理是一個(gè)永無休止、不斷提高的過程。隨著6S管理水平的提高，可以適當(dāng)修改和調(diào)整考核的標(biāo)準(zhǔn)，逐步加嚴(yán)考核標(biāo)準(zhǔn)。此外，還可以增加一些質(zhì)量控制（QC）七手法與工業(yè)工程（IE）工程改善的內(nèi)容，這樣就能使企業(yè)的6S管理水平達(dá)到更高層次。11．納入定期管理活動(dòng)中通過幾個(gè)月、甚至一年的6S管理推行，逐步實(shí)施6S管理的前十個(gè)步驟，促使6S管理逐漸走向正規(guī)之后，此時(shí)就要考慮將6S納入定期管理活動(dòng)之中。例如，可以導(dǎo)入一些6S管理加強(qiáng)月（包括紅牌作戰(zhàn)月、目視管理月等）：每三個(gè)月進(jìn)行一次紅牌作戰(zhàn)，每三個(gè)月或半年進(jìn)行一次目視管理月。通過這些好的方法，可以使企業(yè)的6S管理得到鞏固和提高?！咀詸z】培訓(xùn)是6S管理順利推行所必不可少的環(huán)節(jié)，企業(yè)必須動(dòng)員和鼓勵(lì)員工積極參與6S知識(shí)的培訓(xùn)。但是，在6S培訓(xùn)過程中常?？梢园l(fā)現(xiàn)，很多員工對(duì)此興趣并不濃厚，主動(dòng)參與感不強(qiáng)烈。那么，應(yīng)該采用什么樣的培訓(xùn)方法來改變員工的觀念，使其積極參與到6S活動(dòng)中去呢？如果你作為6S活動(dòng)的推動(dòng)者，你打算如何做？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述之。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51全方位有計(jì)劃地進(jìn)行6S管理過程控制全方位的過程控制企業(yè)的6S管理要獲得預(yù)期的效果，首先要具有一個(gè)良好的、全方位的過程控制。如圖53所示，對(duì)于公司來說，要成立6S推行委員會(huì)、6S推行辦公室，要有計(jì)劃性目標(biāo)，要宣傳并進(jìn)行骨干培訓(xùn)，要設(shè)立樣板區(qū)，進(jìn)行定點(diǎn)攝影、6S競(jìng)賽以及紅牌作戰(zhàn)等；對(duì)于部門來說，要成立6S推行小組，同時(shí)也需要進(jìn)行部門內(nèi)部的宣傳教育；對(duì)每一個(gè)人來說，要填寫6S日常責(zé)任表。只有這樣，才能使得6S管理的推行過程得到全方位的控制。圖53 全方位的過程控制有計(jì)劃的過程控制6S管理的推行還需要一個(gè)有計(jì)劃的過程控制，從前期造勢(shì)到選定樣板區(qū)域，再逐步將6S活動(dòng)日常化，最后形成實(shí)施慣性。如圖54所示，從明確組織責(zé)任、明確方針目標(biāo)計(jì)劃、宣傳造勢(shì)、樹立樣板區(qū)直到個(gè)人禮貌素養(yǎng)的提升，要通過不斷的PDCA循環(huán)，達(dá)到全方位、有計(jì)劃的過程控制，最終獲得良好的實(shí)施效果。圖54 有計(jì)劃的過程控制6S管理活動(dòng)的實(shí)施，關(guān)鍵在于企業(yè)人員的意識(shí)改革與過程控制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和普通員工能夠全面、準(zhǔn)確地理解6S活動(dòng)的意義，是推行6S的前提條件。此外，在6S管理的具體推行過程中，執(zhí)行者還應(yīng)該注意掌握一些有效推進(jìn)6S管理的工具，有針對(duì)性、有策略地開展6S活動(dòng)，從而收到事半功倍的效果。本講將介紹推進(jìn)6S管理的兩種有效工具：紅牌作戰(zhàn)和定點(diǎn)攝影。紅牌作戰(zhàn)紅牌作戰(zhàn)經(jīng)常貫穿應(yīng)用于6S管理的整個(gè)實(shí)施過程中，對(duì)于預(yù)先發(fā)現(xiàn)和徹底解決工作現(xiàn)場(chǎng)的問題具有十分重要的意義。因此，企業(yè)的管理者應(yīng)該掌握紅牌作戰(zhàn)的實(shí)施方法，在6S管理的實(shí)施過程中加以靈活運(yùn)用。紅牌作戰(zhàn)的概念1．什么是紅牌所謂紅牌，是指用紅色的紙做成的6S問題揭示單。其中，紅色代表警告、危險(xiǎn)、不合格或不良。6S問題揭示單記錄的內(nèi)容包括責(zé)任部門、對(duì)存在問題的描述和相應(yīng)的對(duì)策、要求完成整改的時(shí)間、完成的時(shí)間以及審核人等，如表61所示。在紅牌作戰(zhàn)的整個(gè)過程中，往往由執(zhí)行辦公室來牽頭貼紅牌，相關(guān)部門在要求的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行整改，最后由執(zhí)行辦公室驗(yàn)收合格后再將紅牌撤銷。每次紅牌作戰(zhàn)都要進(jìn)行詳細(xì)地記錄：第幾次紅牌作戰(zhàn)、在哪個(gè)部門發(fā)行的紅牌等。表61 問題揭示單責(zé)任部門要求完成時(shí)間問題描述：對(duì)策：完成時(shí)間審核人編制人驗(yàn)收結(jié)果：驗(yàn)收日審核人編制人2．紅牌作戰(zhàn)的目的在6S管理中實(shí)施紅牌作戰(zhàn)，就是不斷地尋找出所有需要進(jìn)行改善的事物和過程，并用醒目的紅色標(biāo)牌來標(biāo)識(shí)問題的所在，然后通過不斷地增加或減少紅牌，從而達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的目的。因此，紅牌作戰(zhàn)側(cè)重于尋找工作場(chǎng)所中所存在的問題，一旦發(fā)現(xiàn)問題，即使用相應(yīng)的紅牌進(jìn)行醒目的標(biāo)記，防止由于時(shí)間的拖延而導(dǎo)致問題被遺漏，并且要時(shí)時(shí)提醒和督促現(xiàn)場(chǎng)的工作人員去解決問題，直至摘掉紅牌。 【案例】某民營(yíng)企業(yè)在推行6S管理的過程中，四個(gè)月內(nèi)在裝配車間、機(jī)加工車間、熱處理車間、辦公室等部門發(fā)放了1815張紅牌（如下表所示），其中1733個(gè)問題得到了解決，%！哲學(xué)上有一種觀點(diǎn)：量變達(dá)到一定程度就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變。事實(shí)正是如此。這家企業(yè)通過推行6S管理，推行紅牌作戰(zhàn)戰(zhàn)略，有效地強(qiáng)化了企業(yè)的“體質(zhì)”，提高了企業(yè)的適應(yīng)能力。車間問題點(diǎn)登錄已解決數(shù)未解決數(shù)解決率裝配車間5105001098%機(jī)加工車間425420599%熱處理車間6235606390%辦公室1817195%1號(hào)庫1431412%調(diào)試車間5554198%外協(xié)區(qū)41410100%總計(jì)1815173382%紅牌作戰(zhàn)的實(shí)施紅牌作戰(zhàn)的實(shí)施沒有一定的定勢(shì)。每個(gè)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際特點(diǎn)與企業(yè)文化來推行紅牌作戰(zhàn)，具體確定本企業(yè)紅牌作戰(zhàn)的實(shí)施對(duì)象和實(shí)施方法。1．紅牌作戰(zhàn)的實(shí)施對(duì)象紅牌作戰(zhàn)的實(shí)施對(duì)象是違反“三定原則”（定物、定位、定量）的問題，具體包括：工作場(chǎng)所中不要的物品、需要改善的事、地、物（設(shè)備、搬運(yùn)車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、產(chǎn)品、空間等），有油污、不清潔的設(shè)備以及衛(wèi)生死角。2．紅牌作戰(zhàn)的實(shí)施方法紅牌作戰(zhàn)策略是貫穿于整個(gè)6S活動(dòng)的，在整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)這六大步驟中都能夠得到很大的應(yīng)用。在6S的各個(gè)階段中，紅牌作戰(zhàn)策略的具體內(nèi)容是有所區(qū)別的，簡(jiǎn)單介紹如下：整理在整理的過程中，應(yīng)該能夠清楚地區(qū)分出要與不要的物品，留下最有必要要的，堅(jiān)決徹底地拋棄不要的物品，并能夠從中尋找出需要改善的事情、地點(diǎn)和物品。在這一過程中，應(yīng)用紅牌作戰(zhàn)的主要目的就是尋找工作場(chǎng)所中可以改善之處。整頓在整頓的過程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原則，針對(duì)需要改善的事情、地點(diǎn)和物品，分別用“紅牌”標(biāo)示。這樣就能很直觀地看到工作場(chǎng)所中不合理的物品擺放的狀況，提醒工作人員加以改善。清掃清掃過程就是針對(duì)“紅牌”問題，提出有效、合理的改善措施，從而減少“紅牌”的數(shù)量。清掃時(shí)要特別注意對(duì)以下場(chǎng)所和物品重點(diǎn)給予“紅牌”標(biāo)示：有油污的、不清潔的設(shè)備；藏污納垢的辦公室死角以及辦公室、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中不該出現(xiàn)的物品。安全設(shè)備損害、人身傷害等突發(fā)事件不但會(huì)給工廠正常的生產(chǎn)秩序帶來負(fù)面影響，還會(huì)給企業(yè)掛上沉重的經(jīng)濟(jì)包袱。因此，如何保證工作現(xiàn)場(chǎng)的安全是所有企業(yè)，特別是制造型企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。在6S中，通過定期的安全審查，對(duì)存在安全隱患的地方出示紅牌，能最大限度地避免安全事故的發(fā)生。清潔清掃過程中已經(jīng)針對(duì)不合理的事物和地點(diǎn)進(jìn)行了“紅牌”標(biāo)示。因此，在清潔過程中就要分析具體的“紅牌”問題，尋找問題產(chǎn)生的根源，進(jìn)而提出根本的解決方法，盡量減少工作場(chǎng)所中的“紅牌”數(shù)量。素養(yǎng)在培養(yǎng)素養(yǎng)的階段，紅牌作戰(zhàn)的方法依然是很有效的實(shí)施手段。紅牌作戰(zhàn)可以幫助企業(yè)員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，提高自身的素質(zhì)，在工作中能夠時(shí)時(shí)刻刻注意尋找需要增加“紅牌”的事物和場(chǎng)所，同時(shí)要想盡一切辦法減少“紅牌”的數(shù)量。3．紅牌作戰(zhàn)的實(shí)施要點(diǎn)一方面，紅牌作戰(zhàn)遇到的某一類問題是可以迅速有效地得到解決的。這些問題一旦得到解決，就應(yīng)該及時(shí)將工作現(xiàn)場(chǎng)的“紅牌”摘掉。例如，剔除了不整齊的擺放、清除了設(shè)備的油污、修復(fù)了損壞的辦公桌椅以后，現(xiàn)場(chǎng)的員工應(yīng)該立即將原來標(biāo)示的“紅牌”摘除，防止出現(xiàn)新舊紅牌的混雜。另一方面，紅牌作戰(zhàn)過程中遇到的一部分問題并不能立刻得到解決。因此，紅牌作戰(zhàn)是一個(gè)持續(xù)的過程。對(duì)此，管轄區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)紅牌的部門就應(yīng)該立即商量對(duì)策、采取行動(dòng)，直至將紅牌摘除。企業(yè)的紅牌作戰(zhàn)策略是隨著6S的推行不斷推進(jìn)的。【自檢】請(qǐng)您閱讀案例并回答問題。某企業(yè)主要承接重加工業(yè)務(wù)，其工作場(chǎng)地很狹窄，產(chǎn)品往往需要經(jīng)過多個(gè)部門的加工才能完成，但常常由于半成品堆積過多，產(chǎn)品難以發(fā)出去，造成工作場(chǎng)所的雜亂和擁擠，經(jīng)常引發(fā)事故，在很大程度上影響了工作效率的提高。如果你作為企業(yè)的管理者，你會(huì)如何在該企業(yè)推廣6S活動(dòng)?如何運(yùn)用紅牌來解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中所遇到的困境。請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61定點(diǎn)攝影什么是定點(diǎn)攝影定點(diǎn)攝影主要是通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況的前后對(duì)照和不同部門的橫向比較，給各部門造成無形的壓力，促使各部門做出整改措施。僅僅將定點(diǎn)攝影簡(jiǎn)單地理解為拍照是錯(cuò)誤的，這表明推行者并沒有掌握定點(diǎn)攝影的精髓。如圖61，在定點(diǎn)攝影的運(yùn)用過程中，每個(gè)車間、每個(gè)部門只需要貼出一些有代表性的照片，并在照片上詳細(xì)標(biāo)明以下信息：車間主任是誰、現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任人是誰、違反了6S管理的什么規(guī)定。這樣，就能將問題揭露得清清楚楚，這對(duì)存在問題的部門產(chǎn)生的整改壓力是相當(dāng)大的。改善前的現(xiàn)場(chǎng)照片促使各個(gè)部門為了本部門形象與利益而采取解決措施，而改善后的現(xiàn)場(chǎng)照片能讓各部門的員工獲得成就感與滿足感，從而形成進(jìn)一步改善的動(dòng)力。圖61 定點(diǎn)攝影公布欄舉例定點(diǎn)攝影實(shí)例定點(diǎn)攝影充分利用了各部門與員工的競(jìng)爭(zhēng)心理和面子心理，能夠有效地改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的臟、亂、差等不良狀況，從而減少產(chǎn)品的不合格率與錯(cuò)誤發(fā)生幾率，保證現(xiàn)場(chǎng)的工作效率與現(xiàn)場(chǎng)安全。圖62中列舉了一些定點(diǎn)攝影的圖片集，從照片中可以看出：通過定點(diǎn)攝影并經(jīng)過改善后，現(xiàn)場(chǎng)物品擺放得井然有序，現(xiàn)場(chǎng)的空間增加了近三分之一?？梢?，定點(diǎn)攝影是6S管理推行中必不可少的重要工具。圖62 整改前后的現(xiàn)場(chǎng)定點(diǎn)攝影對(duì)比【自檢】請(qǐng)您閱讀案例并回答問題。浙江某企業(yè)的老總決定在自己的企業(yè)內(nèi)推行6S管理。但是，推行三個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)效果并不好。于是，這位老總決定向?qū)＜仪笾?S管理專家到現(xiàn)場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)確實(shí)使用了“定點(diǎn)攝影”：企業(yè)的車間、職工食堂內(nèi)密密麻麻地貼滿了上百?gòu)堈掌５?，每個(gè)員工經(jīng)過的時(shí)候也僅是看一眼就走了。您認(rèn)為這家企業(yè)在6S管理推行過程中存在什么問題？該企業(yè)對(duì)定點(diǎn)攝影的運(yùn)用為什么效果不好？如果存在問題，應(yīng)該如何改進(jìn)？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述您的想法。________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案62【本講小結(jié)】目前國(guó)內(nèi)有不少企業(yè)意識(shí)到6S的重要作用，并且已經(jīng)開始推行6S活動(dòng)。但是，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)6S管理的理解不夠，對(duì)6S管理的推行往往流于形式。而忽略了對(duì)6S管理的過程控制，很難收到很好的效果。因此，6S管理的關(guān)鍵是掌握其推行步驟，全方位、有計(jì)劃地對(duì)管理過程實(shí)施控制，增強(qiáng)員工對(duì)6S活動(dòng)的信心，激發(fā)員工參與6S的熱情。企業(yè)中所有人員的意識(shí)進(jìn)步是6S活動(dòng)實(shí)施的關(guān)鍵。無論是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，都應(yīng)該