【正文】 設、國民公共利益的需要，建設單位從追求“短、平、快”，期望盡早發(fā)揮工程效益目的出發(fā)，要求承包單位加大投入，縮短工期。除分局要積極獲取建設單位的信息，在合同內容中增加因縮短工期原材料增加補償?shù)南嚓P條款；約定由建設單位統(tǒng)一采購數(shù)額大、供應緊張等材料；可以約定由建設單位承擔因工期縮短導致的原材料價格上漲部分。成本控制風險風險類別：運營風險風險成因： （1）企業(yè)缺乏對成本控制或者缺乏降低成本的方法，缺乏目標的管理力度。我們分局所屬的各個項目部都或多或少的存在這個目標利潤的控制沒有一定的明確性，對總成本利潤目標、分項成本目標、分包收益目標沒有一個明確的管理。（2）分局的各項制度執(zhí)行管理的落后，精選化程度不夠，過于粗放。各項目部的材料、配件采購、驗收、保管、出庫消耗制度不健全，浪費極其嚴重、分包管理存在嚴重的漏洞，工程質量不高、施工機械設備利用率不高。財務管理、合同管理混亂及其嚴重。（3）項目的承包、資質不夠嚴謹、企業(yè)監(jiān)督的力度不夠。很多的分包商沒有一定相應的資質，存在著施工上很多因素的安全隱患、在我們選擇分包商的時候由于不夠嚴謹，給我們的企業(yè)帶來了不少的風險。我們的執(zhí)行人員因為工作的平凡的調動。好多管理不能繼續(xù)的項鏈。因而就有風險存在的因素之一?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）資金運轉不能正常。（2）企業(yè)成本的控制不到位，經(jīng)營核算核算不嚴謹，管理混亂。（3）工程質量不高、項目部管理可能會更混亂，安全隱患較多。管理策略與解決方案：風險責任部門：分局所屬的各項項目部、機關各部門、 風險應對措施：（1）不要承攬招標價格低于成本的工程。按照勞動定額、材料消耗的定額、機械臺班定額和建筑市場的材料、設備的市場價格計算出來的總成本。企業(yè)應按照正常的成本控制方法明確項目部開支的目標不能把總成本控制的中標的價格以內。企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標為依據(jù)。（2）優(yōu)化施工方案及資源的配置； 組建比較優(yōu)秀的有能力，能勝任的項目經(jīng)理，起到掛帥領兵的作用。為每一個項目部提供經(jīng)營、財務、技術、質量和安全方面的指導及服務。以免企業(yè)的管理部不足而導致項目管理的松弛。利用先進的施工技術和工法，科學組織勞動施工對項目產(chǎn)生巨大的效益，盡可能的讓風險消失在萌芽狀態(tài)。將各項資源合理組織合產(chǎn)生更大的效益。 （3）嚴格控制成本的預算。給項目部下達合理的控制目標，并及時考核兌現(xiàn)。讓每個項目部發(fā)揮最大的作用。提高項目部的積極性，達到優(yōu)勢略汰，提高整體管理水平。首先：明確各項目部承包的目標，分析計算該項目部所需各項投入，確定目標完成的總體目標，人力、物力、資金、能完成多少的利潤。職工要拿到多少的收入，工程能達到什么樣的標準。安全措施如何等等。對內部單位實行總成本，項目部與分局簽訂合同協(xié)議書。項目部可以對內部單位的各項指標進行控制。并以工資總額考核，如果成本超支，就會帶來工資指標的降低。相反成本受控，節(jié)約成本可給于獎勵。（4）嚴謹外單位以分包隊伍的名譽掛靠施工隊。每個項目部嚴格按合同的撥付工程款，要嚴謹分包單位在項目部進行采購，對項目部采購的材料費、機械使用費都要從工程款中扣除。要保證最低的分包收益。要從分包的內容、項目部的要求標準、定額水平、難易程度等綜合因素的考慮，以保障項目部的效益。建立長期的合作關系，對有實力的隊伍，適當?shù)膶夹g人員和技術工人進行培訓和培訓，提高他們作業(yè)技術能力和管理水平。以便在后期工作當中的合作，減少不必要的經(jīng)濟損失，減少成本的支出。（四）健全內部控制系統(tǒng)情況內部控制制度體系建立2013年，我分局將依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營的需要，進一步完善分局的規(guī)章管理制度，實行規(guī)范化管理，形成完整、有效的規(guī)章制度體系，指導機關各部門及各項目部業(yè)務工作的開展。我分局將進一步要求各個層級嚴格貫徹執(zhí)行國家的相關政策法規(guī)和中國水利水電股份有限公司、中國水利水電第四工程局有限公司的相關管理制度，建立健全各項內控制度，形成科學的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制。內部控制風險管理體系建立我分局將各項重大風險及重要風險與內部控制框架體系中的各業(yè)務流程相匹配，結合企業(yè)的財務數(shù)據(jù)，確定各職能模塊所需包含的關鍵業(yè)務流程。通過對關鍵業(yè)務流程的確定，明確風險管控工作的重點領域和方向。針對流程層面的風險，分局通過風險控制矩陣識別各業(yè)務流程中的風險點和關鍵控制點，形成針對每一項流程的風險數(shù)據(jù)庫。內部控制流程體系建立2013年5月，迪博項目組協(xié)助我分局開展全面風險管理與內部控制體系建設，通過資料收集分析以及細致全面的訪談和調研，計劃于2013年6月底完成我分局各部門主要業(yè)務流程的梳理。我分局以財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》以及18個應用指引為依據(jù)，以“內部環(huán)境”、“風險評估”、“控制活動”、“信息與溝通”、“內部監(jiān)督”五大要素為核心，構建涵蓋主要業(yè)務流程的內部控制框架體系，以深入掌握我分局業(yè)務運行的實際情況，并通過編制流程圖和流程描述，對分局現(xiàn)有業(yè)務操作程序進行規(guī)范，也為下一步的風險控制分析與評價奠定了堅實的基礎。同時，根據(jù)在流程梳理過程中發(fā)現(xiàn)的分局在內部控制方面的薄弱點，一一提出了相應的改進建議，并形成內部控制缺陷及改進建議報告，經(jīng)確認和評審后，將責成分局各部門進行相應的調整和改進，并將在未來通過不斷的自我評價和獨立評價來確保業(yè)務流程體系的有效運行。（五）風險管理信息系統(tǒng)建設情況分局的風險管理系統(tǒng)正在逐步建設過程中。近年來，在中國水利水電股份有限公司及中國水利水電第四工程局有限公司的要求和領導下，分局在信息化建設中取得了一定的成果。目前分局將日常聯(lián)系、行政辦公等業(yè)務落實到OA辦公系統(tǒng)中，通過設定審核審批程序及審批權限以保證相關流程得到嚴格、及時地執(zhí)行；將財務管理、資金管理、資產(chǎn)價值管理等集成到NC系統(tǒng)，實現(xiàn)不同層級的會計科目、會計政策、會計核算的一致性，確保財務信息流轉的順暢性及準確性；將項目管理、招投標管理、業(yè)主管理、供應商管理等集成到Power On系統(tǒng)中等，利用信息技術實現(xiàn)全面風險管理與內部控制體系的規(guī)范化、標準化。二、2014年度全面風險管理工作計劃風險管理與內部控制體系建設是一項長期、系統(tǒng)的工程，我分局將結合自身的發(fā)展情況、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標等建立具有分局特色的全面風險管理組織機構及工作流程，合理調配資源，有序地推進2014年度全面風險管理及內部控制體系更新完善工作。在2013年度全面風險管理與內部控制體系建設工作的基礎上，我分局風險管控專員將在領導小組的帶領下開展2014年度的風險評估工作，出具2014年度全面風險管理報告，并在此基礎上結合我分局部門職能設置、崗位調整、業(yè)務刪減等情況更新完善流程體系及規(guī)章制度，各級領導要高度重視和參與，并作為“一把手”工程開展。為確保重大風險的落實與執(zhí)行效果，2014年度需要定期開展風險管理的自查、抽查工作，以績效考核為抓手，督促、監(jiān)督各項風險管理相關工作的落實。另外，將通過知識競賽、征文、培訓、內部期刊、會議等形式培養(yǎng)我分局良好的風險管理文化和氛圍，培養(yǎng)各層級人員的風險管理意識，更快、更好地完善和提升風險管理工作，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。三、有關意見和建議需要四局協(xié)助解決的問題附件一：評價標準—風險發(fā)生可能性評價標準——風險發(fā)生可能性評分1極低2低3中等4高5極高定性方法適用于判斷在日常運營中風險發(fā)生的頻率在公司現(xiàn)有的管理水平、人員結構素質和管控手段條件下，風險事件極不可能發(fā)生，僅在例外情況下可能發(fā)生在公司現(xiàn)有的管理水平、人員結構素質和管控手段條件下，風險事件發(fā)生的可能性較低在公司現(xiàn)有的管理水平、人員結構素質和管控手段條件下，風險事件發(fā)生可能性一般在公司現(xiàn)有的管理水平、人員結構素質和管控手段條件下，風險事件有可能發(fā)生在公司現(xiàn)有的管理水平、人員結構素質和管控手段條件下，風險事件發(fā)生可能性完全可預料適用于重大災難事故今后10年內發(fā)生的可能少于1次今后5－10年內可能發(fā)生1次今后2－5年內可能發(fā)生1次今后1年內可能發(fā)生1次今后1年內至少發(fā)生1次定量方法適用于可以通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計出一定時期內風險發(fā)生概率的風險發(fā)生概率5%以下發(fā)生概率為5% 35%發(fā)生概率為35% 65%發(fā)生概率為65% 95%發(fā)生概率為95%以上附件二：評價標準—風險影響程度評價標準——風險影響程度評分1極輕微2輕微的3中等的4重大的5災難性的經(jīng)濟價值對公司直接經(jīng)濟損失的影響在10萬元之內對公司直接經(jīng)濟損失的影響在10～100萬元之間對公司直接經(jīng)濟損失的影響在100～500萬元之間對公司直接經(jīng)濟損失的影響在500萬1000 萬之間對公司直接經(jīng)濟損失的影響在1000萬元以上人員健康安全無人死亡、重傷或或輕傷，對人員健康造成損害或損傷較小，不構成輕傷無人死亡或重傷，對12人造成輕傷造成1人死亡或6人以內重傷，或對10～20造成輕傷造成2人死亡或6～8 人重傷，或導致20～30人輕傷造成3（含）人以上死亡，或9（含）人以上重傷，或導致30人以上輕傷持續(xù)健康發(fā)展對整體戰(zhàn)略目標的影響輕微對整體戰(zhàn)略目標的影響較小某些部門功能受到影響，階段性目標或某些業(yè)務板塊目標實現(xiàn)發(fā)生困難，影響到整體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)企業(yè)正常持續(xù)經(jīng)營受到很大影響，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標較難實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)生嚴重虧損，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標很難實現(xiàn)企業(yè)形象對公司商譽、地位、形象沒有影響，或影響很小對公司商譽、地位、形象影響程度較低對公司商譽、地位、形象造成一定的負面影響，但這種影響可能持續(xù)較長的時間對公司商譽、地位、形象造成嚴重不良影響，要消除這種影響需要很長的時間或要付出很高的代價對公司商譽、地位、形象造成嚴重不良影響，很難、甚至無法恢復41