惠普-中國人壽保險it治理調(diào)研與評估-資料下載頁
2025-04-13 04:56本頁面
【正文】 商進行管理；2． 建立供應商資格審查制度，只有通過審查的供應商才能為人壽供貨；3． 征求使用單位對服務質(zhì)量的意見，經(jīng)過綜合評定，對成績最低的服務商第一年警告，第二年則清除；4． 按照項目管理的規(guī)范，通過每周的報告和定期溝通來監(jiān)控項目進展；5． 對供應商的響應速度、技術實力、服務質(zhì)量等方面進行考核。. 差距分析. 優(yōu)勢與問題優(yōu)勢：1． 普遍認識到外部資源的重要性；2． 針對不同產(chǎn)品和服務提供商有不同的合作策略和管理方式；3． 對外部資源的滿意度較高；問題：1． 供應商單一，沒有形成競爭局面；2． 對開發(fā)商的管理，缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段；. 需求與期望1． 問題出現(xiàn)時能夠快速解決；2． 減少系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，降低系統(tǒng)升級、打補丁的次數(shù)；3． 提高軟件開發(fā)外包的時效和能力；. 初步分析編號ID觀察Observation根本原因Root Cause影響范圍改進建議Action供應商單一，沒有形成競爭局面缺乏供應商管理體系全公司IT部門建立供應商管理體系對開發(fā)商的管理缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段缺乏針對開發(fā)商的項目管理體系應用軟件開發(fā)建立針對開發(fā)商的管理考核體系表 1 7 外部資源利用策略評估分析. IT投資成本效益分析. 現(xiàn)狀. IT預算與投資流程中國人壽目前采用如下的IT預算與投資流程：1． 年底由分公司根據(jù)下面的需求，作一個大致的預算；2． 總公司進行歸類，根據(jù)工作任務規(guī)劃，向計財部門匯報。3． 由計財部向總經(jīng)理室匯報。4． 一旦計劃通過， 設備的具體型號可以修改，再由總公司統(tǒng)一采購分發(fā)。5． 分公司反映集中采購的時間過長；6． 集中采購辦法規(guī)定：a. 計算機及輔助設備類、交通工具類、體檢設備、復印機、傳真機、音響和投影機設備等規(guī)格、標準及配置統(tǒng)一的項目，由總公司將各省級分公司的需求匯總、分類后統(tǒng)一直接進行集中采購。b. 一般在每年3月、7月和11月集中采購三次。c. 各類集中采購項目的明細清單都要在采購實施前45天提供給集中采購辦公室。集中采購明細清單應標明采購項目的品名、技術規(guī)格、數(shù)量和匡算金額，以及其他有關內(nèi)容。d. 集中采購項目清單按下列分工流程進行審核。（一）各業(yè)務及技術部門對集中采購清單進行需求分析和技術性能審核；（二）計劃財務部進行成本效益和預算管理審核；（三）集中采購辦公室將采購清單匯總并報總經(jīng)理室審批。采購清單經(jīng)總經(jīng)理室批準后集中采購辦公室方可執(zhí)行。. IT投資力度（原始數(shù)據(jù)來源：歷年投入調(diào)查問卷）圖 1 21 2002年分公司電子化資金/保費收入比例圖 1 22 近3年中國人壽電子化資金總體投入圖 1 23 近3年中國人壽電子化資金總體投入/保費收入比例由以上地統(tǒng)計結果可以看出IT的總體投入偏小。. IT成本的構成情況圖 1 24 中國人壽IT各部分投資比例%, 軟件其次，%，其它項目如開發(fā)、咨詢、培訓、工資等所占比例很小。(原始數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)研問卷). 效益評估圖 1 25 IT投資回報反饋意見可以看到IT投資的效果是被普遍認可的。(數(shù)據(jù)來源：分公司調(diào)查問卷). 差距分析. 優(yōu)勢與問題1． 和保險同業(yè)相比，人壽的IT投資偏??；但較好支持人壽各地的業(yè)務，投資回報較好；圖 1 26 Mckinsey 關于總體 IT投入的比較(來源：Mckinsey IT遠景目標及戰(zhàn)略報告)2． 集中采購是可以降低成本的，但關鍵是如何把握度，要注重其差異性，目前集中采購響應速度太慢。3． IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務、咨詢等投入太少。4． 沒有財務開支渠道和費用支持分公司軟件開發(fā)，電子化資金只有硬件，沒有軟件開發(fā)費用。. 需求與期望1． 加強IT投入，包括人員、系統(tǒng)開發(fā)、服務和硬件等方面的投入。2． 協(xié)調(diào)好集中采購的控制和靈活性的關系，提高效率。. 初步分析編號ID觀察Observation根本原因Root Cause影響范圍初步改進建議Action和保險同業(yè)相比，人壽的IT投資偏??； 缺乏IT戰(zhàn)略對IT投資的指導全公司IT投資明確IT投資戰(zhàn)略目前集中采購響應速度太慢缺乏相應的規(guī)范，造成各職能部門協(xié)調(diào)時間過久。全公司IT采購完善IT部門的預算和采購規(guī)范IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務、咨詢等投入太少前期基礎性建設需要大量投資于硬件、軟件等觀念問題全公司IT投資統(tǒng)籌規(guī)劃各部分的投入應逐步加大服務、咨詢、人員投入表 1 8 IT投資評估分析. IT治理總體評價圖 1 27 IT治理總體評價通過第1階段的調(diào)研、分析評估階段，結合IT治理成熟度模型，我們評價中國人壽目前的IT治理水平應在初始級并正在積極向可重復級過渡的水平，通過分析未來業(yè)務戰(zhàn)略對IT的要求，以及業(yè)務和IT部門的期望，我們認為中國人壽在5年后的IT治理水平應達到已定義級，并向已管理級過渡的水平。
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