產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段-資料下載頁
2025-04-09 11:21本頁面
【正文】 是有顯著的區(qū)別?，F(xiàn)在職能部門的主要任務(wù)是保持和提高技能水平，并為單個項目提供必要的資源（這在管道管理中開始使用綜合技能，這一過程在第三階段中將得到進一步的完善） 。 與以前的各階段不同，第二階段的企業(yè)可以樹立有實際意義的新產(chǎn)品開發(fā)過程運作目標。在第一階段，因為對運作表現(xiàn)沒有歷史記錄，所以預測將來的運作時相當不準確或過分地小心翼翼。相反，在第二階段，既有歷史資料記錄，流程中的責權(quán)也很分明。專職的流程管理者，有時亦稱作 PACE 工程師或PACE 管理者，己到位，定期地更新流程并確立新的流程目標。流程管理者最關(guān)鍵的職責之一就是要準確把握進入下一階段的時機。 從上市時間和產(chǎn)品質(zhì)量角度來看，最好的百分之二十的公司都處在第二階段。第二階段公司的上市時間通常只是第一階段公司的 40％－60％。顯然，從第一階段到第二階段的演變是企業(yè)跨出的一大步。要保持競爭力，企業(yè)就必須走這一步。達不到第二階段運作標準的公司便只能由己達到這一階段標準的公司任意擺布了。 各階段性審核自然會提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無成熟辦法解決的問題。這都是些跨項目間的問題：如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理。在某種程度上，第二階段公司也處理了一些相關(guān)問題，但是它們?nèi)狈μ囟ǖ臋C制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題。針對每個問題制定處理過程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。第三階段 一旦公司實現(xiàn)了以項目為單位的跨部門協(xié)調(diào)，那么它們就為下一次飛躍奠11 / 13定了基礎(chǔ)。下一次的飛躍是指全公司范圍內(nèi)的跨部門協(xié)調(diào)。這便是第三階段——整個企業(yè)范圍內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào)。在這一階段，企業(yè)在 PACE 管理中加入跨部門的要素，這些要素使產(chǎn)品開發(fā)與其長遠的戰(zhàn)略目標保持一致，并優(yōu)化了開發(fā)組合。 在這一階段中，引入了幾個新的流程與第二階段的流程有機地結(jié)合在一起。顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)策劃流程。而管道管理自第二階段起便有了，現(xiàn)在需要細化。最后，第二階段建立的 PACE 項目管理要素，在第三階段得以進一步改進和理順。第二階段的作法得到廣泛理解和認同，不必進行象以往那樣正規(guī)的說明和監(jiān)督。 在第三個階段，企業(yè)對專一跨部門小組如核心小組的依賴關(guān)系己完全建立起來。這些開發(fā)小組通常有很豐富的經(jīng)驗。在第三階段的企業(yè)里同一小組負責連續(xù)好幾代產(chǎn)品的開發(fā)并不罕見。這種長期的專職開發(fā)有很大的好處：小組成員的技術(shù)不斷地長進，溝通也相對容易多了。 世界一流的公司只會與其它世界一流公司進行比較，把它們作為設(shè)立目標時的參考點。所謂目標常常是其它公司認為無法達到的目標之延伸。過早地設(shè)立這些目標往往是不切實際的而且還會起反作用。有一種假設(shè)說的是新產(chǎn)品的開發(fā)會持續(xù)得到改善，而人們總是在努力追求完善。很多情況下，處于第三階段的公司提供的衡量尺度，也成為其競爭對于衡量自己的標準。 進入第三階段的重要標志是對產(chǎn)品開發(fā)過程的信心大大提高，企業(yè)戰(zhàn)略也公開以各種形式充分地利用這一優(yōu)勢。有時候把許多新產(chǎn)品迅速推向市場可以擊敗競爭對手。還有的時候，精心策劃的上市時間，等到貿(mào)易博覽會或其它采購周期中的重大事件來臨時就發(fā)起推銷攻勢。例如，某行業(yè)新產(chǎn)品推銷的周期通常是一年，那么，短于十二個月的開發(fā)周期將給企業(yè)帶來巨大的優(yōu)勢。給競爭對手以技術(shù)上或競爭上的突襲有內(nèi)在的緩沖作用。這樣就有更多的時間與客戶交流，取得第一手資料，制定產(chǎn)品要求。如期交付產(chǎn)品的把握大了，就會建立客戶及分銷商的信心，而且還會建立股市對企業(yè)的信心。 處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)過程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢。這樣的態(tài)度促使企業(yè)投入更多的時問和精力以維持在這方面的領(lǐng)導地位。這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。利用分階段模式促進企業(yè)發(fā)展 產(chǎn)品開發(fā)演化的分階段模式有多種益處。芮先，它可以作為自我評價的工具。企業(yè)通過對比，可以清楚地發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和弱點。它也可以作為持續(xù)改進的參照工具，找出與目標的差距。在大型的、有眾多部門的企業(yè)，這一模式可用于各部門之間的對比。但其最重要的用途，是幫助企業(yè)分清改進產(chǎn)品開發(fā)12 / 13過程的主次。這種模式在有實際經(jīng)驗的管理者手里就變得特別有用。 在使用分階段模式時，要注意公司的總體狀況并不一定與企業(yè)最強或最弱要素成正比，而是取決于企業(yè)的總體模式。由于每個階段都是下一階段的基礎(chǔ)，應(yīng)當充分注意下一階段面臨的重要挑戰(zhàn)。一個處于零階段的企業(yè)，必須提高其職能部門管理技巧和基本項目管理水平，才可能從其它流程的改善中獲益。第一階段的企業(yè)必須跨部門切實實施項目、進行項目管理。第二階段的企業(yè)則必須協(xié)調(diào)項目管理和跨項目管理因素，以建立一個強有力的全企業(yè)系統(tǒng)。第三階段的企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略和競爭的高度充分利用其開發(fā)過程中表現(xiàn)出的絕對優(yōu)勢。 從一個階段過渡到下一個階段會給企業(yè)帶來巨大的好處，因此是完全值得的。然而，我們不能忽略為此而必須付出的努力。每一次過渡都是一個大動作，要求高級管理層有高度的責任心，因為它會給公司帶來從上到下的變化。每次過渡之后，需要相當長的一段調(diào)整期，然后新的做法才能逐漸被接受并成為企業(yè)文化的有機組成部分。公司如果按階段“指示圖”行事，那么從第一階段到第三階段過渡通常需要 2－3 年。如果企業(yè)操之過急或過緩，甚至沒有切實完成實施的計劃，則需要更長的時間，進步也不會太大。穩(wěn)步完成所有階段過渡的企業(yè)，將取得持久的優(yōu)勢。小結(jié) 無論是哪一個公司，產(chǎn)品開發(fā)過程的演變都必須經(jīng)過幾個詳細界定的階段。理解這一演化過程有助于企業(yè)對自己所處的地位和走向有一個客觀的認識。在零階段中，產(chǎn)品開發(fā)是一個非正式的、隨意的過程。企業(yè)缺乏職能部門和項目管理的技巧。? 第一階段中，產(chǎn)品開發(fā)的責任被分配到各個有實力的職能部門。? 第二階段中，進行以項目為單位的跨部門協(xié)調(diào)，這是邁向 PACE 的第一 步。? 第三階段中，產(chǎn)品開發(fā)最成功的公司實際上是在全公司范圍內(nèi)進行了跨部門的協(xié)調(diào)。? PACE 是企業(yè)從零階段起步，經(jīng)過第一、第二階段而最終達到第三階段的一個過程或流
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