產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演變的階段-資料下載頁(yè)
2025-04-09 11:21本頁(yè)面
【正文】 是有顯著的區(qū)別?，F(xiàn)在職能部門(mén)的主要任務(wù)是保持和提高技能水平，并為單個(gè)項(xiàng)目提供必要的資源（這在管道管理中開(kāi)始使用綜合技能，這一過(guò)程在第三階段中將得到進(jìn)一步的完善） 。 與以前的各階段不同，第二階段的企業(yè)可以樹(shù)立有實(shí)際意義的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程運(yùn)作目標(biāo)。在第一階段，因?yàn)閷?duì)運(yùn)作表現(xiàn)沒(méi)有歷史記錄，所以預(yù)測(cè)將來(lái)的運(yùn)作時(shí)相當(dāng)不準(zhǔn)確或過(guò)分地小心翼翼。相反，在第二階段，既有歷史資料記錄，流程中的責(zé)權(quán)也很分明。專(zhuān)職的流程管理者，有時(shí)亦稱(chēng)作 PACE 工程師或PACE 管理者，己到位，定期地更新流程并確立新的流程目標(biāo)。流程管理者最關(guān)鍵的職責(zé)之一就是要準(zhǔn)確把握進(jìn)入下一階段的時(shí)機(jī)。 從上市時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量角度來(lái)看，最好的百分之二十的公司都處在第二階段。第二階段公司的上市時(shí)間通常只是第一階段公司的 40％－60％。顯然，從第一階段到第二階段的演變是企業(yè)跨出的一大步。要保持競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就必須走這一步。達(dá)不到第二階段運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的公司便只能由己達(dá)到這一階段標(biāo)準(zhǔn)的公司任意擺布了。 各階段性審核自然會(huì)提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無(wú)成熟辦法解決的問(wèn)題。這都是些跨項(xiàng)目間的問(wèn)題：如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理。在某種程度上，第二階段公司也處理了一些相關(guān)問(wèn)題，但是它們?nèi)狈μ囟ǖ臋C(jī)制去系統(tǒng)地消化和解決這些問(wèn)題。針對(duì)每個(gè)問(wèn)題制定處理過(guò)程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。第三階段 一旦公司實(shí)現(xiàn)了以項(xiàng)目為單位的跨部門(mén)協(xié)調(diào)，那么它們就為下一次飛躍奠11 / 13定了基礎(chǔ)。下一次的飛躍是指全公司范圍內(nèi)的跨部門(mén)協(xié)調(diào)。這便是第三階段——整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的協(xié)調(diào)。在這一階段，企業(yè)在 PACE 管理中加入跨部門(mén)的要素，這些要素使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與其長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并優(yōu)化了開(kāi)發(fā)組合。 在這一階段中，引入了幾個(gè)新的流程與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在一起。顯而易見(jiàn)，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)策劃流程。而管道管理自第二階段起便有了，現(xiàn)在需要細(xì)化。最后，第二階段建立的 PACE 項(xiàng)目管理要素，在第三階段得以進(jìn)一步改進(jìn)和理順。第二階段的作法得到廣泛理解和認(rèn)同，不必進(jìn)行象以往那樣正規(guī)的說(shuō)明和監(jiān)督。 在第三個(gè)階段，企業(yè)對(duì)專(zhuān)一跨部門(mén)小組如核心小組的依賴(lài)關(guān)系己完全建立起來(lái)。這些開(kāi)發(fā)小組通常有很豐富的經(jīng)驗(yàn)。在第三階段的企業(yè)里同一小組負(fù)責(zé)連續(xù)好幾代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)并不罕見(jiàn)。這種長(zhǎng)期的專(zhuān)職開(kāi)發(fā)有很大的好處：小組成員的技術(shù)不斷地長(zhǎng)進(jìn)，溝通也相對(duì)容易多了。 世界一流的公司只會(huì)與其它世界一流公司進(jìn)行比較，把它們作為設(shè)立目標(biāo)時(shí)的參考點(diǎn)。所謂目標(biāo)常常是其它公司認(rèn)為無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)之延伸。過(guò)早地設(shè)立這些目標(biāo)往往是不切實(shí)際的而且還會(huì)起反作用。有一種假設(shè)說(shuō)的是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)會(huì)持續(xù)得到改善，而人們總是在努力追求完善。很多情況下，處于第三階段的公司提供的衡量尺度，也成為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)。 進(jìn)入第三階段的重要標(biāo)志是對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的信心大大提高，企業(yè)戰(zhàn)略也公開(kāi)以各種形式充分地利用這一優(yōu)勢(shì)。有時(shí)候把許多新產(chǎn)品迅速推向市場(chǎng)可以擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。還有的時(shí)候，精心策劃的上市時(shí)間，等到貿(mào)易博覽會(huì)或其它采購(gòu)周期中的重大事件來(lái)臨時(shí)就發(fā)起推銷(xiāo)攻勢(shì)。例如，某行業(yè)新產(chǎn)品推銷(xiāo)的周期通常是一年，那么，短于十二個(gè)月的開(kāi)發(fā)周期將給企業(yè)帶來(lái)巨大的優(yōu)勢(shì)。給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以技術(shù)上或競(jìng)爭(zhēng)上的突襲有內(nèi)在的緩沖作用。這樣就有更多的時(shí)間與客戶(hù)交流，取得第一手資料，制定產(chǎn)品要求。如期交付產(chǎn)品的把握大了，就會(huì)建立客戶(hù)及分銷(xiāo)商的信心，而且還會(huì)建立股市對(duì)企業(yè)的信心。 處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程視為它們的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。這樣的態(tài)度促使企業(yè)投入更多的時(shí)問(wèn)和精力以維持在這方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。這些公司在同行中開(kāi)發(fā)周期最短，市場(chǎng)占有率也隨之上升。利用分階段模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)演化的分階段模式有多種益處。芮先，它可以作為自我評(píng)價(jià)的工具。企業(yè)通過(guò)對(duì)比，可以清楚地發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。它也可以作為持續(xù)改進(jìn)的參照工具，找出與目標(biāo)的差距。在大型的、有眾多部門(mén)的企業(yè)，這一模式可用于各部門(mén)之間的對(duì)比。但其最重要的用途，是幫助企業(yè)分清改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)12 / 13過(guò)程的主次。這種模式在有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的管理者手里就變得特別有用。 在使用分階段模式時(shí)，要注意公司的總體狀況并不一定與企業(yè)最強(qiáng)或最弱要素成正比，而是取決于企業(yè)的總體模式。由于每個(gè)階段都是下一階段的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)充分注意下一階段面臨的重要挑戰(zhàn)。一個(gè)處于零階段的企業(yè)，必須提高其職能部門(mén)管理技巧和基本項(xiàng)目管理水平，才可能從其它流程的改善中獲益。第一階段的企業(yè)必須跨部門(mén)切實(shí)實(shí)施項(xiàng)目、進(jìn)行項(xiàng)目管理。第二階段的企業(yè)則必須協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理和跨項(xiàng)目管理因素，以建立一個(gè)強(qiáng)有力的全企業(yè)系統(tǒng)。第三階段的企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)的高度充分利用其開(kāi)發(fā)過(guò)程中表現(xiàn)出的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 從一個(gè)階段過(guò)渡到下一個(gè)階段會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的好處，因此是完全值得的。然而，我們不能忽略為此而必須付出的努力。每一次過(guò)渡都是一個(gè)大動(dòng)作，要求高級(jí)管理層有高度的責(zé)任心，因?yàn)樗鼤?huì)給公司帶來(lái)從上到下的變化。每次過(guò)渡之后，需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段調(diào)整期，然后新的做法才能逐漸被接受并成為企業(yè)文化的有機(jī)組成部分。公司如果按階段“指示圖”行事，那么從第一階段到第三階段過(guò)渡通常需要 2－3 年。如果企業(yè)操之過(guò)急或過(guò)緩，甚至沒(méi)有切實(shí)完成實(shí)施的計(jì)劃，則需要更長(zhǎng)的時(shí)間，進(jìn)步也不會(huì)太大。穩(wěn)步完成所有階段過(guò)渡的企業(yè)，將取得持久的優(yōu)勢(shì)。小結(jié) 無(wú)論是哪一個(gè)公司，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的演變都必須經(jīng)過(guò)幾個(gè)詳細(xì)界定的階段。理解這一演化過(guò)程有助于企業(yè)對(duì)自己所處的地位和走向有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)。在零階段中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一個(gè)非正式的、隨意的過(guò)程。企業(yè)缺乏職能部門(mén)和項(xiàng)目管理的技巧。? 第一階段中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的責(zé)任被分配到各個(gè)有實(shí)力的職能部門(mén)。? 第二階段中，進(jìn)行以項(xiàng)目為單位的跨部門(mén)協(xié)調(diào)，這是邁向 PACE 的第一 步。? 第三階段中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最成功的公司實(shí)際上是在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行了跨部門(mén)的協(xié)調(diào)。? PACE 是企業(yè)從零階段起步，經(jīng)過(guò)第一、第二階段而最終達(dá)到第三階段的一個(gè)過(guò)程或流
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