xxxx年工商管理碩士mba聯(lián)考管理模擬習(xí)題-資料下載頁
2025-03-27 23:51本頁面
【正文】 沒有采取其它許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為年度獎(jiǎng)勵(lì)自動(dòng)分發(fā)給員工的做法。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為，首次獲得認(rèn)股權(quán)的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)的25%，連續(xù)三次獲得的人數(shù)不得超過50%?！ №f爾奇是全世界最貴重的企業(yè)家因?yàn)樗吧a(chǎn)”的是人才! 許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價(jià)值的公司要素。韋爾奇一生中的大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有關(guān)的問題上。他認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。韋爾奇感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的勞動(dòng)莫過于物色成批的杰出人物。他認(rèn)為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任，知道他們?cè)谧鍪裁?。這對(duì)一名雇員來說是莫大的鼓舞，職工們非?？粗剡@一點(diǎn)?！ 「鶕?jù)上述情況，回答下述問題： 46. 關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是： A. 它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) B. 它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系 C. 有可能使信息在傳遞過程中失真 D. 管理費(fèi)用低 47. 下例哪個(gè)因素對(duì)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營起決定性作用 A. 企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)才能 B. 企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和運(yùn)行機(jī)制 C. 制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略 D. 采取多種形式激勵(lì)員工 48. 民主式領(lǐng)導(dǎo)方式具有如下主要特點(diǎn)，除了： A. 主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從 B. 分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛好 C. 決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶 D. 領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x 49. 在赫茨伯格的雙因素理論中，“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”屬于： A. 激勵(lì)因素 B. 保健因素 C. 刺激因素 D. 難以確定 50. 韋爾奇以手寫便條的形式激勵(lì)員工可滿足員工的： A. 安全的需要 B. 社交的需要 C. 尊重的需要 D. 自我實(shí)現(xiàn)的需要案例3：首創(chuàng)集團(tuán)的重組計(jì)劃(每小題2分，共10分) 自從劉曉光出任北京首創(chuàng)集團(tuán)的CEO以來，他就創(chuàng)造了寬松的會(huì)議和重組決策氛圍。眾所周知：他與經(jīng)理們一起唱他最喜愛的歌曲――“你是我的陽光”的軼事。劉曉光認(rèn)為會(huì)議的氣氛要有所變化，北京首創(chuàng)應(yīng)該從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人(注：北京首創(chuàng)的前身北京百貨商店總公司)變?yōu)楦谢盍Φ臋C(jī)體。其競爭對(duì)手孟山多就非常靈活，他們的成功正是劉曉光所憂慮的原因?！ ¤b于此，劉曉光開始了他的重組――組建他的“航空母艦”。過去北京首創(chuàng)的管理者傾向于集中制定計(jì)劃，只有少數(shù)顧問參與討論。與此相反，劉曉光喜歡讓更多的管理者參與決策。他耐心傾聽人們的想法，這算不上是制定重組方案的最佳方法。但通過聽取多種意見，劉曉光堅(jiān)信他獲得了更好的建議，當(dāng)重組方案實(shí)施時(shí)，對(duì)人們會(huì)有責(zé)任心?！ ∈讋?chuàng)開始行動(dòng)了。劉曉光的信條是：加快首創(chuàng)進(jìn)入高增長的A領(lǐng)域如B行業(yè)和C行業(yè)的步伐。目標(biāo)是在3年內(nèi)將在這一領(lǐng)域的市場(chǎng)覆蓋率從20%提高到30%?！ 榱诉_(dá)到目標(biāo)，首創(chuàng)斥資32億人民幣購買D技術(shù)和E國際公司的部分股份。但劉曉光并不想弱化首創(chuàng)的a和b業(yè)務(wù)。首創(chuàng)的目標(biāo)是在這些核心業(yè)務(wù)內(nèi)取得第一或第二的位置，為此，它又斥資30億人民幣在北美以外地區(qū)購買了d廠商，從英國e公司購買生產(chǎn)f的廠?！ ”M管首創(chuàng)的戰(zhàn)略重組是通過多樣化實(shí)現(xiàn)增長，首創(chuàng)還是將那些不適合公司整體戰(zhàn)略組合的業(yè)務(wù)處理掉。劉曉光還買掉了H的生產(chǎn)部分。更不用說賣掉的價(jià)值200億人民幣的K公司?！ ≡趧怨忸I(lǐng)導(dǎo)下，首創(chuàng)的重組過程信息更靈通，有更多的人提供好的建議?！ ∵@些重組是與公司集中于高增長市場(chǎng)，加強(qiáng)公司核心能力的整體計(jì)劃相適應(yīng)的。劉曉光面對(duì)的挑戰(zhàn)是制定和實(shí)施，適應(yīng)外部環(huán)境變化的、靈活的、動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略計(jì)劃?！ ?jù)以上案例，請(qǐng)回答以下問題： ( ) A. 相對(duì)同行業(yè)平均水平的銷售增長率 B. 市場(chǎng)覆蓋率 C. 產(chǎn)品的技術(shù)含量 D. 競爭對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì) ( ) A. 環(huán)境、組織文化，過去的決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 B. 環(huán)境、組織文化，決策方式、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 C. 環(huán)境、過去的決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 D. 環(huán)境、組織文化，過去的決策、競爭對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì) ( ) A. 做好溝通與引導(dǎo)工作，來化解沖突的負(fù)面影響 B. 對(duì)待沖突可通過強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)，加強(qiáng)相互協(xié)作 C. 沖突是無法避免的，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的 D. 沖突是無法避免的，有些沖突是有益的 ( ) A. 價(jià)值鏈原則 B. 目標(biāo)原則、價(jià)值鏈原則 C. 職能界限原則、目標(biāo)原則 D. 目標(biāo)原則、職能界限原則、價(jià)值鏈原則 ，采取了哪些原則( ) A. 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因材使用原則 B. 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t C. 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因才使用原則 D. 人員配備原則：因事?lián)袢嗽瓌t 因才使用原則、人事動(dòng)態(tài)平衡原則四、分析題(共10分) 德國南部撞機(jī)慘案的最后50秒 調(diào)查結(jié)果顯示，瑞士空中交通管制機(jī)構(gòu)“天空向?qū)А钡闹蛋嗳?，只是在俄羅斯圖154客機(jī)與波音757貨機(jī)2002年7月1日夜間在博登湖上空碰撞前幾秒鐘才意識(shí)到，這兩架飛機(jī)即將相撞。這是負(fù)責(zé)事故調(diào)查的德國航空事故調(diào)查局在分析了兩架飛機(jī)的黑匣子記錄之后，得出的結(jié)論?！ 〉聡娇帐鹿收{(diào)查局公布了事故發(fā)生前50秒的情況： 23時(shí)34分42秒：出事的兩架飛機(jī)上的防碰撞裝置都發(fā)出碰撞警告。 23時(shí)34分49秒：“天空向?qū)А?，但該飛機(jī)駕駛員沒有回應(yīng)?！ ?3時(shí)34分56秒：兩架飛機(jī)分別從各自的防碰撞裝置得到指令，圖154升高，波音757下降。波音757照辦?！ ?3時(shí)35分03秒：“天空向?qū)А?，圖154照辦?！ ?3時(shí)35分10秒：波音757的防碰撞裝置命令該機(jī)加速下降。 23時(shí)35分19秒：波音757的駕駛員向“天空向?qū)А眻?bào)道，他們的飛機(jī)正在下降?！ ?3時(shí)35分24秒：圖154的防碰撞裝置也命令該機(jī)加速下降?！ ?3時(shí)35分32秒：兩架飛機(jī)相撞，71人死亡?！ 〗Y(jié)合案例信息，分析兩架飛機(jī)相撞的原因。26 / 26
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