【正文】 明確的 !智慧的 !腦力的 !起 走 住 疊 圍 回 藏 落目的 兵力 時間 地點 手段使命 狀況 分析 比較 結(jié)論就是一種就是一種 執(zhí)行力執(zhí)行力 的思考與行動的思考與行動戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略評價與選擇 戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本定義企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本定義How To Do?寶鋼集團的寶鋼集團的 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 定位定位 ：：成為擁有自主知識產(chǎn)權和強大綜合競爭力，備受社會尊重的， “ 一業(yè)特強、相關多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展 ”的世界一流的國際公眾化公司，成為世界 500強中的優(yōu)秀企業(yè)。鋼鐵主業(yè)綜合競爭力進入全球前三強。以構(gòu)建北京汽車零部件以構(gòu)建北京汽車零部件經(jīng)營管理平臺為基礎，經(jīng)營管理平臺為基礎，以整合國際優(yōu)勢技術和產(chǎn)品資源，以整合國際優(yōu)勢技術和產(chǎn)品資源，發(fā)展系統(tǒng)化、發(fā)展系統(tǒng)化、模塊化的高附加值產(chǎn)品為手段，模塊化的高附加值產(chǎn)品為手段，發(fā)展為中國汽車產(chǎn)業(yè)中發(fā)展為中國汽車產(chǎn)業(yè)中重要的零部件研發(fā)、重要的零部件研發(fā)、制造和出口基地。制造和出口基地。 ?海納川公司的戰(zhàn)略定位是何海納川公司的戰(zhàn)略定位是何 ?蒼南農(nóng)村合作銀行的戰(zhàn)略戰(zhàn)略 ?(大家說說大家說說 ….)在祖國大陸常說的一句話 計劃趕不上變化計劃趕不上變化 您 。認為對嗎 ?美國 911事件 UPS優(yōu)速比快捷我不知道有我不知道有 911事件發(fā)生事件發(fā)生但是我知道但是我知道 911事件結(jié)果事件結(jié)果良好的戰(zhàn)略管理計劃UPS戰(zhàn)略管理的模式戰(zhàn)略管理的模式 , 而發(fā)生的一種操作與執(zhí)行而發(fā)生的一種操作與執(zhí)行 . . . 戰(zhàn)略與執(zhí)行模式戰(zhàn)略與執(zhí)行模式 .美國戰(zhàn)略學者 奎因 ()戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的 5PsPlanPloyPatternPositionPerspective計畫計畫策略策略模型模型位置位置觀點觀點戰(zhàn)略的構(gòu)成戰(zhàn)略的構(gòu)成範圍範圍資源資源部署部署競爭競爭優(yōu)勢優(yōu)勢協(xié)同協(xié)同作用作用PDCA戰(zhàn)略規(guī)劃與管控作為分為七個方面n 總總 行行 戰(zhàn)略 (Corporate Strategy)n 業(yè)務單位業(yè)務單位 戰(zhàn)略 (Business Strategy)n 功能（職能）功能（職能） 戰(zhàn)略 (Functional Strategy)n 戰(zhàn)略形成的架構(gòu)n 戰(zhàn)略規(guī)劃的制度與流程n 戰(zhàn)略執(zhí)行與控制n 戰(zhàn)略家的角色、價值觀念、性格和管理藝術戰(zhàn)略管理層級總體戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略功能（職能） 戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃與管控主要回答問題目標 目標Why為什么為什么What做什么做什么Where哪里做哪里做When何時做何時做Who誰來做誰來做組織戰(zhàn)略 戰(zhàn)術戰(zhàn)略 、 規(guī)劃 、 計劃 的區(qū)別層層 面面 特點特點 內(nèi)容內(nèi)容 階階 段段 方法方法戰(zhàn)戰(zhàn)略略宏 觀層 面 :著眼于 長遠 的高 層 次 綜 合研究，以 經(jīng)濟 社會 發(fā)展做背景， 對組織發(fā) 展做出決策。具有宏 觀 性，隨外界 環(huán) 境 變 化而調(diào) 整。屬于 紙 上談 兵的 論證階段回答 :為 什么？做什么？戰(zhàn) 略愿景、目 標 、產(chǎn)業(yè) 架構(gòu)、 實 施路徑。長 期 定性分析 為主。規(guī)規(guī)劃劃中 觀層 面 :以 戰(zhàn) 略 為指 導 ,對經(jīng)濟 或區(qū)域發(fā) 展做部署。具有 穩(wěn) 定性 ,以及從宏 觀層 面向微 觀層 面的 過渡性回答 :何 時 做？那里做？確定 產(chǎn)業(yè)發(fā) 展的重點、 時 序、 資 源匹配 組 合等。將 戰(zhàn)略任 務 逐年分解，并與 實 施 對 策逐一對應 。中期 定性 評 估與定量控制 結(jié)合， 對戰(zhàn) 略目 標 的數(shù)字化分解。計計劃劃微 觀層 面 :對 近期活動 的系 統(tǒng) 安排。具有可操作性，完全指 導 微 觀層 面的具體工作?；卮?:怎么做？誰 來做？配置合適的人 財 物資 源， 實 施 戰(zhàn) 略任 務 ， 實現(xiàn)戰(zhàn) 略目 標短期 定量 為 主，以數(shù)字化的績 效保 證 沾滿 目 標實現(xiàn)戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃的聯(lián)系l 時序性時序性 ： 先有戰(zhàn)略，后有規(guī)劃，再定計劃先有戰(zhàn)略，后有規(guī)劃，再定計劃l 漸進性漸進性 ：戰(zhàn)略研究是 從具體到抽象從具體到抽象 ， 個別個別到一般到一般 的過程。? 約束性約束性 ： 規(guī)劃編制 ，是在戰(zhàn)略指導和約束下， 從抽象向具體返還從抽象向具體返還 ， 是戰(zhàn)略的延續(xù) 、深化和細化 。計劃的編制受制于規(guī)劃的范疇，是規(guī)劃的可操作文本戰(zhàn)略規(guī)劃與管控作為的基本要素v Visionv Missionv Basic Philosophyv Objectivesv Strategic Analysisv Strategy Optionsv Strategy Formulationv Strategy Evaluationv Strategy Implementationv Strategy Controlv愿景v使命v指導思想v目標v戰(zhàn)略分析v戰(zhàn)略選擇v戰(zhàn)略形成v戰(zhàn)略評估v戰(zhàn)略執(zhí)行v戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略任務制定的基本點@變：以己變應萬變，變化中求存求發(fā)展@謀：自己掌握自己的命運n 主動、積極、謀算n 洞悉大環(huán)境、思考大格局n 決策大魄力、改革大幅度@法：計劃周密、執(zhí)行順利、制度完善、評估客法：計劃周密、執(zhí)行順利、制度完善、評估客觀觀戰(zhàn)略 帶著 目標 前進 .指導目標落實v 財務目標v 市場目標v 生產(chǎn)目標生產(chǎn)目標v 科研目標v 人力目標人力目標v 產(chǎn)品目標v戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 是對任務的定量解析，?戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分系 (我是誰 )內(nèi) .外部環(huán)境評估戰(zhàn)略選擇銀行 .業(yè)務 .職能戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價中國銀行河南省行 2022年的 12項目標 ,製作本行各 (單位 )的戰(zhàn)略地圖一 .主要存貸業(yè)務指標二 .繼抓三年規(guī)劃與倍增計劃三 .抓技術 .重質(zhì)量 .保安全四 .抓人才 .重培引 .高精尖五 .抓服務 .重溝通 .保滿意六 .抓環(huán)境 .重秩序 .樹形象七 .抓營銷 .重全員 .增效益八 .抓收入 .重消耗 .提利潤九 .抓設備 .重水平 .大跨越十 .抓道德 .重行風 .促合理十一 .抓文化 .重人文 .促發(fā)展十二 .抓管理 .重創(chuàng)新 .促效能什麼是平衡計分卡什麼是平衡計分卡n 哈佛教授羅伯 .科普朗 (Robert Kaplan)與漢諾頓研究所最高執(zhí)行長大衛(wèi) .諾頓 (David Norton)在 1991年 ,結(jié)合了12個集團公司 (製造 ,服務 ,重工業(yè) ,高科技 .銀行 .石油 ),共同研究出此一資訊時代的戰(zhàn)略管理工具 — 平 衡計分卡 .n 平衡計分卡 主要目的 ,是 將銀行的將銀行的 (戰(zhàn)略戰(zhàn)略 )得以具體化的表得以具體化的表現(xiàn)於行動現(xiàn)於行動 ,以利銀行創(chuàng)造競爭優(yōu)勢以利銀行創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 ,她是戰(zhàn)略管理的一環(huán) ,而不只是單純的 (績效評估制度 ).n 此一 制度 係 透過銀行不同部門 ,不同人員之間的持續(xù)性溝通 ,將戰(zhàn)略及目標具體的付之實施的有效利器 ,在十餘年全球的實施中 ,創(chuàng)造出輝煌的成果 .20世紀影響人類 75種商業(yè)概念之一解釋名詞平衡 :就是 均衡均衡 ,調(diào)和調(diào)和 ,相當相當 的位置 ,同等的重要 ,目的 :是 達到系統(tǒng)的穩(wěn)定 ,使銀行機能順暢運行發(fā)展 .計分 :一種 量化量化 結(jié)合 質(zhì)化質(zhì)化 的 考評考評 ,是依據(jù) ,行動準則 .目的 :使 考評具有指標性 ,公平公正公開完成使命 .卡 :表現(xiàn)於形式上的一種紀錄 ,使用 圖表文字圖表文字 呈現(xiàn) .目的 :精簡扼要 的使執(zhí)行者便利 明瞭方針與行動明瞭方針與行動 .這是一門開在研究生二年級的ㄧ學年課程我們在研究平衡計分卡可能會遭遇的困難管理基本知識不足管理基本知識不足 會有系統(tǒng)性影響會有系統(tǒng)性影響財務基本專業(yè)欠缺財務基本專業(yè)欠缺 會有認識性影響會有認識性影響市場營銷手段薄弱市場營銷手段薄弱 會有操作性影響會有操作性影響人力資源運作陌生人力資源運作陌生 會有實踐性影響會有實踐性影響系統(tǒng)與資源整合不佳系統(tǒng)與資源整合不佳 可可 能造成操作斷層能造成操作斷層團隊合作與溝通阻塞團隊合作與溝通阻塞 可可 能形成認知分離能形成認知分離所以 。我們從基礎的基本功 ,多花一些時間 !卓越運營優(yōu)異績效明確目標 — 堅 實崗位靈活的戰(zhàn)術深遠的戰(zhàn)略有價值觀的使命文化與信仰願景12項基礎知識學習平衡計分卡主觀上存在的現(xiàn)象ㄧ .缺乏有針對性的經(jīng)營計劃 . 預算依靠領導的感覺打仗 ,而不是靠腦子打仗 .二 .缺乏明確的職務責任與職能分工 . 依靠領導的感覺用人 ,而不是靠業(yè)績用人 .三 .缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理 , 依靠領導感覺經(jīng)營 ,而不是靠科學管理經(jīng)營 .四 .缺乏一套科學有效的績效考核辦法 , 依靠領導的權威與親情 , 而不是靠制度和文化凝聚人心 .平衡計分卡的主要內(nèi)容平衡計分卡的主要內(nèi)容 (四大構(gòu)面四大構(gòu)面)財務內(nèi)部流程內(nèi)部流程員工學習員工成長顧客(病患 )學習平衡計分卡的四大目的學習平衡計分卡的四大目的一一 . 澄清及轉(zhuǎn)化銀行的願景與戰(zhàn)略澄清及轉(zhuǎn)化銀行的願景與戰(zhàn)略 .二 . 加強戰(zhàn)略在單位間溝通 ,獎勵與績效 衡量 , 緊密結(jié)合 .三三 . 加強目標設立加強目標設立 ,增進個人與組織目標相增進個人與組織目標相連結(jié)連結(jié) .四四 . 促進戰(zhàn)略之回饋促進戰(zhàn)略之回饋 ,覆核學習之效果覆核學習之效果 . 平衡計分卡具體的行動指標與方法平衡計分卡具體的行動指標與方法 . 戰(zhàn)略傳達至銀行組織的每一個角落和人員 單位與個人的目標與戰(zhàn)略配合在一起單位與個人的目標與戰(zhàn)略配合在一起 戰(zhàn)略目標與長期指標 ,年度預算相連結(jié)平衡計分卡需要一到二年的改造時間 ,只有全面的檢討強化自己您的銀行才能基業(yè)常青 .與國際接軌 .平衡計分卡提供轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略為營運架構(gòu)平衡計分卡提供轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略為營運架構(gòu)財務為了財務成功對股東如何表現(xiàn)顧客 (病患 )為了達到使命如何對客戶表現(xiàn)學習與成長為了達到願景如何維持改變創(chuàng)新願景戰(zhàn)略 內(nèi)部流程為了滿足客戶那些流程必須卓越平衡計分卡提供轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略為營運架構(gòu)平衡計分卡提供轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略為營運架構(gòu)財務為了財務成功對股東如何表現(xiàn)顧客為了達到使命如何對客戶表現(xiàn)學習與成長為了達到願景如何維持改變創(chuàng)新願景戰(zhàn)略 內(nèi)部流程為了滿足病患那些流程必須卓越目標 衡量指標 標的 行動方案建立平衡計分卡的管理體系建立平衡計分卡的管理體系溝通與連結(jié)溝通和教育制定目標獎勵績效連結(jié)澄清並詮釋願景與戰(zhàn)略全盤了解取得共識戰(zhàn)略回饋學習講述共同願景提供戰(zhàn)略回饋協(xié)助檢討學習平衡計分卡規(guī)劃設定指標設定指標 標準行動 分配資源財務客戶內(nèi)部流程學習成長收入 .獲利 .資產(chǎn)運用 .知識價值創(chuàng)造 .運營卓越 (operational excellence)產(chǎn)品領導 (product leadership)親近客戶 (customer intimacy)增加客戶的最高價值爭取品牌與忠誠度人力資本 (human capital)資訊資本 (information capital)組織資本 (anizational capital)現(xiàn)代銀行與四大構(gòu)面之間的發(fā)展性目前銀行執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙的主因目前銀行執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙的主因只有 10% 的銀行執(zhí)行她們的戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙願景戰(zhàn)略只有 5% 人員了解戰(zhàn)略人員障礙只有 25% 人員把激勵與戰(zhàn)略相互結(jié)合管理障礙85% 的團隊每週花不到ㄧ小時討論戰(zhàn)略資源障礙60% 組織戰(zhàn)略與預算未能連結(jié)減少問題發(fā)展戰(zhàn)略技術提供戰(zhàn)略資訊校準個人目標了解顧客區(qū)隔開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品交叉銷售產(chǎn)品線提高員工生產(chǎn)力轉(zhuǎn)至合適通路提供快速回應增加顧客對我們金融諮詢的信心擴大營收組合 改善營運效率透過良好執(zhí)行提高顧客滿意度改善利潤美國花旗銀行的平衡計分卡戰(zhàn)略地圖(營收成場戰(zhàn)略 ) (生產(chǎn)力戰(zhàn)略 )學習成長構(gòu)面內(nèi)部構(gòu)面顧客構(gòu)面財務構(gòu)面美國萬寶路香菸公司董事會的戰(zhàn)略地圖確保遵行和保證責任降低成本改善資產(chǎn)利用認同戰(zhàn)略和監(jiān)督企業(yè)績效建議 CEO和監(jiān)督執(zhí)行長績效監(jiān)督和評價法令規(guī)範執(zhí)行確保有效運行內(nèi)部控制監(jiān)督企業(yè)基於計分卡的績效認同戰(zhàn)略方案資金籌設和監(jiān)督提升揭露的實務 極大化董事會功能了解產(chǎn)業(yè)和環(huán)境評估奨酬和績效監(jiān)督和評估系列計劃董事會學習對準戰(zhàn)略方向培養(yǎng)董事會認同與懷疑文化確保董事會取得戰(zhàn)略資訊深耕客戶關係增加營收增加股東價值財務利害關係人內(nèi)部流程學習成長美國艾利特公司的戰(zhàn)略地圖提升公司最大利潤用熱情和正直滿足客戶需求建立客戶忠誠度透過新產(chǎn)品和服務滿足顧客價值藉客戶分類持續(xù)改善客戶經(jīng)驗有效配置公司最好資源建立讓人們覺的有價值 ,潛能極大化的環(huán)境創(chuàng)造安全和健康的環(huán)境支援人們平衡生活資訊分享共同的聆聽與回應財務構(gòu)面增加股東價值顧客構(gòu)面凡事始於顧客內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新 .共同合作 .分配員工學習成長構(gòu)面 :創(chuàng)造一個被告知 .發(fā)展保證和激勵的工作人力客戶焦點理解我們的生意維持技術能力提升更聰敏的工作 持續(xù)運轉(zhuǎn)顧客構(gòu)面內(nèi)部流程員工學習和成長財務構(gòu)面提升客戶的滿意度改善強化客戶經(jīng)驗參加會議提出貢獻創(chuàng)新解決具體方案有效運輸流程精簡維持系統(tǒng)運轉(zhuǎn)正常了解預計客戶需求動身前往第三層樓鼓勵客戶升級技術檢討內(nèi)部流程經(jīng)過正確健全流程改造探索替代方案預期使用新技術觀念驗證 了解戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分享資訊傾聽回應創(chuàng)造激勵認知環(huán)境 責任制所有人制 堅持理念發(fā)展優(yōu)秀人才 團隊尊重強化學習為獲利給予更多得激勵員工學習和成長內(nèi)部流程顧客財務增加客戶滿意提供低成本成品持續(xù)品質(zhì)的改善作業(yè)彈性極大化增強顧客的關係建立價值增加