【正文】 技能之間關(guān)聯(lián)性不強? 缺乏對企業(yè)文化的積極導(dǎo)向作用? 建立科學(xué)的人員選拔和任免機制，加強用人的科學(xué)性? 建立一個激勵的工作環(huán)境，有利于吸引人才和留住人力? 企業(yè)凝聚力加強，工作效益和工作熱情提高? 倡導(dǎo)積極的組織變化和企業(yè)價值觀，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施… 以吸引和激勵優(yōu)秀人才充分發(fā)揮其潛力，是企業(yè)迅速發(fā)展的關(guān)鍵公司長期發(fā)展 + 企業(yè)核心競爭能力工資年度獎勵福利員工持股期權(quán)虛擬股份業(yè)績紅股津貼公司戰(zhàn)略目標(biāo): 養(yǎng)老金住房企業(yè)家創(chuàng)新社會地位和名譽權(quán)力個人發(fā)展其核心要點是將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同個人發(fā)展目標(biāo)有效地結(jié)合起來羅蘭 ?貝格操作方法 期望的效果公司目標(biāo)– 戰(zhàn)略計劃– 人力資源發(fā)展規(guī)劃– 當(dāng)前的工作需要培訓(xùn) /教育個人目標(biāo)– 自我實現(xiàn)– 權(quán)利– 高薪收入– 互動式管理診斷– 潛力分析– 資質(zhì)評估– 針對性的管理發(fā)展和培訓(xùn)計劃– 評價中心– 工作業(yè)績回顧– 增進(jìn)企業(yè)與員工的互動溝通– 正確評價員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿头较颞C 制定有針對性的長期發(fā)展和培訓(xùn)計劃– 幫助員工設(shè)計適合其興趣和專長的事業(yè)發(fā)展道路反饋調(diào)整對關(guān)鍵職位應(yīng)建立完善的企業(yè)崗位描述，是制定工資體系、業(yè)績考核和激勵計劃的基礎(chǔ) 操作環(huán)境 操作辦法職務(wù)重要性市場薪酬行情所需能力和經(jīng)驗建立完善的崗位描述++– 問卷表格調(diào)查和評估– 專家小組訪談– 多因素分析– 互動差異比較– 市場基準(zhǔn)比較明確部門職責(zé)和工作 部門職責(zé)和要求 部門工作性質(zhì)工作描述 工作的職責(zé)描述 所需的能力和經(jīng)驗要求 匯報關(guān)系 考核原則參照核對 參照其他崗位作橫向比較 與基準(zhǔn)崗位作垂直比較 作出局部內(nèi)容調(diào)整明確崗位定義 崗位屬性和級別 崗位報酬水平檢查與反饋企業(yè)不同級別的崗位所遵循的工資設(shè)計原則有所不同工資形式和確定依據(jù)– 董事津貼– 職務(wù)工資崗位級別– 以市場薪酬行情為依據(jù)– 職務(wù)重要性– 職務(wù)重要性– 所需能力和經(jīng)驗– 市場薪酬行情– 工作難易程度和復(fù)雜性– 所需技能和經(jīng)驗– 市場薪酬行情董事會成員高層管理人員和核心技術(shù)人員中層管理人員基層員工低高有充分激勵效果的工資與收入體系將充分調(diào)動員工的積極性長期激勵收入短期業(yè)績獎勵收入福利固定工資變動收入– 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向– 變動收入比例大小視不同性質(zhì)的崗位而定固定收入– 職務(wù)重要性– 所需能力和經(jīng)驗– 市場薪酬行情最大程度地激勵員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)– 高層經(jīng)營管理人員和核心技術(shù)人員持股– 業(yè)績紅股– 期權(quán) (在當(dāng)前中國股市情況下操作難度較大 )– 住房基金– 各類保險 (養(yǎng)老、教育、投資等 )– 其他形式的組合激勵財務(wù)性激勵– 晉升或賦予更大的權(quán)力– 提供企業(yè)家創(chuàng)業(yè)機會– 成就肯定– 個人的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)– 社會地位和名譽 (例如：會員卡、提供公司用車等 )– 其他形式的組合激勵非財務(wù)性激勵長期激勵有財務(wù)性和非財務(wù)性兩種形式。在這些形式中，長期激勵作用較明顯的首推高層經(jīng)營管理人員和核心技術(shù)人員持股計劃? 長期激勵計劃的形式一個完整的股權(quán)激勵方案一般由以下 5個主要方面的內(nèi)容組成授予數(shù)量?管理階層?崗位性質(zhì)?加入企業(yè)年限涵蓋對象?經(jīng)營管理層?核心技術(shù)人員?主要業(yè)務(wù)骨干變更條件?離職?意外事故?股東 /董事會變更股權(quán)激勵方案124兌現(xiàn)價格?股價?平均市場盈率?單位凈資產(chǎn)兌現(xiàn)條件?持有期限?兌現(xiàn)有效期限和數(shù)量35人力資源管理項目 項目舉例–中 國 三 個 合 資 企業(yè) 工資 和 報 酬 體系 方案–中 高 層 管理 能力 評 估1996 / 7德國某著名制冷企業(yè)–人 力 資源 管理咨詢1996/7某建材制造商–核心 團 隊 發(fā) 展 計劃–主 要 崗 位 描 述， 素 質(zhì) 要求 和 考核 指標(biāo)1998, 1999某民營企業(yè)集團1998/9某德國著名的電信企業(yè)在上海的合資企業(yè) –長期激 勵 計劃 的 制定–薪 酬 體 系 優(yōu)化–公司 愿 景 和使命 的 制定–管理 層 的 評 估–管理 層 發(fā)展 潛力 分析1996某領(lǐng)先的德國零售集團–高 層 管理 能力 評 估–高 層 管理 人 員 招 聘1998歐洲某著名電信企業(yè)集團–薪 酬 激 勵 體 系 的 制定 和 實施1999某中國領(lǐng)先的外貿(mào)集團客戶 主要項目內(nèi)容時間至今為止，羅蘭 ?貝格公司已經(jīng)為眾多行業(yè)的客戶成功地提供了各類人力資源管理咨詢服務(wù)–不 同 崗 位 的 考核 評價 體系探討海信空調(diào)的營銷體系建設(shè)以企業(yè)為中心 以消費者為中心二次創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)? 變產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向為消費者需求導(dǎo)向。? 在產(chǎn)品技術(shù)不斷發(fā)展的前提下，結(jié)合消費者的利益需求，開發(fā)出適合目標(biāo)消費者的產(chǎn)品。? 措施：由技術(shù)人員開發(fā)產(chǎn)品改為市場部人員參與開發(fā)產(chǎn)品。 消費者需求 產(chǎn)品開發(fā)滿足需求經(jīng)銷商選擇? 在經(jīng)銷商的選擇上，從推力到拉力，從全面撒網(wǎng)到重點選擇。營銷中心 推銷 經(jīng)銷商 消費者推銷營銷中心 經(jīng)銷商 消費者需求需求通過傳播中對消費者利益的滿足，消費者由被動購買到主動追求，導(dǎo)致經(jīng)銷商的進(jìn)貨需求。經(jīng)銷商選擇? 建議根據(jù)不同情況將經(jīng)銷商分為三類，根據(jù)實際情況加以選擇– 重點經(jīng)銷商 —— 有實力、有發(fā)展、信用良好，在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Φ慕?jīng)銷商。– 普通經(jīng)銷商 —— 信用良好，實力一般，影響力一般的經(jīng)銷商。– 骨干經(jīng)銷商 —— 有信譽保障，最終會形成對競爭對手的威脅能力。? 建立一整套的經(jīng)銷商評估標(biāo)準(zhǔn)體系，對原有經(jīng)銷商進(jìn)行重新評估，不符合條件的一律淘汰，用新的評估標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展經(jīng)銷商。導(dǎo)購員選擇? 針對目前家電行業(yè)導(dǎo)購員素質(zhì)偏低的狀況，將二次創(chuàng)新的觀念貫徹到導(dǎo)購隊伍的選擇和建設(shè)中。?選擇：–挑選在學(xué)歷、素質(zhì)、交流等方面均達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的人員才能進(jìn)入海信的導(dǎo)購隊伍，提高終端的人員素質(zhì)。–寧缺勿濫產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品導(dǎo)購博士、碩士 高中畢業(yè) 消費者嚴(yán)重失衡嚴(yán)重失衡導(dǎo)購員選擇? 建設(shè)：– 培養(yǎng)團隊精神，以身在海信為榮– 提高專業(yè)技巧，是在幫顧客選空調(diào)而不是在賣空調(diào)– 提高產(chǎn)品知識水平，做專家級的導(dǎo)購人員? 針對經(jīng)銷商自己的售貨員負(fù)責(zé)導(dǎo)購海信空調(diào)：– 制訂一定標(biāo)準(zhǔn)，不能達(dá)到者不能上崗– 經(jīng)常進(jìn)行導(dǎo)購技巧的培訓(xùn)– 新品上市時有專門針對導(dǎo)購員的解說手冊，幫助導(dǎo)購員了解產(chǎn)品特點，便于向顧客介紹。