【正文】 技能之間關聯(lián)性不強? 缺乏對企業(yè)文化的積極導向作用? 建立科學的人員選拔和任免機制，加強用人的科學性? 建立一個激勵的工作環(huán)境，有利于吸引人才和留住人力? 企業(yè)凝聚力加強，工作效益和工作熱情提高? 倡導積極的組織變化和企業(yè)價值觀，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施… 以吸引和激勵優(yōu)秀人才充分發(fā)揮其潛力，是企業(yè)迅速發(fā)展的關鍵公司長期發(fā)展 + 企業(yè)核心競爭能力工資年度獎勵福利員工持股期權虛擬股份業(yè)績紅股津貼公司戰(zhàn)略目標: 養(yǎng)老金住房企業(yè)家創(chuàng)新社會地位和名譽權力個人發(fā)展其核心要點是將企業(yè)發(fā)展目標同個人發(fā)展目標有效地結合起來羅蘭 ?貝格操作方法 期望的效果公司目標– 戰(zhàn)略計劃– 人力資源發(fā)展規(guī)劃– 當前的工作需要培訓 /教育個人目標– 自我實現(xiàn)– 權利– 高薪收入– 互動式管理診斷– 潛力分析– 資質評估– 針對性的管理發(fā)展和培訓計劃– 評價中心– 工作業(yè)績回顧– 增進企業(yè)與員工的互動溝通– 正確評價員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿头较颞C 制定有針對性的長期發(fā)展和培訓計劃– 幫助員工設計適合其興趣和專長的事業(yè)發(fā)展道路反饋調整對關鍵職位應建立完善的企業(yè)崗位描述，是制定工資體系、業(yè)績考核和激勵計劃的基礎 操作環(huán)境 操作辦法職務重要性市場薪酬行情所需能力和經驗建立完善的崗位描述++– 問卷表格調查和評估– 專家小組訪談– 多因素分析– 互動差異比較– 市場基準比較明確部門職責和工作 部門職責和要求 部門工作性質工作描述 工作的職責描述 所需的能力和經驗要求 匯報關系 考核原則參照核對 參照其他崗位作橫向比較 與基準崗位作垂直比較 作出局部內容調整明確崗位定義 崗位屬性和級別 崗位報酬水平檢查與反饋企業(yè)不同級別的崗位所遵循的工資設計原則有所不同工資形式和確定依據(jù)– 董事津貼– 職務工資崗位級別– 以市場薪酬行情為依據(jù)– 職務重要性– 職務重要性– 所需能力和經驗– 市場薪酬行情– 工作難易程度和復雜性– 所需技能和經驗– 市場薪酬行情董事會成員高層管理人員和核心技術人員中層管理人員基層員工低高有充分激勵效果的工資與收入體系將充分調動員工的積極性長期激勵收入短期業(yè)績獎勵收入福利固定工資變動收入– 以業(yè)績?yōu)閷颞C 變動收入比例大小視不同性質的崗位而定固定收入– 職務重要性– 所需能力和經驗– 市場薪酬行情最大程度地激勵員工為企業(yè)多做貢獻– 高層經營管理人員和核心技術人員持股– 業(yè)績紅股– 期權 (在當前中國股市情況下操作難度較大 )– 住房基金– 各類保險 (養(yǎng)老、教育、投資等 )– 其他形式的組合激勵財務性激勵– 晉升或賦予更大的權力– 提供企業(yè)家創(chuàng)業(yè)機會– 成就肯定– 個人的職業(yè)發(fā)展和培訓– 社會地位和名譽 (例如：會員卡、提供公司用車等 )– 其他形式的組合激勵非財務性激勵長期激勵有財務性和非財務性兩種形式。在這些形式中，長期激勵作用較明顯的首推高層經營管理人員和核心技術人員持股計劃? 長期激勵計劃的形式一個完整的股權激勵方案一般由以下 5個主要方面的內容組成授予數(shù)量?管理階層?崗位性質?加入企業(yè)年限涵蓋對象?經營管理層?核心技術人員?主要業(yè)務骨干變更條件?離職?意外事故?股東 /董事會變更股權激勵方案124兌現(xiàn)價格?股價?平均市場盈率?單位凈資產兌現(xiàn)條件?持有期限?兌現(xiàn)有效期限和數(shù)量35人力資源管理項目 項目舉例–中 國 三 個 合 資 企業(yè) 工資 和 報 酬 體系 方案–中 高 層 管理 能力 評 估1996 / 7德國某著名制冷企業(yè)–人 力 資源 管理咨詢1996/7某建材制造商–核心 團 隊 發(fā) 展 計劃–主 要 崗 位 描 述， 素 質 要求 和 考核 指標1998, 1999某民營企業(yè)集團1998/9某德國著名的電信企業(yè)在上海的合資企業(yè) –長期激 勵 計劃 的 制定–薪 酬 體 系 優(yōu)化–公司 愿 景 和使命 的 制定–管理 層 的 評 估–管理 層 發(fā)展 潛力 分析1996某領先的德國零售集團–高 層 管理 能力 評 估–高 層 管理 人 員 招 聘1998歐洲某著名電信企業(yè)集團–薪 酬 激 勵 體 系 的 制定 和 實施1999某中國領先的外貿集團客戶 主要項目內容時間至今為止，羅蘭 ?貝格公司已經為眾多行業(yè)的客戶成功地提供了各類人力資源管理咨詢服務–不 同 崗 位 的 考核 評價 體系探討海信空調的營銷體系建設以企業(yè)為中心 以消費者為中心二次創(chuàng)新產品開發(fā)? 變產品技術導向為消費者需求導向。? 在產品技術不斷發(fā)展的前提下，結合消費者的利益需求，開發(fā)出適合目標消費者的產品。? 措施：由技術人員開發(fā)產品改為市場部人員參與開發(fā)產品。 消費者需求 產品開發(fā)滿足需求經銷商選擇? 在經銷商的選擇上，從推力到拉力，從全面撒網(wǎng)到重點選擇。營銷中心 推銷 經銷商 消費者推銷營銷中心 經銷商 消費者需求需求通過傳播中對消費者利益的滿足，消費者由被動購買到主動追求，導致經銷商的進貨需求。經銷商選擇? 建議根據(jù)不同情況將經銷商分為三類，根據(jù)實際情況加以選擇– 重點經銷商 —— 有實力、有發(fā)展、信用良好，在當?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Φ慕涗N商。– 普通經銷商 —— 信用良好，實力一般，影響力一般的經銷商。– 骨干經銷商 —— 有信譽保障，最終會形成對競爭對手的威脅能力。? 建立一整套的經銷商評估標準體系，對原有經銷商進行重新評估，不符合條件的一律淘汰，用新的評估標準發(fā)展經銷商。導購員選擇? 針對目前家電行業(yè)導購員素質偏低的狀況，將二次創(chuàng)新的觀念貫徹到導購隊伍的選擇和建設中。?選擇：–挑選在學歷、素質、交流等方面均達到一定標準的人員才能進入海信的導購隊伍，提高終端的人員素質。–寧缺勿濫產品研發(fā) 產品導購博士、碩士 高中畢業(yè) 消費者嚴重失衡嚴重失衡導購員選擇? 建設：– 培養(yǎng)團隊精神，以身在海信為榮– 提高專業(yè)技巧，是在幫顧客選空調而不是在賣空調– 提高產品知識水平，做專家級的導購人員? 針對經銷商自己的售貨員負責導購海信空調：– 制訂一定標準，不能達到者不能上崗– 經常進行導購技巧的培訓– 新品上市時有專門針對導購員的解說手冊，幫助導購員了解產品特點，便于向顧客介紹。