【正文】 ? 股份公司的董事會負責確定公司的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，對股份公司的最終經(jīng)營績效負責 ? 首席執(zhí)行官通過簽署必要的授權(quán)文件并提交董事會審批后，將公司的管理責任和權(quán)限交給相關的公司高層管理人員。在可能的條件下，權(quán)力應下放到最相關的組織級別，以提高決策的效率和質(zhì)量 ? 事業(yè)部領導將有責任和權(quán)力有效控制和管理他們各自的事業(yè)部的經(jīng)營運作，以適應日益增長的市場競爭需求 ? 公司重大經(jīng)營決策應由首席執(zhí)行官領導下的執(zhí)行委員會中討論決定 ? 總的來說，公司董事會批準策略性管理決策，事業(yè)部的各經(jīng)營單位決定運營決策 ? 建立規(guī)范的財務管理審批權(quán)限，對業(yè)務費用支出進行仔細地分析、計劃和審批。費用支出不超過事先批準的數(shù)額 ? 對于按照權(quán)責規(guī)定范圍內(nèi)進行的日常業(yè)務運作，各組織級別的管理人員將有權(quán)自主決定，不需要額外的管理審批程序 各級職責與權(quán)力的界定 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2021 II30 集中管理的組織結(jié)構(gòu) 但是，關鍵決策權(quán)將集中在股份公司的高層。 ? 董事會將擁有對預算、投資分配、經(jīng)營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權(quán) ? 執(zhí)行委員會負責向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關策略和經(jīng)營的指示 ? 在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的前提下，事業(yè)部管理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務組合進行管理的決策權(quán) ? 有關公司政策性問題將由股份公司職能總部或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行 ? 將嚴格限制違反政策的行為 ? 各級別的關鍵職能人員 (如人事，財務會計，信息技術(shù)等 )將主要對股份公司職能總部的相關職能中心而不是向相關的事業(yè)部 /業(yè)務部負責 ? 在業(yè)務單元中 (除由公司總部管轄的之外 )，其他關鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領導負責 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2021 II31 描述 ? 對股份公司及下屬組織單元的總部職能進行整合 ? 事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能中心領導報告 * ( )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告 ? 業(yè)務單元的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關職能中心領導報告 *( )，然后向所在的業(yè)務單元領導報告 ? 事業(yè)部 /業(yè)務單元業(yè)務領導的意見將作為考核相關職能中心業(yè)績的重要參考 ? 公司總部的職能中心將負責制定相關政策和程序，并給事業(yè)部 /業(yè)務單元提供專業(yè)和策略性的指導 ? 事業(yè)部 /業(yè)務單元將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行 ? 對事業(yè)部及下屬業(yè)務或運營單元提供職能服務所發(fā)生的成本由相關事業(yè)部或業(yè)務單元負擔 ? *不包括策略規(guī)劃職能部門 ? 職能中心的關系必須集中以便： ? 實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制 ? 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行 ? 明確責任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率 ? 為給事業(yè)部 /業(yè)務單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務建立基礎 ? 制定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會 理由 ? 為了有效地集中財務會計、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須： ? 確定建立企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)的信息工具來支持多層次的服務需求 ? 建立各功能領域的能力和管理技能 ? 建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系 前提條件 報告關系 制冷 空調(diào) 業(yè)務單元 總部職能中心 運營單元 事業(yè)部 總部職能 業(yè)務單元總部職能 股份公司總部職能中心 洗衣機 為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與事業(yè)部及下屬組織單元的總部職能應當進行整合，實行垂直控制和管理。 潛在風險 ? 對于某些事業(yè)部，由于過去總部職能的控制在相當于事業(yè)部 /業(yè)務單元的層面，事業(yè)部 /業(yè)務單元會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應采取適應措施來對應這種抵觸 ? 如管理不當，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風，以致事業(yè)部 /業(yè)務單元會重新試圖建立自己的職能體系 ? 如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務方面造成不良影響 ? 考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向也不是股份公司的管理強項 公司總部功能 1 1 2 2 廚具 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2021 II32 組織結(jié)構(gòu)基本框架 CEO 首席執(zhí)行官 COO 首席運營官 董事會 洗衣機業(yè)務 副總 其它 副總 / 技術(shù)中心 副總 / 財務總監(jiān) 副總 / 企業(yè)發(fā)展 副總 / 行政人事 人力資源部 行政部 企業(yè)發(fā)展部 信息技術(shù)部 財務部 副總 / 物資部 營銷規(guī)劃部 總裁辦公室 房地產(chǎn) 監(jiān)事會 銷售公司 洗衣機廠 副總 / 國際業(yè)務 內(nèi)部審計部 本階段組織單元設計是建立在以下的基本框架上。 技術(shù)中心 物資部 會計部 海外實業(yè) 國際部 細部組織設計介紹 海外貿(mào)易 / 進出口公司 169。 Andersen Consulting 2021 II33 主要管理流程 (舉例 ) 股份公司應運用新的管理流程來達到有效管理的目的。 主要流程 流程描述 目的 策略規(guī)劃 資本支出 /支出授權(quán) 預算與預測 人力資源管理 ? 確認具有吸引力的市場機會 ? 確定為利用這些市場機會，股份公司應采取怎樣的定位，和選擇哪些市場機會 ? 對股份公司進行市場定位，使之區(qū)別與其他競爭對手 ? 確定為實施策略規(guī)劃所需的資源和業(yè)務改變 ? 確定衡量股份公司是否成功的適當標準 確認、發(fā)展、選擇和建議那些可以為股份公司的股東創(chuàng)造最高價值的策略 ? 把資本分配到能夠產(chǎn)生最大價值的地方 ? 授權(quán)和批準資本項目和支出 支持贏利性增長并優(yōu)化資源配置 ? 預測價格、需求和供給能力 ? 預測收入、成本、利潤和利潤率 ? 根據(jù)人力資源計劃制定人力資源支出預算 ? 制定運營支出預算 ? 制定資本支出預算 (服從 支出授權(quán)的 審批程序 ) ? 預測現(xiàn)金流和資金需求 制定年度運營預算和績效目標以實現(xiàn)股份公司策略并根據(jù)市場需求定期更新 ? 為完成戰(zhàn)略目標制定相應策略和計劃 (培訓、薪金、招聘、管理發(fā)展計劃、換屆計劃等 ) ? 衡量計劃進度，并支持管理層來實現(xiàn)期望的企業(yè)文化和員工行為 激勵員工績效并防止公司知識、經(jīng)驗和人力資源的流失 績效管理 ? 提供各級管理層有效地運作業(yè)務所需的報告和信息 ? 為評估和提高運營績效，開發(fā)綜合考評方法和關鍵績效指標等其他評價指標 ? 計算和更新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 支持運營績效達到新的優(yōu)質(zhì)水平 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2021 II34 績效評估 ? 在績效評估中應考慮到員工個人對團隊的貢獻和協(xié)作精神，對個人的考核應該與對部門的考核掛鉤 ? 個人績效應根據(jù)事先確定的標準技能和熟練水平來衡量 ? 為獲得真實的績效考核信息，需要有多樣化的及相關的績效反饋 ? 建立從目標設定，資源投入，追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程 ? 績效評估不但要包含 財務和銷售等硬性的指標，還要注重顧客關系，服務等軟指標 ? 績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標準 績效評估需要綜合考慮個人的表現(xiàn)、行為、以及對團隊績效的貢獻。 組織策略和組織設計的原則及建議