【正文】 以及組織的獲得？ – 需要什么樣水平和類型的人員？ – 需要什么樣的薪酬，激勵和認同機制以吸引并動員人才？ – 需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這些技 能？ – 這些技能如何轉換為特定資產？ – 采購核心流程的有效性有多大？ – 采購核心流程與公司管理和業(yè)務核心流程的結合程度有多少？ – 如何利用科技使流動和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ 建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素 ? 組織設計 ? 人員和技能 ? 流程 – 什么樣的組織原則將支持重新設計之后的組織結構？ – 誰將是采購物品的自然擁有者？在驅動每項采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？ – 什么樣的組織結構將最利于這些職責的執(zhí)行以及組織的獲得？ – 需要什么樣水平和類型的人員？ – 需要什么樣的薪酬，激勵和認同機制以吸引并動員人才？ – 需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這些技 能？ – 這些技能如何轉換為特定資產？ – 采購核心流程的有效性有多大？ – 采購核心流程與公司管理和業(yè)務核心流程的結合程度有多少？ – 如何利用科技使流動和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ 成功修訂預算的標志 – 預算修訂中是否指明應節(jié)約的費用 – 所有預算調整都落實到人或責任單位 – 針對各部門費用類別的不一或者各類費用歸成一個或幾個大類的情況進行從上而下 /從下而上的協(xié)調 – 根據公司的預算約定決定預算調整的時間，如頻率，即實時調整、指定間隔時間和全年預算過程吻合 – 通過退出項目管理 /衡量流程開展的較長期預算修訂方案 從以往的采購組織架構重組工作中獲得的經驗教訓 ? 經驗教訓 ? 啟示 ? 避免對采購的角色下單一的定義 (即集中的指令或控制方法常常不能奏效 ) ? 應避免這種趨勢，即在員工數量增加上投資過多，而在質量，即人才上投資過少 ? 不要過多依賴于信息系統(tǒng)，優(yōu)秀的人才幾乎總是比昂貴的信息系統(tǒng)更有用 ? 對交流和溝通進行充分投資 ? 要充分預見到實施一項新的組織架構所需的時間和努力是相當巨大的 ? 所制定的目標應包括結構及非結構的改變 (即組織架構的重整不僅僅是結構問題，而是復雜得多 ) – 在公司中可能存在 4種不同的采購流程。而在每個流程中采購的角色可能各有不同 – 減少總的員工人數是可能的，但報酬可能會增加 – 先確定采購流程，然后考慮信息系統(tǒng)要求 – 為采購制定一個獨立和持續(xù)的溝通方法，以樹立對采購戰(zhàn)略，供應商和最佳做法的認識 – 應預見到要完全實施新的組織架構至少需 6個月 – 明確流程重整目標與組織架構重整的重要性是一樣的 ?Savings in bottomline impact 作為溝通戰(zhàn)略的一部分的關鍵信息 ?The ‘case for change’ ?改變做法 ?降低了所有權的總成本 ?PSM的重要性 ?持續(xù)節(jié)約成本 ?從而獲得競爭優(yōu)勢 ?重新設計采購流程 ?與推薦的供應商接觸 /達成協(xié)議 ?強制兼容 ?詳細的公司政策 ?具體的使用指導 ?產品 /服務價格 ?內部業(yè)務成本 ?聯(lián)合供應商 /公司 /顧客壽命周期成本 ?從麥肯錫的經驗來看，在交流溝通中的投資永遠不會太多 ?麥肯錫的經驗顯示，必須采取一種跨越 4個層面的綜合方法來抓住已確定的節(jié)省成本機會 獲得對利潤的影響 ?實施管理 ?成果推廣采購戰(zhàn)略 ?樹立決心并 ?進行溝通 ?改變態(tài)度和做法 ?修改預算 ?實現成本的節(jié)省 ?業(yè)績標準 ?調整激勵手段 –全行范圍對采購戰(zhàn)略的所有和責權劃分 –有力的實施計劃和管理 由于業(yè)務單元 /部門的領導相對來說對支出項目認識有限，這通常是最重要的步驟 –在預算修改中采用清晰明了的程序 –有序的工作和以財務表現為基礎的跟蹤機制 –樹立整體意識 –獲得對實施的成功有關鍵影響的個人對具體想法的支持 –與業(yè)務和職能部門的領導進行清晰簡潔的溝通，以保證他們理解采購戰(zhàn)略和實施流程 –將每個人與業(yè)績改善聯(lián)系在一起 –將初步節(jié)省方案的近期實施與全行范圍的長期能力培養(yǎng)結合起來 抓住機會的方法 業(yè)績衡量的全公司內分布 在各層面建立集體的績效衡量將每個人和采購聯(lián)系在一起 ?詳細說明 ?總公司 ?業(yè)務單位 ?供應商 ?采購部門 ?采購類別 ?項目 ?主要目的 ?公司整體績效 將采購在實現公司目標中的作用傳達給職工 ?業(yè)務單位績效 以便可在同級單位之間進行花費效率比較 ?部門影響 衡量損 /益和投資回報率 ?采購戰(zhàn)略有效性 確保能持久地提高采購效率 ?花費項目構成 對價格 /數量關系進行監(jiān)控 ?供應商的作用 保持突出的、成本有效性的供應基地 一個采購供應管理實施跟蹤報告的組成元素 ?1. ?2. ?3. ?總計節(jié)省額相對于節(jié)省目標 ?每個支出項目中的支出生產率變化來源 ?每個支出項目的關鍵業(yè)績指標 (KPIs) ?支出項目 ?至今 ?支出項目 ?關鍵業(yè)績指標 ?目標 ?百分比 ?目前水平 ?百分比 ?歷史水平 ?百分比 ?辦公室用品 –%t通過Staple購買 –%支出用于經常使用 –%普通采購的物品 ?80% ?95 ?75 ?85% ?90 ?35 ?40% ?75 ?10 ?1 ?2 ?3 ?4 ?5 ?6 ?7 ?8 ?9 ?10 ?11 ?12 ?計劃 ?$ 計劃 實際 計劃 實際 ?1997 ?PCs ?辦公室用品 ?表格 ?租賃 ?專業(yè)服務 ?通訊 ?臨時用工 ?1998 ?10 ?12% ?總體 ?辦公室用品 ?PCs ?臨時用工 非人員支出 /收益 百分比 ILLUSTRATIVE 從各個角度出發(fā)制定的綜合報告將幫助監(jiān)測實施進展 ?說明性 建立全行采購能力的戰(zhàn)略要素 為持續(xù)改進，必須進行系統(tǒng)、規(guī)范化的 “ 能力改進 ” – 需要何種水平和能力的員工？ – 為吸引和激勵人才，需要使用何種薪資、激勵措施和認可手段？ – 需要何種技能，誰的技能 – 怎樣將這些技能轉化為資產？ ? 組織設計 – 采購核心流程有效性如何？ – 采購核心流程和公司管理及業(yè)務核心流程結合情況如何？ – 如何利用技術改進流程？ – 重新設計采購組織要用何種組織原則？ – 采購品的自然擁有者是誰？采購及其它功能組在為每個人進行采購的過程中的角色分別是什么？ ?流程 ?人員和技能 績效衡量措施 “ 平衡計分板 ” 使用 “ 平衡計分板 ” 確?？冃Ш饬看胧┠艽龠M相關利益群體的目標的實現 ?舉例 ?企業(yè) ?目標 ?措施 – 現金流最大化 – 增收減支 – 現金凈流量 (流動資本和應付帳款 ) – 基于銷售商的收入 (如每年增加 5%) ?供應商 ?目標 ?措施 – 提高質量 – 減少內部成本 – 減少TCO – 缺陷率 – 索賠量 – 使用電子交換方式訂購的數量 – 從訂購到簽收之間的時間 ?購買供應管理 ?目標 ?措施 – 在排除通脹率情況下每年降低總成本 (商品和服務 )35% – 部門投資回報率達 15% – 發(fā)掘交互銷售機會 – 為分項績效設計的 “ 市場菜籃子 ”指數 – 部門損益率和資產負債表 – 每年有多少銷售商幫助開發(fā)新的交互銷售機會 一個 PSM實施跟蹤報告的基本元素 ?4. ?5. ?6. ?每個支出項目及總體的觀點概述 ?每個小組的瓶頸報告 ?公司總體的非人員支出生產率 ?支出項目 ?想法的數量 ?提前 ?按時 ?延遲 ?PCs ?臨時用工 ?業(yè)務表格 ?15 ?10 ?8 ?完成 ?延后 ?3 ?1 ?0 ?5 ?5 ?4 ?1 ?0 ?2 ?3 ?1 ?0 ?1 ?0 ?2 ?進行中 ?支出項目 ?瓶頸 ?什么 ?誰 ?什么時候 ?合同程序員 ?1999 的開發(fā)仍在進行，必須要完成開發(fā)以結束競標 ?建議方案 ?與CID合作來獲得數據 ?D. Harland ?11/1/98 ?J ?F ?M ?A ?M ?J ?J ?F ?M ?A ?M ?J ?J ?F ?M ?A ?M ?J ?97 ?98 ?97 ?98 ?97 ?98 ?非人員支出 /收益 $ ?非人員支出 /千瓦時 ?非人員支出/employee 說明性 重整組織流程的組織原則 – 如果公司希望降低成本并保持績效的持續(xù)增長，必須讓公司采購組織和其它部門 /組織共同分享責任和業(yè)務 – 必須大幅度提高全公司采購組織的透明度，確保它在高層管理的戰(zhàn)略控制之內； 明確界定組織原則有助于組織重整 ?高層的投入 ?資源 ?企業(yè)領導下的采購功能 ?流程 ?資源 “放之四海而皆準 ” 的辦法并不可行，因為采購項目不盡相同 (如供應網絡不同，終端用戶需求不同，復雜程度不同，等等 )，其重要性也不一樣 – 除非有非常突出的其它原因，否則公司應該通過由全公司組織的采購功能來充分利用采購能力 (即所有采購物品必須集中入庫 /最大程度集中 ) – 新的組織及其外在形式必須盡量簡單化 – 持續(xù)的采購流程必須有雙重目的 – 成本管理 – 服務和質量改進 “企業(yè)采購組織技能必須大幅度提高，以保持績效改進的持久性； – 在增值的基礎上，可獲取額外的資源，目的是預算平衡； – 現有人員的效率必須提高 制定實施管理方法 實施計劃 在全行范圍內成功推廣采購方案要求有一個包含 3個部分的實施管理方法 ?組成部分 ?制定詳細的計劃來指導所有想法的實施，包括每個具體支出項目的采購戰(zhàn)略 ?目的 實施監(jiān)督 實施報告 /跟蹤 ?實施管理 ?實施管理 ?最佳做法 – 綜合實施計劃 – 具高度合作性的用戶所有制流程 – 指導委員會的支持 – 常見的、自動化的，以電腦為工具的形式 ?確定實施進程監(jiān)測流程 (頻率和形式 )，來監(jiān)測支持項目內以及跨項目的實施進展 – 標準的實施進程報告 – 指導委員會經常性的審議 – 對瓶頸問題進行及時處理 ?確保在全行范圍內所有的采購戰(zhàn)略和想法都置于明確的責權范圍內 – 小組領導和用戶經理對每個支出項目負全責 – 指定全職的實施經理來監(jiān)督所有的支出項目