【正文】 ； ? 庫(kù)存水平過(guò)高（庫(kù)存水平經(jīng)常保持在 3～ 5個(gè)月）； ? 部門(mén)之間的沖突； ? 目標(biāo)重構(gòu)； ? 產(chǎn)品壽命周期變短； ? 外部競(jìng)爭(zhēng)加?。? ? 經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性增加； ? 價(jià)格和匯率的影響； ? 用戶(hù)多樣化需求，等等。 67 ? 要解決這些問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理，企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問(wèn)題； ? 要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變； ? 要放棄小而全，大而全的封閉的經(jīng)營(yíng)思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變； ? 要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度； ? 所有的人和部門(mén)都應(yīng)對(duì)共同任務(wù)有共同的認(rèn)識(shí)和了解，去除部門(mén)障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營(yíng)； ? 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。 68 （二）集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟 ? 階段 1：基礎(chǔ)建設(shè) ? 階段 2：職能集成 ? 階段 3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成 ? 階段 4：外部供應(yīng)鏈集成 ? 階段 5：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 69 階段 1：基礎(chǔ)建設(shè) 采購(gòu) 物料控制 分銷(xiāo) 銷(xiāo)售 生產(chǎn) 階段 2：職能集成 物料管理 制造管理 分銷(xiāo) 階段 3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成 分銷(xiāo) 制造管理 物料管理 階段 4：外部供應(yīng)鏈集成 分銷(xiāo) 內(nèi)部供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 階段 5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 供應(yīng)鏈聯(lián)盟 圖 集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn) 70 客 戶(hù) / 最終客戶(hù) 信息流 供應(yīng)商 二級(jí) 供應(yīng)商 一級(jí) 供應(yīng)商 客戶(hù) 客戶(hù)關(guān)系管理 客戶(hù)服務(wù)管理 需求管理 訂單履行 制造流程管理 采購(gòu) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商業(yè)化 產(chǎn)品流 物流 采購(gòu) 營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售 供應(yīng)鏈管理：集成和管理跨越整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程 71 SCOR眼中的供應(yīng)鏈 ? SCOR模型，即供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。 SCOR (SupplyChain Operations Referencemodel) 是由國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SupplyChain Council) 開(kāi)發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。 1996年春，兩個(gè)位于美國(guó)波士頓的咨詢(xún)公司 —— Pittiglio Rabin Todd amp。 McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型 (SCOR)。 72 SCOR眼中的供應(yīng)鏈 ? 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由計(jì)劃 (Plan)、采購(gòu) (Source)、生產(chǎn) (Make)、發(fā)運(yùn) (Deliver)和退貨 (Return)五個(gè)重復(fù)的功能所組成。 ? Enable 支持每一個(gè)供應(yīng)鏈功能 ? 每一個(gè)企業(yè)在供應(yīng)鏈中有一個(gè)特殊的位子和功用。 供應(yīng)商 客戶(hù) （內(nèi)部或外部） Make 交付 原料 制造 Deliver Make Source Deliver Source Deliver (internal or external) (internal or external) 您的公司 客戶(hù)的 客戶(hù) r 供應(yīng)商的 供應(yīng)商 r Source 計(jì)劃 73 SCOR模型結(jié)構(gòu) ? SCOR模型按流程定義可分為三個(gè)層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程：計(jì)劃 (Plan)、采購(gòu) (Source)、生產(chǎn)(Make)、發(fā)運(yùn) (Deliver)和退貨 (Return)。它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過(guò)對(duì)第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策： 74 SCOR模型建立在 5個(gè)不同的管理流程之上 ? 計(jì)劃 ? 需求 /供應(yīng)計(jì)劃 ? 評(píng)估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計(jì)劃以及針對(duì)產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道進(jìn)行庫(kù)存計(jì)劃、分銷(xiāo)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料及生產(chǎn)能力的計(jì)劃。 ? 制造或采購(gòu)決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、長(zhǎng)期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)的過(guò)度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線(xiàn)的管理等。 ? 采購(gòu) ? 尋找供應(yīng)商 /物料收取 ? 獲得、接收、檢驗(yàn)、拒收與發(fā)送物料 ? 供應(yīng)商評(píng)估、采購(gòu)運(yùn)輸管理、采購(gòu)品質(zhì)管理、采購(gòu)合約管理、進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)條件管理、采購(gòu)零部件的規(guī)格管理 75 ? 原材料倉(cāng)庫(kù)管理 ? 原材料運(yùn)送和安裝管理 ? 運(yùn)輸管理、付款條件管理以及安裝進(jìn)度管理 ? 采購(gòu)支持業(yè)務(wù) ? 采購(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理 ? 生產(chǎn) ? 生產(chǎn)運(yùn)作 ? 申請(qǐng)及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測(cè)試、包裝出貨等。 ? 工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)進(jìn)度制定、短期生產(chǎn)能力計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理 ? 在制品運(yùn)輸 ? 生產(chǎn)支持業(yè)務(wù) ? 制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫(kù)存管理 76 ? 配送 ? 訂單管理 ? 訂單輸入、報(bào)價(jià)、客戶(hù)資料維護(hù)、訂單分配、產(chǎn)品價(jià)格資料維護(hù)、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開(kāi)立發(fā)票等 ? 產(chǎn)品庫(kù)存管理 ? 存儲(chǔ)、揀貨、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品裝入箱、制作客戶(hù)特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運(yùn)送貨物 ? 產(chǎn)品運(yùn)輸安裝管理 ? 運(yùn)輸方式安排、出貨運(yùn)費(fèi)調(diào)教管理、貨品安裝進(jìn)度安排、進(jìn)行安裝與產(chǎn)品試運(yùn)行 ? 配送支持業(yè)務(wù) ? 配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù) 77 ? 退貨 ? 原料退回 ? 退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及運(yùn)送。 ? 產(chǎn)品退回 ? 接受并處理從客戶(hù)出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及接受和處理。 78 顧客 供應(yīng)商 P1 供應(yīng)鏈規(guī)劃 規(guī)劃 P2 來(lái)源規(guī)劃 P3 制造規(guī)劃 P4 傳遞規(guī)劃 來(lái)源 制造 傳遞 S1 儲(chǔ)存的產(chǎn)品的來(lái)源 M1 儲(chǔ)存產(chǎn)品的制造 M2 訂單產(chǎn)品的制造 M3 訂單定制產(chǎn)品的制造 D1 儲(chǔ)存產(chǎn)品的傳遞 D2 訂單產(chǎn)品的的傳遞 D3 訂單定制產(chǎn)品的傳遞 S2 訂單式制造的產(chǎn)品的來(lái)源 S3 訂單定制產(chǎn)品的來(lái)源 SCOR 功能與流程 退回來(lái)源 P5 退回規(guī)劃 退回傳遞 Enable 79 案例分析：麥德龍公司的商品供應(yīng)鏈管理 ? 背景資料 ? 麥德龍于 1964年創(chuàng)立 、 以其獨(dú)特的 C＆ C（ Cash＆ Carry即現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制 ）理念和管理方式 ， 在德國(guó)及全球 21個(gè)國(guó)家迅速成長(zhǎng) 。 目前 ， 麥德龍已成為世界上最大的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制的商業(yè)連鎖公司 。 在世界商業(yè)集團(tuán)中名列第三位 ， 在全球 500強(qiáng)中居第 32位 。 其 2022年銷(xiāo)售額為 900多億德國(guó)馬克 ? 1995年 ， 麥德龍攜自己成功的管理模式和先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)落戶(hù)上海 ， 并成立了錦江麥德龍購(gòu)物中心有限公司 ， 以上海為中心迅速向外擴(kuò)展 。 2022年 ， 錦江麥德龍創(chuàng)下銷(xiāo)售額 40億元人民幣的不俗業(yè)績(jī) ， 而麥德龍全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)每年從中國(guó)采購(gòu)的出口商品達(dá) 10億德國(guó)馬克 。 80 案例分析： Central Transpot公司 ? Central Transpot公司的總裁兼執(zhí)行官 Doug Thomas 剛剛從 SAB物流公司總裁兼首席執(zhí)行官 Sue Purdum召開(kāi)的會(huì)議上回來(lái)。他立刻坐下來(lái)給所有的高級(jí)職員寫(xiě)下了下面這封電子郵件：“我需要你們集體的智慧來(lái)幫助我應(yīng)對(duì) SAB物流公司的 Sue Purdum向我提出的挑戰(zhàn)。正如你們所知， SAB是我們多年以來(lái)最好的客戶(hù)之一。自從我們成為他主要的運(yùn)送公司之一，我們的成長(zhǎng)就和他的發(fā)展聯(lián)系在一起。隨著他將客戶(hù)基礎(chǔ)擴(kuò)展到整個(gè)賓夕法尼亞州及鄰近的幾個(gè)州，我們也擴(kuò)展了我們的配送網(wǎng)絡(luò)以迎合他的需求。我們公司的創(chuàng)立人是 SAB物流公司三個(gè)創(chuàng)立人的私人朋友。盡管這種私人關(guān)系已經(jīng)隨著兩個(gè)組織的變化而發(fā)生了變化， Central和 SAB仍然保持伙伴關(guān)系。我的信念是 SAB的成功就是我們的成功。 ? Purdum女士認(rèn)為， SAB在其零售店顧客所在的兩個(gè)中小型的社區(qū)，面臨的直接和間接競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。由于利潤(rùn)率縮減， Purdum正面臨來(lái)至董事會(huì)要求提高 SAB收益能力的壓力（他們中的大多數(shù)是三個(gè)創(chuàng)始人的后代）。 81 ? 值得贊揚(yáng)的是，自 5年前成為 SAB公司的總裁兼首席執(zhí)行官后， Purdum發(fā)起了許多變革。 Purdum女士認(rèn)為，她不得不通過(guò)削減銷(xiāo)售成本并改善客戶(hù)服務(wù)水平來(lái)為客戶(hù)增加更多的價(jià)值。從 SAB的倉(cāng)庫(kù)到客戶(hù)店鋪的運(yùn)輸占據(jù)著銷(xiāo)售成本的主要部分。同時(shí)，我們及時(shí)、可靠的運(yùn)送其客戶(hù)訂單的能力顯著影響著 SAB的客戶(hù)服務(wù)。 ? Purdum女士希望我們的高層管理隊(duì)伍考慮我們?cè)鯓硬拍軒椭?SAB保持競(jìng)爭(zhēng)力和改善盈利能力。顯然，我們能夠?qū)⑦\(yùn)費(fèi)減少 10%，但是這僅是將問(wèn)題轉(zhuǎn)嫁給了我們自己，除非我們能夠?qū)⑦\(yùn)營(yíng)成本降低10%，這樣才能抵消運(yùn)費(fèi)的減少。我們需要具有創(chuàng)造力，把自己想象成為一個(gè)與 SAB及其供應(yīng)商和客戶(hù)組成的供應(yīng)鏈中的合作伙伴。” ? 請(qǐng)從以下方面幫助 Thomas先生起草一份個(gè) Purdum的正式報(bào)告。 82 ? SAB的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為什么和如何發(fā)生了變化？ ? 就 Thomas先生提出的合作觀(guān)點(diǎn)給出其他理由。 ? 以供應(yīng)鏈管理的成功因素為框架，就 Central Transport 怎樣才能幫助 SAB提高效率和效益提出建議。 83 本章思考題 核心概念 ? 供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理； QR； ECR； EOS； ERP 思考題 ? 什么是供應(yīng)鏈？什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)有哪些？ ? 什么是快速反應(yīng)（ QR）？它與 ECR有什么區(qū)別？ ? 什么是有效客戶(hù)反應(yīng)（ ECR）？簡(jiǎn)述 ECR的四大要素 ? ERP與 MRPII的區(qū)別是什么？ ERP系統(tǒng)的功能組成是什么？ ? 如何對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行集成化？