【導(dǎo)讀】此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)。不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。人力資源規(guī)劃詳解。人力資源實施流程。高層管理職責(zé)及決策體系。實施和管理現(xiàn)有項。董事會結(jié)構(gòu)和運行程序。高級領(lǐng)導(dǎo)的審核和決策過程。預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和。崗位說明書，個人關(guān)鍵。戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾?。公司面臨的主要進(jìn)展對。公司五年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測。和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差。宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本集團(tuán)造成。各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)。集團(tuán)未來五年業(yè)務(wù)重組。聯(lián)盟對象近幾年業(yè)績分析。聯(lián)盟對象與SEPG優(yōu)勢互補(bǔ)之處。戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性

　　

【正文】 圖表一律按要求格式且不超過 10頁 ? 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) ? 質(zhì)詢對事，不對人 ? 與會人員對各業(yè)務(wù)單元計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有最終決定權(quán) 需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 ? 財務(wù)總監(jiān)下達(dá)會議議程規(guī)則及所需材料要求 ? 財務(wù)總監(jiān)下達(dá)集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)期望值 ? 各業(yè)務(wù)單元及新業(yè)務(wù)開發(fā)部呈報預(yù)算計劃 提前量 3周 4周 1周 會后后續(xù)活動： ? 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元計劃修改的要求及時間表 ? 總部會計和預(yù)算部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致 資料來源： 麥肯錫分析 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 35 預(yù)算計劃報告樣板 * 非現(xiàn)金成本 目標(biāo)細(xì)分 項目收入 ? 大型項目數(shù)(平均規(guī)劃 ) ? 中型項目數(shù)(平均規(guī)模 ) ? 小型項目數(shù)(平均規(guī)模 ) 費用 ? 銷售費用 ? 行政管理費用 ? 稅息前經(jīng)營收益 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)概述 總計 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 36 預(yù)算計劃報告樣板 業(yè)務(wù)單元的 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) (KPI)及計劃 KPI ? 項目開工數(shù) –大型 –中型 –小型 ? 項目建造 收入 ? 項目運營 收入 ? 年度凈現(xiàn)金流量 ? 年底投資資本回報率 總計 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 37 預(yù)算計劃報告樣板 目標(biāo) 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 戰(zhàn)略目標(biāo)實施具體時間表 舉措 時間表 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 38 預(yù)算計劃報告樣板 現(xiàn)有舉措目標(biāo) 差異分析 集團(tuán)設(shè)定目標(biāo) 差異 差異彌補(bǔ)方式 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 39 預(yù)算計劃報告樣板 預(yù)算實施風(fēng)險及規(guī)避方法 預(yù)算實施風(fēng)險 規(guī)避方法 ? 工期延誤 ? 工程財產(chǎn)損壞 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 40 定期匯報主要業(yè)績表現(xiàn)流程 根據(jù)預(yù)算條款和業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查 完成財務(wù)計劃剩的月度計劃完成情況報表 分析本月完成情況與計劃的差距并揭示主要疑點 根據(jù)存在的差距，擬定解決舉措 * 協(xié)助并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計 協(xié)助并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計 匯總各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績情況，完成各業(yè)務(wù)單元的月度計劃，完成情況報表 分析本月完成情況與計劃差距。對于重大的差距，與財務(wù)總監(jiān)一起尋找原因 根據(jù)預(yù)算條款和本業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)統(tǒng)計業(yè)務(wù)表現(xiàn) 風(fēng)險管理 財務(wù) 總監(jiān) 人力資源 業(yè)務(wù)單元 幫助分析較重大的財務(wù)差距 指導(dǎo)重大財務(wù)分析 對 BU提建議舉措進(jìn)行財務(wù)分析，并建議采納或否決 對重大的差距提出解釋 對財務(wù)計劃科指出的差距部分，提出解決舉措建議，接受財務(wù)計劃科提出的舉措建議修正 質(zhì)詢會議 * 業(yè)績考核會詳見《高層管理職責(zé)及決策體系》 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 41 主要業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績審核流程的目的及原則 目的 ? 將企業(yè)戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)個人業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) ? 建立業(yè)績目標(biāo)和獎勵機(jī)制，以更好完成訂立的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算 原則 ? 建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的企業(yè)文化 ? 個人職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致 ? 整套的人力資源規(guī)劃都針對相應(yīng)的職位，而非個人 預(yù)期效果 ? 一套供與高級管理層討論的業(yè)績合同 ? 完整的關(guān)鍵崗位描述、個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和薪酬計劃 資料來源： 麥肯錫項目小組； 業(yè)績審核 預(yù)算 組織結(jié)構(gòu) 崗位描述 個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定當(dāng)年的薪酬水平 業(yè)績合同 制定高級管理層的業(yè)績合同 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 42 * 詳見人力資源手冊 人力資源規(guī)劃流程 董事會 組織結(jié)構(gòu) 崗位介紹 * 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) * 業(yè)績合同 * 薪酬 確定總裁的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定總裁的業(yè)績合同 決定總裁的薪酬 評估 評估總裁業(yè)績 評估高層管理人員業(yè)績 收集所有的意見并協(xié)調(diào)整個人力資源管理流程 協(xié)調(diào)年度評估流程 總裁 /高層管理委員會 財務(wù)總監(jiān) 人力資源 業(yè)務(wù)單元 / 職能部門 評估員工業(yè)績 審批需求 草定高層管理人員的使命和職責(zé) 草定高層管理人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并審核業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 草定高層管理人員的業(yè)績合同并審核業(yè)務(wù)單元的業(yè)績合同 設(shè)立全公司的薪酬水平 收集所有的 需求 提供有關(guān)薪 酬的意見和 建議 根據(jù)預(yù)算決定專業(yè)和輔助人員的數(shù)量 草定使命 / 職責(zé) 草定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 草定業(yè)績合同 業(yè)績評估會 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 43 崗位定義樣板 職位 ： 使命與職責(zé) 管理或參與的程序 主要工作 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 主要關(guān)系 技能與經(jīng)驗要求 上級： 下級： 成功標(biāo)志 (2年后 ) SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 44 KPI報告的格式樣板 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)： 重大差異分析： 實際值 計算方法 衡量目的： 報告期： 污水業(yè)務(wù)單元 供水業(yè)務(wù)單元 固廢業(yè)務(wù)單元 . . . 目標(biāo)值 差異 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 45 業(yè)績合同模板 – SEPG集團(tuán)總裁 資料來源： 麥肯錫分析 初步 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) SEPG應(yīng)該定期對業(yè)績合同完成情況進(jìn)行考核 業(yè)績考核報告樣板 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 47 1 2 3 4 5 協(xié)助他人 獨立運作 專業(yè)能力 專業(yè)戰(zhàn)略 營運戰(zhàn)略 基層管理人員 部門經(jīng)理 高級副總裁，副總裁，開發(fā)與交付經(jīng)理 總裁 我們初步建議的 SEPG職位等級系統(tǒng) 管理職 等級中的職位舉例 供參考 專業(yè)和技術(shù)職 等級中的職位舉例 1 2 3 4 5 協(xié)助他人 獨立運作 專業(yè)能力 專業(yè)戰(zhàn)略 營運戰(zhàn)略 工程師或以上技術(shù)人員可能轉(zhuǎn)入管理職 基層專業(yè) 技術(shù)人員 工程師 部門技術(shù)骨干 員工 專家級技術(shù)人員 SEPG/000621/SHIntegrated(97GB) 48 薪酬實際發(fā)放由業(yè)績合同的達(dá)成情況決定 薪酬總額 50* 100 150 200 固定工資 業(yè)績合同 總分 100 +200%業(yè)績獎金 +100%股票期權(quán) +100% 股票期權(quán) * 得分低于 50分者應(yīng)列入“觀察”類，以期業(yè)績有所進(jìn)步。如連續(xù)兩年得分低于 50分則應(yīng)辭退 業(yè)績合同分?jǐn)?shù) 資料來源： 麥肯錫分析 舉例 +100%業(yè)績獎金 +100%股票期權(quán) 觀察