【正文】 商業(yè)周刊：直銷模式外戴爾公司成功秘訣 南方網(wǎng)訊 即將于 11月 3日出版的 《 商業(yè)周刊 》 將刊登封面文章指出，戴爾公司目前已經(jīng)成長為美國著名的科技公司，那么是什么樣的管理經(jīng)驗使該公司取得了如此巨大的成功呢？ 2021年秋季，在戴爾公司的 CEO邁克爾 戴爾與該公司的總裁凱文 羅林斯 (Kevin B. Rollins)舉行的一次私人會見上，他們兩人當(dāng)時都認(rèn)為全球 PC機(jī)的市場銷售已經(jīng)出現(xiàn)了復(fù)蘇的跡象。但戴爾與羅林斯各自的脾氣卻有太大的差異。相比說來，戴爾本人性格較為內(nèi)斂，而羅林斯的管理方式更趨于專制?；谏鲜鲆蛩兀诋?dāng)年戴爾公司進(jìn)行的一次內(nèi)部民意調(diào)查中，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一半的員工表示，如果有更好的就業(yè)機(jī)會，他們就會做出離開戴爾公司的選擇。 ? 這種公司內(nèi)部調(diào)查結(jié)果要是放在別的科技公司，預(yù)計公司的決策者們對這種結(jié)果大多也就是一笑了之，而不會將這件事情放在心上。但戴爾與羅林斯卻對這件事情非常重視。在后來的一周中，戴爾召集了他手下20名高層領(lǐng)導(dǎo)舉行了一次會議，會上戴爾進(jìn)行了坦率的自我檢討，承認(rèn)他本人性格比較內(nèi)向，因而容易讓員工對他采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度。他同時還表示自己今后一定要多與自己的手下加強(qiáng)交流。 戴爾的這番發(fā)言使得當(dāng)時不少與會的人感到震驚。因為他們很多人都知道戴爾確實屬于內(nèi)向性格的人，而戴爾能做出上述表白說明他是在承受了巨大的思想壓力后做出的決定。不僅如此，數(shù)天后戴爾還下令將自己發(fā)表上述講話的會議錄像向戴爾公司的所有員工播放。而羅林斯也表示自己今后在做出決定時一定會考慮其他領(lǐng)導(dǎo)成員的意見。 ? 戴爾這種勇于自責(zé)的精神使得戴爾公司的員工們受到了很大的鼓舞。雖然不少業(yè)界人士認(rèn)為，戴爾的成功應(yīng)歸功于它的直銷模式。然而后來效仿戴爾公司直銷做法的 PC制造商也不止一家，但他們都沒能取得類似戴爾公司的成功。這就說明在直銷模式之外，戴爾公司還擁有著其它科技公司所沒有的獨(dú)特的管理經(jīng)驗。 那么戴爾公司成功的真正秘密究竟是什么？簡而言之，即戴爾公司精益求精的精神和面臨困難時執(zhí)著的信念。戴爾公司的信條是：不滿足于已有的成功，而是將目光盯向了未來；一旦發(fā)現(xiàn)問題，就得馬上解決問題，任何公司領(lǐng)導(dǎo)都不得推卸自己的責(zé)任。與別的 CEO辦事作風(fēng)所不同的是，戴爾要求公司一旦決定上馬某項產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品上市后就應(yīng)該達(dá)到它贏利的目的，這也就要求公司管理階層在市場調(diào)查方面做好隨時應(yīng)變的準(zhǔn)備。 ? 戴爾本人最看重的是公司市場銷售的運(yùn)營利潤。戴爾認(rèn)為，為了戴爾公司的長期利潤，公司就必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價格優(yōu)勢，但價格的競爭力并不等于自己去做短期賠本的買賣。這也就要求公司管理階層在壓縮開支方面想盡一切辦法。羅林斯表示，在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節(jié)約開支的人將被當(dāng)成英雄。 這種精益求精的精神和踏實穩(wěn)健的市場作風(fēng)，正是其它一些公司所無法效仿的東西。美林公司的分析師史蒂文 米盧諾維奇表示，要效仿戴爾公司的管理經(jīng)驗就好比其它籃球運(yùn)動員要學(xué)習(xí)飛人喬丹的投籃技術(shù)，即往往得到的是“看得懂卻做不來”的結(jié)果。 ? 雖然今天戴爾公司已經(jīng)成長為世界著名的科技公司，其市場銷售業(yè)績也讓其它競爭對手們羨慕不已，但戴爾卻表示，戴爾公司一刻也不能忽視自己的市場壓力。也正因為如此，戴爾時時表示，戴爾公司的上下級之間、員工之間一定要精誠合作共闖市場。 在過去的幾年中，戴爾公司在進(jìn)軍高端服務(wù)器市場的過程并不是很順利，但戴爾表示，隨著技術(shù)的日益發(fā)展，低端市場仍將有著很大的銷售增長潛力。是隨著科技消費(fèi)市場的日趨成熟，戴爾公司以往的市場經(jīng)驗就顯得更為有利。尤其是戴爾公司目前也逐漸加大的自己研發(fā)資金總量的投入，加上該公司成功的市場經(jīng)驗，我們有理由認(rèn)為戴爾公司將有著不錯的市場發(fā)展前景。(原文作者： Andrew Park等；明月編譯 ) ? 缺乏對環(huán)境趨勢的把握導(dǎo)致失敗 克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，由于石油危機(jī)， 1979年一年就虧損 7億美元，打破美國有史以來的最多紀(jì)錄。是什么原因造成的呢 ?既不是質(zhì)量上的原因，也不是服務(wù)上的原因，克萊斯勒汽車公司造的車技術(shù)質(zhì)量一直很好。關(guān)鍵是戰(zhàn)略決策失誤： 1973年發(fā)生了一次能源危機(jī)，嚴(yán)重沖擊了依靠能源的汽車制造業(yè)，當(dāng)時美國所有汽車公司都受到一定程度的損失，當(dāng)時美國的福特、通用等汽車公司吸收教訓(xùn)，把經(jīng)營方針來了一個一百八十度的大轉(zhuǎn)變，紛紛改變產(chǎn)品決策，而制造節(jié)油的小型汽車，而克萊勒汽車公司則不然，根本不考慮外部環(huán)境的變化，仍然生產(chǎn)耗油量的的大型汽車，以至于在 1978年再次爆發(fā)石油危機(jī)時，汽車售量大大下降，存貨山積，每天損失 200萬美元，虧損嚴(yán)重，瀕臨破產(chǎn)。最后公司老板不得不辭職，請雅科卡擔(dān)任總裁，并向美國聯(lián)邦政府申請 15億美元的政府貸款，才勉強(qiáng)維持了局面。 克萊斯勒的奇跡 汽車作為現(xiàn)代文明的標(biāo)志，其生動的發(fā)展歷史直到今天仍是人們茶余飯后的話題。綜觀汽車業(yè)的發(fā)展歷程，除亨利 福特在本世紀(jì)初，因推廣福特 T 型車而名噪一時外，亞柯卡的成功是汽車工業(yè)界誕生的又一奇跡。在 80 年代未期，美國各界社會名流和成千上萬的美國人民曾一致呼吁，請他競選國總統(tǒng)。由此可見他的成功及其影響是多么巨大和深入人心。 李 亞柯卡 1924 年 10 月 15 日生于美國賓夕法尼亞洲，父母都是意大利移民。父親尼科拉 亞柯卡于 1902 年到美國，曾從事過多種商業(yè)活動，母親安托萬內(nèi)特從事家務(wù)。亞柯卡只有姐弟二人，父親很有經(jīng)商能力，對他的熏陶很大，使他自小就立志成為一名有造就的實業(yè)家。 1946 年 7 月亞柯卡獲得普林斯頓研究生院的工程碩士學(xué)位之后，放棄了其它選擇，毅然決然地走上了他最感興趣的行業(yè) ——汽車制造業(yè)，最后經(jīng)過他多年的奮斗，于 1970 年 12 月 10 日就任美國福特公司總裁。但由于福特公司董事長的獨(dú)斷專橫及其它原因，1978 年 7 月 13 日，亞柯卡被福特公司解雇。毫無疑問，這是亞柯卡個人事業(yè)的一次嚴(yán)重挫折，但也正是這一挫折，為亞柯卡的個人發(fā)展提供了另一次契機(jī)，從而最終創(chuàng)造了屬于亞柯卡的經(jīng)營奇跡即使克萊斯勒的起死回生，亞柯卡的個人聲譽(yù)和事業(yè)因此也達(dá)到了頂峰。 亞柯卡經(jīng)營奇跡主要體現(xiàn)在將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司從死亡線上拯救起來。在亞柯卡就任克萊斯勒公司總裁職務(wù)時，面對的是這樣一幅經(jīng)營狀況： 進(jìn)入 70 年代以來，克萊斯勒公司業(yè)績不佳，從 1970 年到 1978 年的 9 年內(nèi)， 竟有 4 年虧損。加之 1979 年春天，中東政局動蕩，世界市場上石油價格暴漲， 這對于本就不堪一擊的克萊斯勒公司而言，無異于是雪上加霜。因為克萊斯勒公司是全美生產(chǎn)娛樂車輛和住房車輛的最大廠家，石油危機(jī)災(zāi)難一來，首先遭殃的是生產(chǎn)“油老虎產(chǎn)品”的廠家。 當(dāng)年克萊斯勒公司產(chǎn)品的市場占有率僅為 ％，庫存積壓汽車 8 萬余輛，虧損 11 億美元，創(chuàng)該公司虧損最高記錄，積欠各種債務(wù)高達(dá) 48 億美元，在全美 500 家大公司中排位驟跌至 17 位。 面對如此慘淡的經(jīng)營狀態(tài)，亞柯卡鄭重宣布，要在幾年內(nèi)不但使公司起死回生，而且使其達(dá)到生龍活虎狀態(tài)。并且規(guī)定在公司起死回生之，個人的年薪僅為 1 美元。在此之后，亞柯卡通過對公司內(nèi)部和行業(yè)競爭對手狀況的細(xì)致分析，憑借自己的經(jīng)營經(jīng)驗和積聚的管理知識，開出了改善克萊斯勒現(xiàn)狀的四劑藥方。 第一劑藥方 ——精簡機(jī)構(gòu)。亞柯卡認(rèn)為當(dāng)時的克萊斯勒公司在人員管理上存在以下幾個問題：即紀(jì)律松馳、管理混亂、人浮于事。為此，亞柯卡采取了以下辦法：第一，精簡高層領(lǐng)導(dǎo)，對于那些身居高位而無所事事者，統(tǒng)統(tǒng)撤掉。公司 38 個副總裁先后辭退了32 個，高層部門的 28 名經(jīng)理撤掉了 24 個。第二，壓縮企業(yè)規(guī)模。堅決關(guān)閉或出售那些不盈利的工廠和生產(chǎn) 線， 特別是那些使公司虧損最多的工廠。第三，削減雇員。亞柯卡先后解雇了 9 萬多名工人，直屬公司職工總?cè)藬?shù)由 16 萬降至 7 萬多人，裁員率超過 50％，經(jīng)紀(jì)人由 5800 人降低到 3700 人。其中僅1980 年一年，公司就裁減了 700 名白領(lǐng)職員，解雇了 850 名工人。盡管裁減職工是“悲慘的”，但不這樣做，公司就無法支撐下去。 第二劑藥方 ——挖掘人材。除精簡機(jī)構(gòu)以外，亞柯卡還極為重視人材的作用。因為扭轉(zhuǎn)局面，需要一批優(yōu)秀人材。這不能夠難倒亞柯卡，盡管他離開了福特公司，但他保留了多年工作的一本人材記錄本。依據(jù)該資料，連“挖” 帶拉，先后從福特公司搜羅到數(shù)名得力干將。 第三劑藥方 ——吸引顧客靠創(chuàng)新，產(chǎn)品經(jīng)營的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”二字。 為此，亞柯卡大力加強(qiáng)市場調(diào)研部門，由副總經(jīng)理斯珀利奇主管，針對汽車市場動態(tài)、消費(fèi)趨向、顧客特點偏好、燃料價格波動和家庭規(guī)模變化等與汽車銷售有關(guān)的大量問題，進(jìn)行廣泛而深入的調(diào)查分析，為生產(chǎn)提供決策的信息和依據(jù)，使生產(chǎn)決策者們變得耳聰目明。 第四劑藥方 ——大作廣告造影響。由于幾年前克萊斯勒“臭名”在外， 人們對其新產(chǎn)品總是半信半疑。要改變這一形勢，必須更多地借助于廣告輿論。亞柯卡不惜巨資作廣告。他制作了每段約 30 秒的廣告，在電視臺每天播送 60 余次，連續(xù)播出5 年；他還親自審定了幾條燴炙人口的廣告詞，如“買我們的車可以試用 30 天，不管什么原因， 30 天內(nèi)退貨，貨款照退”；“你們不能盲目地買汽車。你們比較一下吧，如果找不到比它更好的汽車，就買它”等等。 上述四劑藥方的實施，不但大大地優(yōu)化了該公司的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，同時也將克萊斯勒扭虧為盈，創(chuàng)造了汽車工業(yè)史上在最短時間內(nèi)使一個大公司起死回生的經(jīng)營神話，當(dāng)然我們應(yīng)該永遠(yuǎn)記住的或者說青史留名者是汽車工業(yè)界的巨子 ——李 亞柯卡。 ④創(chuàng)造出一種文化，支持戰(zhàn)略的實施，最后，不斷創(chuàng)造出新的能力、 戰(zhàn)略家必須關(guān)注的四大趨勢 ?服務(wù)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的單位超過了制造業(yè) ,波特從制造業(yè)總結(jié)出來的三大戰(zhàn)略逐步過時 ,現(xiàn)急需尋找與服務(wù)業(yè)相符的競爭戰(zhàn)略理論 。 ?市場需求的個性化使傳統(tǒng)的通過市場規(guī)模來獲得成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)在消失 ,速度與定制成為有效的競爭手段 。 ?網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)濟(jì)全球化改變了市場游戲規(guī)則 ,人們越來越多地在全球結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,在全球配置資源 。 ?知識這種復(fù)用性資產(chǎn)成為企業(yè)成長與競爭的最根本的依托 .