【正文】 者的任務(wù)成為一種使命、一種職業(yè)而不是一份簡單的工作。第二信念：所有人都希望成功，而成功是具 備感染力的。人們希望成為成功團(tuán)隊的一員。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建這樣的團(tuán)隊。在寶潔我們將此稱為高績效團(tuán)隊。 我們作為領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建高績效環(huán)境 ? 我想大家回憶一下今天早上的事。當(dāng)鬧鐘響起時，你鉆出被窩。你們中有多少人說，“今天要上學(xué)去了，我將盡力去失??？”請舉手！別不好意思啊，有人想失敗，對吧？多少人會去努力考不及格？你們都認(rèn)為這很荒謬是嗎？我希望你們牢記在心：沒有人希望失敗，沒有人想不及格。 但作為領(lǐng)導(dǎo)者，這如何體現(xiàn)在我們對待同事的方式上？ 在商業(yè)環(huán)境中，人們從來都沒有足夠的時間。很不 幸的是，我們有時候僅僅是抓住別人的錯誤，然后來糾正這些錯誤，而不是去努力發(fā)現(xiàn)人們的成功，然后將這些成功推升為更大的成功。 在軍隊里的時候，我?guī)Я说谝恢ш犖椋谴蠹s有 20 位士兵組成的一個排，他們大多沒有高中畢業(yè)。我面臨的考驗是教他們?nèi)绾纬晒?，然后利用他們的成功來鼓舞他們的自信心，以讓他們爭取更大成績、獲得更大成功。 由于成功是具有感染性的，一個成功通常會引發(fā)另一個成功，一個成功的人往往會影響另一個人走向成功。我們作為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是開啟這個成功的良性循環(huán)。 第三信念：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作 之一是人盡其才。 我們需要聘用適合公司的人才，并將他們安排到合適的崗位上。最近我與波音公司的首席執(zhí)行官詹姆斯麥克納尼（ JimMcNerney）交談了一次。他以前是寶潔的員工。詹姆斯說，在他擔(dān)任的每一個領(lǐng)導(dǎo)職位上，讓適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任合適的工作讓他花費了太多時間。那怎樣才能知道合適的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧狭四?？大家想一想讀書時最喜歡的功課，再想想你得分最高的功課。是不是同一門功課呢？人們喜歡做自己擅長的事。如果某人整天都不開心，他們應(yīng)該不在合適的崗位上?？梢詥査麄兓蛘哂^察他們是否喜歡自己現(xiàn)在 的工作。如果你運(yùn)營一家擁有 138,000 名員工的公司，你肯定希望員工在各自的工作崗位上能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。 第四信念：品格是一個領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特征。 這一信念源自我在軍隊的生活，也源自我在寶潔的職業(yè)生涯。我將品格界定為將組織的需要置于自身需要之上。在軍隊中，作為一名軍官，我會確保所有士兵都在我之前進(jìn)餐。這并不是因為我們的食品短缺。讓士兵們知道他們的健康比我自己的更重要是具有象征意義的。人們喜歡跟隨有性格的領(lǐng)導(dǎo)者?？铝炙箤⒋朔Q為“第五級領(lǐng)導(dǎo)”，他們的雄心是為組織存在 而不是為了自己 。 品格的一個重要方面是負(fù)起責(zé)任。我第一天出現(xiàn)在西點軍校時，我很快了解到自己是軍校中最低級別的學(xué)員，是一名新生，類似于地球上等級最低的生命體。在這第一天你對任何問題有 4 種回答方式：“是，長官。”“不是，長官?！薄伴L官，我不明白?！焙汀皼]有任何借口，長官?！? 現(xiàn)在想象一下，當(dāng)我穿上按壓整齊的褲子和擦亮的鞋子去列陣。我的朋友約翰在我旁邊，列陣時跨進(jìn)了一個小泥潭，將泥水濺到了我的鞋子和褲子上。一位學(xué)長跑過來對我說，“麥睿博，你不能弄干凈自己的褲子嗎？你不能擦亮你的鞋嗎？” 我尋思了一下可選 答案，“是，長官”（這真算不上什么回答。）“不是，長官”（自尊心將成為問題）。在前幾周里，我會說，“長官，我不明白?！眱扇芎?，我被送到醫(yī)院進(jìn)行聽力測試。他們認(rèn)為我的聽力有點問題，其實只是因為我學(xué)東西比較慢而已。 最后我明白了，正確的答案是“沒有任何借口，長官。”沒有借口就是肩負(fù)責(zé)任。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果一切進(jìn)展順利，應(yīng)該嘉獎組織的成員。若出現(xiàn)了問題，那就負(fù)起責(zé)任吧。“沒有任何借口。以后絕不會再發(fā)生這個問題。” 貫徹這個理念時你必須小心翼翼。我和妻子對我們的孩子進(jìn)行了責(zé)任心訓(xùn)練，我們閱讀了大 量的家長讀物。有一天我們發(fā)現(xiàn)女兒的房間一團(tuán)糟。我們制定了一項計劃，準(zhǔn)備就這件事來教訓(xùn)女兒。她從她朋友的家里回來后直接進(jìn)了自己樓上的房間，我們也跟上了樓，我們之前做足了功課并以為一切盡在掌握。當(dāng)我們走進(jìn)她的房間準(zhǔn)備開始說道時，女兒看著我們說，“爸爸，我知道，我之前不應(yīng)該去外面玩的，我的房間很亂。我道歉。沒有借口。以后不會再發(fā)生這個問題?！蔽蚁虢o她上一課的意愿頓時煙消云散。因此，在灌輸這種理念時，你得明白你的對象是誰。 在西點軍校我還學(xué)會了選擇困難但正確的道路，而非容易但錯誤的道路。 這源于西點 軍校的學(xué)生祈禱文（ CadetPrayer）。你是否注意到容易的事情往往是錯誤的？我對寶潔員工的建議是，如果一件事情讓人感覺太容易，那就警惕起來，拿出懷疑態(tài)度。寶潔之所以能夠立業(yè) 170年是因為我們走了正確的道路，即便有時是很困難的。在出現(xiàn)任何潛在安全問題跡象時，我們要堅決將熱賣的產(chǎn)品下架；在行賄司空見慣的地方，我們要堅決拒絕行賄官員，等等。訓(xùn)練自己做正確的事情。如果你能做好，你將擁有美好的人生。第五信念：一支多元化的團(tuán)隊比成員背景單一化的團(tuán)隊更具創(chuàng)新力。 多元化在寶潔不可或缺，因為寶潔服務(wù)于各類消費者 并需要不斷推動創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔公司五大核心優(yōu)勢之一。 創(chuàng)新源于聯(lián)系和合作。科學(xué)歷史學(xué)家詹姆斯伯克（ JamesBurke）的紀(jì)錄片顯示，創(chuàng)新往往源自于似乎沒有交集的兩個想法的匯集。伯克是《 Connections》科學(xué)歷史系列片的編劇和制作人。成員背景多元化的團(tuán)隊能夠更好地匯集這些想法，因為他們會帶來更多可聯(lián)系的不同節(jié)點。 領(lǐng)導(dǎo)者的角色是為這種聯(lián)系和合作的發(fā)生創(chuàng)造環(huán)境。最高效的多元化團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者遵循“白金法則”：推已及人，將心比心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相當(dāng)了解與其共事的團(tuán)隊成員，這樣才能知道 他們 希望受到怎樣的對待。 第六信念：相對于員工的才干，無效的體系和文化是取得成績面臨的更大障礙。如果你是一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)出現(xiàn)問題時，在埋怨員工之前，仔細(xì)分析一下你是否領(lǐng)導(dǎo)有方。你制定了正確的策略嗎？你建立了正確的體系嗎？你營造了正確的文化嗎？ 我是在愛德華戴明（ EdwardsDeming）的一些培訓(xùn)課程中獲得這一信念的。戴明是全面質(zhì)量管理（ TotalQualityManagement）之父。在一次訓(xùn)練課上，戴明拿出一桶珠子。一些珠子是紅色的，一些是藍(lán)色的。他給我們一個塑料拍子，在塑料拍上分布了圓形小孔。他讓我們將塑料拍放進(jìn)珠子中震蕩，目標(biāo)是讓拍子上卡住的紅藍(lán)珠子數(shù)量一致。 我將拍子放在桶里不停地攪動，戴明會大聲對我說，“麥睿博，紅珠子太少！”我再把拍子方進(jìn)去搗鼓，試圖卡住更多紅珠子。我拿出拍子，發(fā)現(xiàn)藍(lán)珠子更多了。 他教了我兩件事。首先，不管你在一個體系里做什么，得出的結(jié)果是一般性的。另外，有時我們給員工的體系是不好的。后來我發(fā)現(xiàn)紅珠子和藍(lán)珠子的直徑是不一樣的。不管我怎么努力，拍子的設(shè)計只會讓更多的藍(lán)珠子被卡住。 這是對領(lǐng)導(dǎo)者在組織中指揮人員的一個極佳比喻：我們做領(lǐng)導(dǎo)的給員工一個體系，我們給他們策略，我們試圖引領(lǐng)他們，我們期望他們拿出更好的成績，但組織的設(shè)計往往促使他們拿出當(dāng)前的成績。因此，如果業(yè)績不佳，那么重新設(shè)計你的組織吧。 如果業(yè)績良好，就繼續(xù)推進(jìn)。 第七信念：組織中的一些成員不會 一直與你同行。 找到這些人的一條線索是看看誰經(jīng)常不開心。領(lǐng)導(dǎo)者的工作之一是確定那些不能繼續(xù)隨行的人，幫助他們認(rèn)識到問題所在，并幫助他們找到其他更有前景的職業(yè)。 第八信念：組織必須自我更新 對于任何組織和任何有機(jī)體來說，必須能夠自我增長。增長從定義上講就要求改變。改變要求更新。在瞬息萬變的當(dāng)今世界，如果一家組織要不斷增長和改進(jìn)，今天可接受的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)明天可能就無法接受。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須為組織中的成員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會，促進(jìn)他們的成長。 自我更新對于注重內(nèi)部培養(yǎng)的寶潔公司來說尤為 重要。在 1955 年首次出爐的“財富 50 強(qiáng)企業(yè)”中，目前只有包括寶潔公司在內(nèi)的 9 家企業(yè)仍榜上有名。是什么導(dǎo)致企業(yè)停止增長呢？是因為沒有建設(shè)需要的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須判定市場上哪些變化會導(dǎo)致你的業(yè)務(wù)被淘汰，并為未來發(fā)展建設(shè)正確的能力。 第九信念：招聘是重中之重。我們在招募未來的領(lǐng)導(dǎo)者和未來的朋友。這也是我今天為什么來到你們學(xué)校，為什么前往世界各地的學(xué)校的原因。領(lǐng)導(dǎo)者需要積極地招募人才以確保我們不斷提高水準(zhǔn)，同時衡量組織的更新水平。 寶潔公司是一家注重內(nèi)部培養(yǎng)的企業(yè)。當(dāng)我退休時，你們之中的一員可能擔(dān)任 我目前的職位，作為寶潔公司的股東，我將來的生計就要靠你了。因此，我要確保我們選擇的是絕對最好的人才，是我們公司未來的領(lǐng)導(dǎo)者。 第十信念：對領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗是在其不能親自坐陣的情況下或離開后的組織績效。 你是否已將組織能力提升至相當(dāng)?shù)乃剑灾廉?dāng)你不在的時候，組織能夠繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、增長和成功？或者，你構(gòu)筑了一個時刻不能離開你的組織？ 盡管這有點不可思議，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要打造的組織應(yīng)該有足夠能力，確保不管領(lǐng)導(dǎo)者是否在場，其業(yè)績不會受到顯著影響。只有這樣，你才能讓一個組織保持長盛不衰。謝謝大 家！